企業(yè)管理戰(zhàn)略管理母子公司戰(zhàn)略管理報告書

1、新華錦集團母子公司管理體系設計報告1目錄A. 母子公司管理綜述B. 母子公司管理戰(zhàn)略管理B.1 戰(zhàn)略管理B.2 年度經營方案制定和管理B.3 投資管理C. 母子公司管理人力資源管理C.1 人力資源管理概述C.2 經營者業(yè)績考核C.3 經營者鼓勵機制D. 母子公司管理財務管理D.1 集團財務管理模式D.2 預算管理D.3 財務委派管理D.4 資金管理D.5 審計管理E. 母子公司管理信息管理F. 母子公司管理品牌管理2A 母子公司管理綜述3母公司管理定位主要有投資控股型、戰(zhàn)略控股型和業(yè)務專注型三種模式，新華錦集團母公司管理模式定位于戰(zhàn)略控股型集團公司投資控股型集團公司戰(zhàn)略控股型集團公司業(yè)務專注型

2、集團公司不區(qū)分業(yè)務的企業(yè)收益最大化追求資本增值和戰(zhàn)略協(xié)同的相關多元化產業(yè)開展追求主導產業(yè)市場占有率與資本增值無明確的產業(yè)選擇,無核心企業(yè)有明確的產業(yè)選擇，有核心企業(yè)有明確的產業(yè)選擇，有核心企業(yè)資產管理資產管理、戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務深度管理精簡,多為投資、財務管理人員戰(zhàn)略管理和投資決策中心，不從事具體業(yè)務經營目的產業(yè)選擇核心功能總部經營公司主業(yè),人員多不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定、密切通過資本收益率等財物手段對被控子公司指導、監(jiān)控利用控股權支配重大決策和經營活動行政手段成長速度和衰落速度一樣快風險較大經營較為穩(wěn)健，風險適中由于單一業(yè)務，風險較大，除非是行業(yè)第一第二位勢大宇、現(xiàn)代、德隆GE、魯能母子公司關系控制方式特點

3、舉例IBM、AT&T新華錦集團總部應該定位于戰(zhàn)略控股型集團公司4為保證集團整體開展，應建立健全的母子公司管理體系，集團公司和各子公司之間應成為一個良性互動的整體集團公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團公司的職能如下：戰(zhàn)略型控股公司戰(zhàn)略管理中心投資決策中心人力資源管理中心財務管理中心品牌文化管理中心相應地，子公司作為業(yè)務經營單元，子公司的職責如下：信息管理中心開展公司的正常經營活動，盡最大努力提升公司業(yè)績；在集團公司的指導下，制定公司開展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團公司下達的戰(zhàn)略目標；在集團公司的指導下，編制年度經營方案和年度財務預算或執(zhí)行方案和預算指標；完善公司法人治理結構、組織架構、業(yè)務流程和相關管理制度；

4、構建科學合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動性；在集團公司的指導下，完善財務管理功能；推廣、貫徹集團的企業(yè)文化；定期向集團公司述職，及時反響各類信息；等等。5產權/利潤鼓勵經理努力程度績效規(guī)模市場競爭上崗競爭企業(yè)資源經理能力競爭鼓勵財務機制競聘機制治理機制利潤收益鼓勵機制 產權、競爭、公司治理與績效關系模型同時,集團需要建立標準的法人治理結構以產權為核心，以現(xiàn)代市場體系為根底，在企業(yè)各方的權利與合作方面建立標準的運作機制，使企業(yè)的價值最大化6子公司股東大會子公司經理層子公司董事會子公司監(jiān)事會委托代理委托代理委托監(jiān)督監(jiān)督母公司影響所有權控制權經營權子公司法人治理結構母子公

5、司法人治理結構的標準和有效運行，促使所有權、控制權和經營權的別離與合作7集團對子公司管理主要通過向子公司委派董事、監(jiān)事、財務總監(jiān)來行使對子公司的決策與管理股東大會董事會經理層委托委托股東大會董事會經理層委托委托母公司子公司委派董事委派財務總監(jiān)子公司高層定期述職報告母公司定期審計/檢查委派監(jiān)事注:鑒于當前集團現(xiàn)狀,還是以委派財務負責人為主,逐漸向委派財務總監(jiān)過渡，具體的財務委派方面的說明，見財務管理部份。8法人治理結構有效發(fā)揮的關鍵在于相關組織結構、職責和制度的完善法人治理作用的有效發(fā)揮董事會、監(jiān)事會以及相關專業(yè)委員會的完善和建立，保證責任具體落實到人法人組織結構內相互促進、監(jiān)督和制約的職責得到

6、切實的明確內外部制度的建立和有效運行 9集團母公司與子公司的相關機構設置董事會薪酬委員會戰(zhàn)略和預算委員會投資評審委員會總裁監(jiān)事會總經理母公司公司治理結構子公司公司治理結構股東大會董事會監(jiān)事會股東大會10以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為出發(fā)點，理順公司母子公司間控制系統(tǒng)系統(tǒng)充分發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的監(jiān)督職能加強對子公司經營層的選拔、考核和任免，加強對子公司整體人力資源開展的指導所有權與經營權真正別離：逐步減少直接參與經營的董事的數(shù)量，監(jiān)督和執(zhí)行分開構建溝通渠道，實現(xiàn)文件傳達、員工交流、工作匯報宣傳等功能加強財務預算、經營業(yè)績等方面控制根據(jù)公司的開展戰(zhàn)略，進行組織結構調整，解決責權分配、管理控制的問題11子公司董事會

7、按照?公司法?、?公司章程?要求而建立，集團通過委派董事，充分發(fā)揮董事職責董事會權力/義務董事會功能董事會職責重大經營決策權監(jiān)督經理人員的經濟行為董事會權力1業(yè)務執(zhí)行權重大問題與日常事務業(yè)務執(zhí)行權在普通事項和特別事項業(yè)務執(zhí)行權2提議權3股東大會召集權董事會義務1召集股東大會的義務2向股東大會報告的義務3關于會計表冊的義務4備置章程基各項簿冊的義務5申請公司重整的義務6申請公司破產的義務7通知公司解散的義務負責召集股東大會，并向股東大會報告工作執(zhí)行股東大會決議執(zhí)行年度的經營方案和投資方案制定年度財務預算和決算方案制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案制定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債務

8、的方案擬定公司合并、分立解散的方案決定公司內部管理機制的設置聘請或解聘公司經理，根據(jù)經理的提名，聘請或解聘公司副經理、財務負責人，決定其薪酬事項制定公司的根本管理制度12子公司層面建立標準的監(jiān)事會管理制度，集團通過派駐監(jiān)事，實現(xiàn)對子公司經營的有效監(jiān)督監(jiān)事會權力/義務監(jiān)事會功能監(jiān)事會職責有效保護股東和員工權益監(jiān)事會權力和義務1監(jiān)事有權檢查公司業(yè)務及財務狀況，審核會計帳冊和文件，有權要求董事或總經理提供有關情況報告2有權列席董事會會議3監(jiān)事不得利用其在公司的地位和職權謀取私利，不得利用職權接受賄賂或非法收入，不得侵占公司財產4不得泄漏公司秘密，不得從事與公司經營密切相關的營業(yè)活動5監(jiān)事任職期間提前

9、辭職，應向監(jiān)事會提交書面辭職報告審查公司財務對董事、經理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進行監(jiān)督當董事、經理的行為損害公司的利益時，要求董事、經理予以糾正提議召開臨時股東大會可以列席董事會會議13B 母子公司管理戰(zhàn)略管理14B.1 戰(zhàn)略管理15集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團財務管理集團經營方案管理子公司財務管理子公司財務管理子公司經營方案子公司經營方案集團績效管理子公司績效指標子公司績效指標子公司戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團通過橫向和縱向兩個方向的分解和控制，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和控制：通過縱向的母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略的可執(zhí)行性和逐步細化；通過戰(zhàn)略規(guī)劃的橫線分解，確保對子公司層面職能

10、戰(zhàn)略的有效監(jiān)控。集團母子公司戰(zhàn)略管理框架16集團母子公司戰(zhàn)略管理的目的標準子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，指導各子公司明確自身的戰(zhàn)略開展方向，包括各業(yè)務單元未來的戰(zhàn)略開展目標：在哪些市場及如何進行競爭，實現(xiàn)目標及資源需求；并定期向前滾動修改；指導制定子公司的未來開展戰(zhàn)略，通過對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，保證集團整體戰(zhàn)略開展方向和各子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的實現(xiàn)，加強集團總部與子公司之間的信息聯(lián)系，加強基層員工對集團整體開展的方向感和向心力，確保集團總部對基層情況的了解；制定與戰(zhàn)略目標一致、又有現(xiàn)實根底的年度目標，確保經營指導和經營方案的落實。17集團母子公司戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團的整體開展戰(zhàn)略和子公司的開展

11、戰(zhàn)略、經營方案提供協(xié)調一致的機制集團整體戰(zhàn)略集團整體定位集團開展目標子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略定位子公司開展目標子公司戰(zhàn)略定位子公司開展目標集團母子公司間通過正式戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理流程實現(xiàn)子公司戰(zhàn)略和集團整體的戰(zhàn)略相協(xié)調一致集團經營方案子公司經營方案子公司經營方案母子公司的戰(zhàn)略管理提供了母子公司間相互協(xié)調和信息溝通的框架18集團母子公司戰(zhàn)略管理流程說明集團整體開展定位和目標分解集團開展目標為子公司戰(zhàn)略定位和開展目標集團戰(zhàn)略與預算委員會子公司董事會集團戰(zhàn)略開展部 子公司領導班子對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃質詢，提出修改指導按照修改指導，對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿修改，形成二稿按照子公司戰(zhàn)略開展目標，草擬子公司戰(zhàn)略規(guī)

12、劃初稿確定子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，形成正式稿行業(yè)和內部信息收集、統(tǒng)計和提交執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成經營方案、業(yè)績考核等宏觀信息收集、研究，內部信息聯(lián)系，決策支持，確保集團總體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的“無縫聯(lián)結和相互協(xié)調集團對于子公司開展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的指導過程側重于兩個“自上而下和“自下而上19集團母子公司戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略目標設定制定戰(zhàn)略確認戰(zhàn)略規(guī)劃董事會確定集團戰(zhàn)略定位和開展目標指導聚集內外部信息，提出集團的具體開展戰(zhàn)略規(guī)劃提出子公司業(yè)務的未來開展設想統(tǒng)計本子公司的業(yè)務、財務、人員等各個方面信息確定子公司戰(zhàn)略定位與開展目標提出子公司五年開展目標根據(jù)子公司的五年戰(zhàn)略開展目標確定子公司整體開展規(guī)劃，明確舉措以子公司

13、的開展規(guī)劃為指導，依據(jù)自身情況市場、產品等現(xiàn)實數(shù)據(jù)支持，提出子公司在市場、產品、財務、人力的具體開展規(guī)劃草案召集相關部門評審和質詢子公司的開展規(guī)劃草案根據(jù)集團對草案意見，修改子公司的開展規(guī)劃草案，形成開展規(guī)劃草案的二稿子公司董事會審批將開展規(guī)劃二稿通過子公司董事會，確定子公司的開展的各項指標業(yè)務業(yè)績、財務、人力資源、管理等下發(fā)正式的子公司開展規(guī)劃，子公司根據(jù)開展規(guī)劃，編制年度經營方案，同時集團總部根據(jù)確定的各項開展指標，考核子公司經營業(yè)績集團/董事會集團戰(zhàn)略與預算委員會子公司董事會集團戰(zhàn)略開展部子公司高管子公司中層20集團子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃需要集團高層、戰(zhàn)略開展部人員、子公司協(xié)同努力來完成戰(zhàn)略規(guī)

14、劃職能人員戰(zhàn)略開展部發(fā)動并領導戰(zhàn)略規(guī)劃流程審查、質詢、核準(或否決)戰(zhàn)略規(guī)劃，并負責實施集團領導層(從子公司負責人至集團總經理)子公司和下屬各業(yè)務實體牽頭組織戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行指導起草、匯總子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃起草跨子公司的戰(zhàn)略舉措，匯總整體戰(zhàn)略對集團整體戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略及下屬業(yè)務單位的戰(zhàn)略進行分析，并提出參考意見協(xié)助集團領導安排戰(zhàn)略規(guī)劃流程中的行政事務提供關鍵資料(如：市場分析、收入預測、利潤預測)供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進行分析對子公司戰(zhàn)略方案提出修改建議，實時反映戰(zhàn)略方案執(zhí)行情況21在集團子公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，集團高層、戰(zhàn)略開展部人員、子公司各有不同的職責戰(zhàn)略開展部戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與宣貫集團戰(zhàn)略與預算委員會

15、子公司管理層確定集團的開展目標、業(yè)務組合以及集團整體的開展規(guī)劃；明確和批準子公司的戰(zhàn)略定位和開展目標；審核和批準子公司的戰(zhàn)略開展規(guī)劃，根據(jù)子公司的戰(zhàn)略開展目標，決定集團整體的資源分配和對其的支持力度。為集團總部的整體戰(zhàn)略制定、子公司戰(zhàn)略定位、開展目標確定提供信息支持和反響意見；根據(jù)子公司的戰(zhàn)略定位，制定子公司的開展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確子公司的戰(zhàn)略舉措；接受集團領導層子公司董事會對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢。為集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供專業(yè)咨詢支持；為集團整體的戰(zhàn)略目標和子公司戰(zhàn)略目標之間的協(xié)同提供協(xié)調機制；收集相關外部宏觀信息，負責集團整體戰(zhàn)略的決策支持；提供子公司戰(zhàn)略決策的框架，積極引導子公司的

16、戰(zhàn)略規(guī)劃；子公司戰(zhàn)略執(zhí)行的檢查、信息反響和指導。22子公司戰(zhàn)略規(guī)劃集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略定位和目標集團整體戰(zhàn)略要求子公司資源能力和現(xiàn)實情況約束戰(zhàn)略開展部的溝通協(xié)調作用戰(zhàn)略開展部的作用在于：將集團的整體戰(zhàn)略分解和落實為子公司的可執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略開展部通過戰(zhàn)略和預算委員會、子公司董事會聯(lián)結集團高層領導與子公司領導班子，將集團整體戰(zhàn)略細化和分解，幫助子公司制定表達集團整體戰(zhàn)略方向的戰(zhàn)略方案。23集團戰(zhàn)略管理過程中，戰(zhàn)略開展部的工作起到了牽頭角色戰(zhàn)略目標設定制定戰(zhàn)略確認戰(zhàn)略規(guī)劃明確子公司的開展方向取得各子公司對戰(zhàn)略開展目標的建議取得子公司業(yè)務開展、產品開發(fā)、人力資源等方面的關鍵經營活動數(shù)據(jù)分析根據(jù)集團

17、整體的開展目標制定子公司的五年分解目標將批準后的各子公司開展目標傳達給各子公司協(xié)助/催促各子公司制定業(yè)務戰(zhàn)略按子公司五年目標及上述分析結果，指導制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿召集相關人員，根據(jù)集團現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議題，分析子公司的戰(zhàn)略開展規(guī)劃并提出意見敦促子公司根據(jù)集團領導子公司董事會意見對戰(zhàn)略規(guī)劃進行修訂，形成正式戰(zhàn)略規(guī)劃掌握子公司實際信息，并向集團領導層反映召集和安排各子公司的戰(zhàn)略質詢會協(xié)助集團領導分析各子公司所提出的規(guī)劃內容，準備質詢問題參與質詢會提出質詢建議根據(jù)各子公司的戰(zhàn)略質詢決議/結論，指導形成正式戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的宣貫和推動執(zhí)行推動流程的角色擬定集團開展規(guī)劃的時間表并公布給全集團按需要召開目標協(xié)

18、調會，統(tǒng)一集團對于戰(zhàn)略開展目標的理解尤其是集團領導和子公司領導之間明確各子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案應包含的重點工作組織匯報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿和二稿開展質詢準備工作和安排質詢工作的具體方案質詢準備材料的齊備相關人員的通知將最后定稿的年度規(guī)劃在內按需要公布，供財務和人力資源部門進行配套的資金方案、訂立業(yè)績合同形成戰(zhàn)略工作內容24戰(zhàn)略規(guī)劃方案成為子公司開展的指導文件，子公司按戰(zhàn)略方案確定經營方案、預算和人力資源等戰(zhàn)略規(guī)劃方案成為集團管理子公司的根底文件，戰(zhàn)略開展部按照戰(zhàn)略方案對子公司進行業(yè)績監(jiān)督董事會對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的批準表達為董事意志集團總部戰(zhàn)略指導和影響表達大股東意志戰(zhàn)略與預算委員會子公司董事會反映子公司資源

19、能力子公司領導班子戰(zhàn)略開展部集團對子公司的戰(zhàn)略定位和要求子公司戰(zhàn)略定位和目標子公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案子公司戰(zhàn)略規(guī)劃草稿質詢戰(zhàn)略開展部指導子公司，根據(jù)戰(zhàn)略與預算委員會意見對戰(zhàn)略規(guī)劃草稿進行修改戰(zhàn)略開展部子公司領導班子子公司戰(zhàn)略規(guī)劃批準生效，對子公司的開展進行指導戰(zhàn)略開展部子公司領導班子戰(zhàn)略開展部通過標準的母子公司管理發(fā)揮對子公司的戰(zhàn)略影響子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃通過“集團戰(zhàn)略與預算委員會和 “子公司董事會，一方面確保了子公司戰(zhàn)略符合集團要求，另一方面確保了子公司能夠建立正規(guī)的法人治理結構，確保子公司的形式獨立性。25主要內容 子公司前期戰(zhàn)略執(zhí)行情況1 子公司現(xiàn)狀 子公司業(yè)務現(xiàn)狀業(yè)務組和現(xiàn)狀主要開展時機主要威脅

20、銷售渠道市場分布財務狀況利潤本錢子公司戰(zhàn)略定位1 子公司整體定位子公司業(yè)務組合主要開展時機各業(yè)務搭配2 子公司經營及財務目標預測*總銷售額/總營業(yè)收入相關費用指標3 主要資源需求預測資金投入人力資源母子公司戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)點之一：子公司戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標確實定26主要內容 子公司戰(zhàn)略目標1 子公司戰(zhàn)略目標 子公司業(yè)務現(xiàn)狀業(yè)務組合主要開展時機主要產品搭配銷售渠道市場分布新市場時機2 子公司經營及財務目標預測財務狀況利潤方案本錢方案子公司主要業(yè)務開展、業(yè)績及趨勢3 主要資源需求預測資本投資人力資源子公司戰(zhàn)略舉措1 子公司業(yè)務開發(fā)舉措子公司未來五年業(yè)務組合進入哪些新業(yè)務行業(yè)放棄哪些產業(yè)各業(yè)務行業(yè)的

21、開展側重點主要戰(zhàn)略舉措新投資、合資、合作、兼并收購關、停、并、轉業(yè)務組合及組織架構的調整2 子公司渠道拓展舉措渠道開發(fā)措施渠道維護政策和措施3 子公司市場開發(fā)舉措相關市場開發(fā)方案4 子公司其他戰(zhàn)略舉措母子公司戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)點之二：子公司開展規(guī)劃草案制定27主要內容子公司戰(zhàn)略舉措意見1 子公司戰(zhàn)略目標建議2 子公司業(yè)務舉措建議業(yè)務組合建議新產品業(yè)務建議3 子公司渠道拓展舉措意見4 子公司市場開發(fā)舉措意見子公司戰(zhàn)略舉措1 子公司業(yè)務開發(fā)舉措子公司未來五年業(yè)務組合進入哪些新業(yè)務行業(yè)放棄哪些產業(yè)各業(yè)務行業(yè)的開展側重點主要戰(zhàn)略舉措新投資、合資、合作、兼并收購關、停、并、轉業(yè)務組合及組織架構的調整2

22、子公司渠道拓展舉措渠道開發(fā)措施渠道維護政策和措施3 子公司市場開發(fā)舉措相關市場開發(fā)方案4 子公司其他戰(zhàn)略舉措母子公司戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)點之三：子公司開展規(guī)劃草案質詢28主要內容子公司資源需求1 子公司財務方案未來財務安排產品利潤率相關費用單位現(xiàn)金本錢銷售收入增長率財務支持安排新產品研發(fā)、開發(fā)資金需求市場、渠道等費用相關效益指標投資回報率新業(yè)務利潤率產業(yè)效益指標，單位產品利潤，單位產品本錢2 子公司人力資源方案各類人才需求方案各類人才來源3 其他資源需求方案子公司戰(zhàn)略舉措1 子公司業(yè)務開發(fā)舉措子公司未來五年業(yè)務組合進入哪些新業(yè)務行業(yè)放棄哪些產業(yè)各業(yè)務行業(yè)的開展側重點主要戰(zhàn)略舉措新投資、合資、合作

23、、兼并收購關、停、并、轉業(yè)務組合及組織架構的調整2 子公司渠道拓展舉措渠道開發(fā)措施渠道維護政策和措施3 子公司市場開發(fā)舉措相關市場開發(fā)方案4 子公司其他戰(zhàn)略舉措母子公司戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)點之四：子公司開展規(guī)劃二稿制定29主要內容 子公司戰(zhàn)略方案子公司戰(zhàn)略目標業(yè)務目標業(yè)務組合新產品業(yè)務開展目標市場目標市場分布渠道目標利潤本錢子公司戰(zhàn)略舉措業(yè)務舉措市場舉措渠道舉措子公司資源需求子公司資金需求子公司人力資源需求子公司其他資源要求子公司年度經營方案分解1 子公司年度經營目標年度經營方案業(yè)績方案財務方案市場和渠道方案經營舉措方案市場、產品方案2 子公司年度財務目標預測總銷售額/總營業(yè)收入相關費用指標3

24、主要資源年度方案投資人力資源母子公司戰(zhàn)略管理的關鍵環(huán)節(jié)點之五：子公司開展規(guī)劃定稿30集團整體戰(zhàn)略反響調整子公司戰(zhàn)略反響調整子公司經營方案反響調整子公司關鍵業(yè)績指標1234分解細化分解細化分解細化母子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行依靠逐步的細化分解； 由集團戰(zhàn)略到子公司關鍵業(yè)績指標，集團的總體目標在現(xiàn)有的資源約束下，逐步落實和細化，可執(zhí)行性越來越強；通過對子公司經營方案、業(yè)務績效的考核、鼓勵和管理，促進集團總體戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行集團戰(zhàn)略規(guī)劃的調整分為定期和不定期兩種不同形式；定期的戰(zhàn)略調整，是通過對子公司經營方案執(zhí)行的定期考核、反響，逐步驗證戰(zhàn)略的可執(zhí)行性，年度經營完成時，對照各子公司和集團

25、總體經營業(yè)績，對整體戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略進行維護；當經營環(huán)境發(fā)生重大變化時，應及時對整體戰(zhàn)略和各子公司戰(zhàn)略進行重新審查。戰(zhàn)略規(guī)劃的調整戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略調整集團母子公司戰(zhàn)略管理的執(zhí)行和調整31B.2 年度經營方案制定和管理32集團母子公司經營方案管理的目的和原那么目的原那么將戰(zhàn)略規(guī)劃的當年目標轉化為一個詳細的經營方案，作為集團領導層和子公司管理層之間的“業(yè)績合同集團總部通過對各子公司經營方案的嚴格質詢和考核，指導各子公司的經營運作子公司制定業(yè)績的期望指標，由集團通過對各子公司的嚴格質詢，保證業(yè)績指標的合理性和可操作性經營方案提供明確的經營及財務業(yè)績目標，以作為子公司負責人業(yè)績考核的依據(jù)子公司根據(jù)預算方案

26、掌握相應資源(人力、財務)的支配權和決定權33集團母子公司經營方案過程自上而下的期望值：自下而上的方案：匯總/質詢/考核重新調查一致的、有約束力的指標集團整體經營方案及年度目標子公司子公司子公司子公司的經營方案及年度目標切合實際、實施性強以戰(zhàn)略方案為根底樂于采納子公司的合理建議經常跟蹤考核以市場為起點、以事實為根底、并富有挑戰(zhàn)性市場營銷提供事實依據(jù)有具體的行動方案來支持方案產品客戶渠道市場人員34子公司年度經營方案是以子公司的歷年實際業(yè)績和集團戰(zhàn)略規(guī)劃為根底制定的子公司的年度經營方案在強調戰(zhàn)略執(zhí)行的同時，必須與子公司實際情況相結合，在歷年經營業(yè)績和業(yè)務開展的歷史開展根底之上確定子公司的年度經營

27、方案年度經營方案以戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司歷史數(shù)據(jù)為根底；年度經營方案覆蓋子公司年度內的業(yè)務開展、費用本錢預算和重大投資事項；年度經營方案是子公司開展各項工作的根底。以集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃為根底，將集團對子公司的戰(zhàn)略定位和業(yè)務要求進行細化，明確為可以實行年度經營方案，通過年度經營方案的執(zhí)行落實整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)35集團年度經營方案子公司的年度經營方案匯總成為集團整體的年度經營方案子公司歷年經營業(yè)績對子公司制定年度經營方案方案的支持作用同時，年度經營方案的執(zhí)行情況構成集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的驗證和調整根底集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略規(guī)劃子公司年度經營方案子公司年度經營方案執(zhí)行信息歷年子公

28、司經營業(yè)績數(shù)據(jù)通過子公司年度經營方案執(zhí)行情況的反響，集團對整體的戰(zhàn)略規(guī)劃本身和戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行驗證和調整36集團母子公司年度經營方案戰(zhàn)略與預算委員會子公司董事會集團總部戰(zhàn)略開展部董事會/集團下達期望業(yè)績指標經營/預算方案的起草匯總/質詢/修正經營/預算方案經營/預算方案的最終確定子公司相關部門子公司高管子公司戰(zhàn)略規(guī)劃子公司歷年經營業(yè)績確定年度經營目標審定年度經營目標編制年度經營方案審核年度經營方案審核年度經營方案子公司業(yè)績指標、預算，產品、市場、渠道、投資等多個方面的方案對子公司年度經營方案質詢根據(jù)質詢意見，修正子公司年度經營方案二審年度經營方案二審年度經營方案批準年度經營方案正式年度經營方案

29、成為子公司經營的根底下發(fā)執(zhí)行經營方案注：由于年度經營方案最終落實到預算，所以，對經營方案的監(jiān)控實際上也就是對預算執(zhí)行的監(jiān)控；在財務預算管理中，對預算差異控制進行了說明。37不同的層面，經營方案工作的重點不同b. 子公司側重點 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標概述主要經營業(yè)績指標及方案主要經營舉措、時間表及資源 方案與目標差異及缺口補償措施風險分析及防范措施 財務預算方案匯總各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標概述，進行合理平衡、調整按業(yè)務種類匯總各子公司業(yè)績指標和方案根據(jù)當前經營活動重點確定集團關鍵業(yè)績指標綜合、統(tǒng)籌安排子公司的經營舉措關鍵新業(yè)務投資舉措明確集團投入各種資源和在各業(yè)務中的比例在集團總部層面開展全局性工

30、作提出全集團的年度投資安排，明確投資重點匯總并綜合各子公司的方案，以及新投資方案，與集團目標進行比較對子公司的方案進行合理提升要求全面對集團經營過程中可能出現(xiàn)的風險進行分析，提出綜合防范方案和措施集團整體的財務預算和子公司預算方案的匯總明確子公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度的目標，進行合理調整，明確子公司資源需求和能力要求按業(yè)務單位統(tǒng)計子公司業(yè)績指標和方案根據(jù)當前經營活動重點確定子公司關鍵指標綜合、統(tǒng)籌子公司的重大經營舉措，并上報集團在子公司層面開展整合、協(xié)調，進一步發(fā)揮規(guī)模、協(xié)同效應編制子公司的詳細年度經營方案子公司年度目標進行比較，進一步提出整合、調整舉措匯總、評價子公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的風險分析，提出綜

31、合防范方案和措施主要為子公司實現(xiàn)年度經營方案編制預算方案a. 集團總部側重點38子公司年度經營方案編制流程的根底工作主要內容根據(jù)市場情況，制定各業(yè)務產品的銷量目標和走勢銷售價格和利潤預測提出具體舉措預測這些舉措可能帶來的效應根據(jù)以前年度有關報表分析預算目標歷史完成情況，修正下一年度市場預測銷售預測分析以前年度有關報表制定總體本錢目標(通常是營業(yè)收入的百分比)根據(jù)下一年度的銷售預測和本錢目標，制定各項運營本錢匯總具體市場舉措及本錢舉措，從而確定本錢預算預測各業(yè)務產品的走勢和市場需求根據(jù)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，提出可能的投資需求起草初步的、詳細的投資方案進行可行性分析根據(jù)盈利目標來調整方案運營本錢資本投

32、資子公司重大戰(zhàn)略舉措分解步驟子公司新產品方案包括：研發(fā)、市場開發(fā)等舉措子公司實業(yè)化舉措包括：戰(zhàn)略聯(lián)合、購并等舉措子公司重大人事舉措子公司渠道、組織等其他方面重大舉措其它重要工作39經營方案編制流程的根底工作 銷售預測主要活動分析子公司自身現(xiàn)狀和市場情況，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和以前的年度業(yè)績，制定總體銷售目標根據(jù)自身戰(zhàn)略重點和優(yōu)勢，把總體市場份額細分到不同細分市場/客戶群確定子公司重點開展的目標產品和重點區(qū)域市場制定開展重點產品的具體舉措，包括是否進行實業(yè)化、銷售渠道改造、產品設計等考慮各項舉措的相應財務、人力和技術要求預測每項舉措能帶來的收入和所需投入，計算凈現(xiàn)值進行敏感性分析，做出銷售預測內容分析子

33、公司銷售形勢，確定各業(yè)務產品的銷售目標提出具體的舉措產品和市場舉措可行性分析40經營方案流程的根底工作運營本錢 主要活動分析以前年度損益表和資產負債表確認損益表中各項本錢驅動因素計算運營各項本錢指標根據(jù)市場、技術的開展趨勢，制定目標運營本錢占收入的百分比根據(jù)年度的銷售預測和運營本錢占收入的百分比確定總體本錢目標根據(jù)各項本錢的驅動因素和各項本錢占總收入的百分比進行計算提出并分析控制本錢的具體舉措根據(jù)各市場舉措及本錢舉措，參照總目標修訂有關各項本錢內容分析以前年度有關報表制定總體本錢目標制定具體各項運營本錢綜合各因素確定預算本錢41經營方案流程的根底工作 投資方案主要活動根據(jù)子公司的實際狀況，分析

34、投資需求對各項投資需求進行優(yōu)先排序根據(jù)各工程所屬業(yè)務類型投資常規(guī)，以及自身投資工程所涉及市場、技術的特點起草初步的、詳細的工程投資方案參照工程所屬行業(yè)慣例，初步提出投資資金分步到位方案分析每個工程的投資回報、必要性及可行性根據(jù)分析對工程重新進行優(yōu)先排序匯總各投資方案，公司總部財務中心根據(jù)年度資金盤子作出統(tǒng)籌建議批準后生成最終投資方案下達工程投資任務內容預測投資需求制定各工程初步投資方案可行性研究整體投資方案的最終確定42經營方案流程的根底工作 其他工作內容主要活動內容子公司重大戰(zhàn)略舉措分解步驟子公司新產品方案包括：研發(fā)、市場開發(fā)等舉措子公司重大人事舉措和人力資源措施子公司渠道、組織等其他方面重

35、大舉措根據(jù)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度目標，明確資公司為完成任務的戰(zhàn)略舉措和步驟根據(jù)集團的通盤考慮和子公司的經營實際制定相應的具體實施方案確定子公司重點開展的產品和產品業(yè)務組合制定推進核心產品研發(fā)和實業(yè)化的方案制定增強競爭能力的其他舉措和步驟明確子公司的人力資源現(xiàn)狀確定子公司人力資源的開展方案和工作步驟明確子公司需要完成的其他工作任務其它需要集團配合完成的經營工作43B.3 投資管理44集團戰(zhàn)略開展部投資管理的組織構架集團公司董事會投資評審委員會戰(zhàn)略開展部錦隆公司正被篩選的工程運作中的創(chuàng)業(yè)公司45投資評審委員會、戰(zhàn)略開展部和錦隆公司在投資管理流程中起到關鍵作用投資評審委員會目標工作戰(zhàn)略開展部對集團的

36、新業(yè)務工程的篩選進行把關，為促進集團新業(yè)務開展提供專業(yè)意見，為董事會提供對新投資工程的決策支持采用把關式投資管理流程，決定工程的去留，把握退出策略，最大限度給集團帶來戰(zhàn)略性收益；明確集團對新工程、新產業(yè)開展的導向和對新工程、新產業(yè)開展的資源支持力度；制定并實施嚴格的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)立章程，監(jiān)督經營目標的實現(xiàn)，決定創(chuàng)業(yè)公司高層的招聘、業(yè)績考核等，同時做出戰(zhàn)略性的兼并、收購或聯(lián)盟決策目標工作輔助投資評審委員會做出投資決策，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)和投資時機，對開展工程提供信息收集：收集市場信息、行業(yè)信息等，為投資評審委員會提供工程來源；決策支持：考察工程實際情況，為投資評審委員會和董事會的決策和資源分配提供信息支持

37、；監(jiān)督和考核：對已經成立的新工程和新公司，監(jiān)督和檢查其運作，對其經營信息做到及時提供和及時反響錦隆公司目標工作支持和培育新創(chuàng)立公司，對新工程、新產業(yè)進行孵化信息收集：收集市場信息、行業(yè)信息等，為投資評審委員會提供工程來源；資源支持：為新成立的公司提供各種資源支持，孵化和培育新創(chuàng)立公司46集團投資管理的整體概貌退出運作支持工程決策和建立工程篩選征集工程工程征集全面的市場調研和環(huán)境分析系統(tǒng)的工程開發(fā)商業(yè)方案篩選可行性論證分析初步會談專題會談深入調研工程質詢投資決策工程確立內部(行政、財務、人事、法務)外部(政府關系，業(yè)務開發(fā)，招聘)整合進集團單獨上市出售戰(zhàn)略開展部錦隆公司主要負責部門主要工作戰(zhàn)略開

38、展部錦隆公司投資評審委員會戰(zhàn)略開展部錦隆公司資本運營部財務中心錦隆公司戰(zhàn)略開展部投資評審委員會戰(zhàn)略開展部錦隆公司資本運營部財務中心47集團的投資管理采用把關式投資、多里程碑考察和嚴格的流程制度確保新工程的成功工程篩選/扶植價值實現(xiàn)/成熟業(yè)務工程建立起始階段第一階段第二階段工程轉化審核審核審核把關式投資指導思想采用把關式投資手段，設置多個各部門參與的審查決策點以制定嚴格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設定客觀的里程碑，加強早期中止工程的力度向下授予相應的決定權，以增加實施速度與伸縮性創(chuàng)業(yè)公司扶植階段1階段2階段n里程碑 1里程碑 2里程碑 n-148集團戰(zhàn)略開展部投資管理：工程征集戰(zhàn)略與結構退出運作支持工

39、程建立工程篩選工程征集主要成功因素描述和工程所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內的個人和機構關系密切內部催化新行業(yè)機遇的能力是外部工程的主要來源具有通過關系才能得到的市場時機和擁有工程信息的中介機構關系密切的企業(yè)能先于其他風險資本競爭對手獲取最正確機遇內部產生新工程先于競爭對手，積極認定有大量機遇存在的行業(yè)必要時找出領域內的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術團體等機構創(chuàng)立業(yè)務49集團戰(zhàn)略開展部投資管理：工程篩選和工程建立戰(zhàn)略與結構退出運作支持工程建立工程篩選工程征集初步篩選以確定機遇的吸引力商業(yè)方案篩選初步會談專題會談深入調研及條款談判投資決策初步評審商業(yè)方案書，分析評價新工程的市場前景，決定是否繼續(xù)下去，確定

40、以后的討論專題評審集團開展新工程的資源能力，重點確定集團開展工程的資源欠缺之處，以確定是否需要進入深入調研階段對投資機遇進行徹底分析，對新工程的現(xiàn)金流進行分析，保證新工程的盈利性，并就是否引入合作伙伴進行決策就股東協(xié)議、公司章程及認購協(xié)議進行明確，并簽約投資子流程主要活動50工程篩選和工程建立的細述投資評審委員會例會工作量百分比主要工作決策方法建議文件5153040初選以確定是否進一步探索了解業(yè)務概念判斷人員素質總結初步評估及議題決定進一步會談就專題請專家參加咨詢會后取得專家評估結論綜合專家意見做出決策對議題清單中的所有問題進行徹底分析，起草條款書就條款書，法律文本談判，并進行投資10投資評審

41、委員會例會投資評審委員會例會后決策投資評審委員會例會正式商業(yè)方案書討論文稿專家評估報告對正式商業(yè)方案書意見投資條款書投資意見初步會談交流決策商業(yè)計劃篩選投資決策專題會談交流決策深入調研及條款談判深入調研財務分析條款書投資評審委員會會議紀要投資授權書商業(yè)方案初稿篩選清單初步會談小結討論文稿投資評審委員會例會后決策工程正式運作51集團戰(zhàn)略開展部投資管理：工程運作投資評審委員會工程投資首輪投資后的開展(成長期)業(yè)務穩(wěn)步開展(成熟期)退出鑒定工程可行性及做投資決定審批工程工作方案，設置進展里程碑用預設里程碑來鑒定新公司進展，做追加/中止投資決定制定審批未來工作進展里程碑協(xié)調解決運作中重大問題決定包括內

42、部整合、兼并收購及上市在內的策略制定與決定集團退出策略戰(zhàn)略開展部工程可行性深入調研下屬新公司去/留決策前的深入調研與內部整合、兼并收購、上市等有關的深入調研新公司運作中的市場及客戶信息等與新公司退出策略有關的深入調研錦隆公司請求總部職能部門給予下屬新公司的職能支持在業(yè)務成熟時，協(xié)助新公司建立自有重要職能部門協(xié)助下屬新公司的業(yè)務運作，包括市場關系建立，營銷與客戶支持等協(xié)調與其它下屬新公司之間的關系與合作協(xié)助實施退出策略工商注冊(或首輪投資)追加投資追加投資工程可行性深入調研52在工程的運作支持上，集團對新工程的資源支持采用分階段投入的方式審核資金要求，階段性里程碑和時間框架批準，發(fā)放資金支持業(yè)務

43、建立流程創(chuàng)意退出業(yè)務孵化器業(yè)務開展價值實現(xiàn)項目建立工程孵化，新業(yè)務開展新工程運作和資源支持新業(yè)務快速開展可持續(xù)的收益增長主要工作重申商業(yè)方案使戰(zhàn)略目標與目前業(yè)務的目標一致確定最低的資金要求制定短期，可經市場考驗的階段性里程碑和時間框架制定階段性里程碑實施資金支持跟蹤階段性里程碑“去/留決定企業(yè)自主實施商業(yè)方案跟蹤主要指標參照階段性里程碑得到市場反響準備業(yè)績報告和要求投資評審委員會解決的問題清單根據(jù)實際業(yè)績審核階段性里程碑如果沒有問題，批準下一批資金支持如果沒有到達階段性里程碑的要求，決定適當?shù)难a救措施投資評審委員會批準重大決策把關式投資流程戰(zhàn)略開展部錦隆公司投資評審委員會錦隆公司戰(zhàn)略開展部投資

44、評審委員會主要負責部門53集團在新創(chuàng)立公司/新投資業(yè)務的不同開展階段采取不同的管理模式，把握控制的不同側重點階段成長期運作型成熟期管理模式管控型管理內容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務開拓市場政府關系組織結構與崗位設置人員招聘運作財務人事IT直接操作無參與54集團戰(zhàn)略開展部投資管理：新工程、新產業(yè)的價值實現(xiàn)和退出價值實現(xiàn)策略放棄管控保持管控業(yè)務開展良好但與集團業(yè)務關聯(lián)不大集團內缺乏相應資源支持其更大開展通過上市進行退出業(yè)務壯大良好開展前途與集團現(xiàn)有業(yè)務有重大關聯(lián)優(yōu)勢整合進集團現(xiàn)有業(yè)務群體把開展該業(yè)務的公司的管理權從錦隆公司轉入現(xiàn)有成熟業(yè)務的管理框架中，使之成為全資或控股的業(yè)務單元納入集團正式的母子公司管理框架

45、加強對新成立公司的業(yè)務指導，幫區(qū)確立正規(guī)的組織構架和流程制度條件方案措施變現(xiàn)投資的可能性研究市場，尋找感興趣的收購方，出讓局部或全部股權聘請投資銀行準備上市發(fā)行出售55集團投資管理的關鍵環(huán)節(jié)：商業(yè)方案書的評審商業(yè)方案書是集團開展對外開展工程投資的重要說明性文件，商業(yè)方案書的評審是投資管理的根底工作；商業(yè)方案書主要包含工程的市場前景、集團的資源能力、公司具體運作等方面信息，集團戰(zhàn)略開展部、投資評審委員會根據(jù)依據(jù)商業(yè)方案書確定集團對工程的投資金額、支持力度；商業(yè)方案書的原那么在于：客觀、真實、全面，商業(yè)方案書評審的原那么在于：評審制度完善、評審態(tài)度公正、評審要素全面56評審商業(yè)方案書的關鍵問題產品

46、或效勞管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述所建議成立的企業(yè)想到達什么目標?提供什么產品/效勞? 清晰地描述業(yè)務 從客戶和供給商的角度說明業(yè)務鏈的運作方式如何?客戶是那些人？客戶能取得何種價值?可能的競爭對手是誰?建議采用的組織結構如何?管理層有何專業(yè)知識及管理經驗?融資要求和方案如何?預期的風險和投資回報怎樣?如何實施?57評審商業(yè)方案書的關鍵問題產品有何特色或功能？目標客戶？產品向客戶提供何種價值定位？ (比方：把客戶未滿足的需求以及以產品滿足這些需求的方式制成表格)收入模式如何？產品處于何種開發(fā)周期？為將業(yè)務創(chuàng)意轉化為有形產品或效勞應做些什么

47、?該業(yè)務模式在其它地方經過證明嗎？有哪些成功先例?產品或效勞管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述58評審商業(yè)方案書的關鍵問題發(fā)起人是誰？他們有什么資歷、經驗和以往的成功業(yè)績？創(chuàng)意者對企業(yè)以后取得成功有多重要？管理層如何共同承擔管理職責？如，以表格的形式明確小組成員的職位和主要工作/職責未來如何強化管理隊伍？如，未來管理人員招聘方案和所需的技能產品或效勞管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述59評審商業(yè)方案書的關鍵問題產品的潛在市場規(guī)模多大？例如：從目標客戶的數(shù)量、售出的數(shù)量、銷售額等進行的計算所期望的

48、市場增長是多少？影響市場增長的關鍵因素是什么？誰是可能的競爭者？他們提供什么？競爭者的優(yōu)勢、弱點是什么？與對手相比，您的競爭態(tài)勢如何？比方：競爭者及其在關鍵標準工程如啟動時間、技術能力、獲得專有技術的能力、與供給商及客戶的特殊關系，等的評分表產品或效勞管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述60評審商業(yè)方案書的關鍵問題產品推廣的具體方案是什么?如何分銷產品？在分銷渠道中需要哪些合作伙伴?定價戰(zhàn)略怎樣?(例如，對不同的客戶細分，數(shù)量等應如何收費)產品或效勞管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述61評審商業(yè)方

49、案書的關鍵問題建議的組織架構是怎樣的?這一組織架構將如何有助于實現(xiàn)業(yè)務目標?需要哪些技能和怎樣的招聘方案? (如，以表格的方式明確職位總數(shù)，崗位職能描述，每個部門前3個職位所需的技能)業(yè)務范圍有多大? 即哪些業(yè)務由企業(yè)自主經營，哪些業(yè)務需要外包?是否已經確定戰(zhàn)略伙伴關系? 如果是，如何維護這些戰(zhàn)略伙伴關系? 如果不是，有哪些獲得合作伙伴的方案?是否已經確定了主要的供給商?如果是，如何維護這些供給關系?如果不是，有哪些獲得供給商的方案?產品或效勞管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述62評審商業(yè)方案書的關鍵問題具體的短期實施方案如何？如，標出了每個月

50、的具體工作的先后順序每項工作由誰負責？主要的里程碑是什么？各項工作之間的獨立性及相關性如何？五年實施方案如何？ 如，標出了每個季度的具體工作的規(guī)劃圖 每項工作由誰負責？主要的里程碑是什么？ 業(yè)務長期方案是否現(xiàn)實、可行？產品或效勞管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述63評審商業(yè)方案書的關鍵問題未來幾年財務預測中最好和最壞的情況如何？各個關鍵參數(shù)的主要假設如何？(如，市場份額、利潤率)單獨改變每個假設條件進行敏感度分析為了使風險最小化，應該如何規(guī)劃過渡步驟及應運對策？產品或效勞管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融

51、資內容概述64評審商業(yè)方案書的關鍵問題今后幾年至少到盈虧平衡之后一年對以下指標的預測：收入報表包括業(yè)務模型中所述的具體收入來源現(xiàn)金流量表公司價值評估資產負債表財務預測中所使用的關鍵假設有哪些？如，資本本錢、市場份額、利潤率等業(yè)務的融資要求是什么，已確定了哪些財務來源？如，包括總額和可能的融資來源的財務方案產品或效勞管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務系統(tǒng)和組織實施時間表機遇和風險融資規(guī)劃和融資內容概述65C 母子公司管理人力資源管理66C.1 人力資源管理概述67建立系統(tǒng)、標準的母子公司人力資源管理制度，首先要通過組織結構來界定母子公司人力資源管理關系董事會集團總裁人力資源部財務中心子公司戰(zhàn)略開展

52、部總經辦財務部審計部人力資源部其他部門投資評審委員會薪酬委員會戰(zhàn)略與預算委員會副總裁、總裁助理資本運營部總裁辦公室68母公司對子公司的人力資源管理主要是對人力資本進行管理人力資源管理人力資本管理人力資源管理監(jiān)事會經理層監(jiān)事會主席監(jiān)事總經理中層管理者一般員工董事會委派人員副總經理董事長董事財務委派人員子公司的董事長根本由集團高層兼任，監(jiān)事會成員對企業(yè)的經營在實際過程中發(fā)揮作用不大，為此，本人力資源管理方案的設計對象是子公司經營者，財務委派人員的管理在本報告的財務管理局部表達69人力資源管理的主要內容是業(yè)績考核、薪酬與鼓勵的管理業(yè)績考核人力資源管理人力資源管理的根本原那么20/80原那么：控制關鍵

53、人員；核心原那么：“誰出資，誰用人；誰管理，誰負責；逐級管理，逐級負責 ；因此，人力資源管理的核心為子公司經營者的管理，即經營者的業(yè)績考核和鼓勵機制的設計和管理。鼓勵機制70C.2 經營者業(yè)績考核71C.2.1 經營者業(yè)績考核管理概述72經營者業(yè)績評估的組織管理母公司對子公司的績效評估管理由母公司董事會下設的薪酬委員會全面負責，定期或不定期向董事會或董事長匯報績效評估結果；薪酬委員會的主任由集團總裁擔任，同時設立一名負責具體管理工作的副主任，成員由各副總裁、人力資源部部長和財務部門負責人組成，人力資源部部長擔任委員會秘書長。績效評估管理機構由母公司董事會下設的薪酬委員會成員及母公司相關部門的負

54、責人組成評估小組，負責具體實施，該評估小組在必要的情況下，也可聘請外部專家參與；集團人力資源部負責實施過程中的組織協(xié)調、數(shù)據(jù)的收集和歸類等工作?？冃гu估實施機構評估事項確認：在評估事項實施前，要明確績效評估對象、績效評估目的、績效評估目標及績效評估方法、時間、地點等；前期準備：根據(jù)績效評估要求，準備績效評估資料，擬定績效評估程序、工作要求及評估人員的培訓和學習，并向有關單位下發(fā)績效評估通知；評估實施過程：評估小組在規(guī)定的時間內，通過報表等資料的搜集、問卷、訪談等形式分析論證；評估報告：評估小組將評估結果首先向董事會進行匯報，董事會對報告提出質疑，工程評估小組負責解答并將報告中不完善的局部進行修

55、改?？冃гu估實施73經營者業(yè)績評估的目的 3 為經營者的自我診斷和培訓提供依據(jù)經營者業(yè)績考評的目的 2 為經營者報酬方案的制定和實施提供依據(jù)6 加強母公司和子公司經理層之間的溝通，顯示母公司對子公司經理層工作的監(jiān)督和評價處于正常狀態(tài) 4 為建立有效的監(jiān)督體系提供依據(jù)5 盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題或危機，促使經營者努力工作，以更好的改善企業(yè)業(yè)績7 向股東提供準確的信息1 為經營者的選拔提供依據(jù)74經營者業(yè)績評估的原那么2 目標原那么：考核指標必須與企業(yè)目標一致經營者業(yè)績考評的原那么3 客觀公正原那么：考核指標要客觀、科學、標準；考核內容、標準、方法和結果公開，做到考核過程透明，考核結論公正 1 責權一致

56、原那么：表達責任和權力的統(tǒng)一，以確保經營者業(yè)績目標的實現(xiàn)5 平衡原那么：評價指標的設置和評價方法的選擇，即要考慮以財務性指標為主的歷史因素，又要考慮非財務指標的企業(yè)開展因素4 可比原那么：評價業(yè)績時，應有一定的基準資料，與企業(yè)實現(xiàn)經營結果加以比較分析；評價指標的選擇和比較，要考慮行業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、經濟類別、管理難度等制約因素6 可操作性原那么：考核方法要符合實際，簡便易行，操作性強75經營者業(yè)績評估的對象及范圍：全資子公司和控股子公司的經營者全資子公司 易通達物流公司 錦源房地產開發(fā) 錦隆公司控股子公司 盈商針棉織品進出口公司 錦茂進出口公司 錦豐紡織 錦宜紡織 錦立泰進出口公司 海川發(fā)制品

57、進出口公司 海川對外貿易 海錦進出口公司 海潤進出口公司 海誠進出口公司 欣中基國際貿易公司 錦岳國際貿易76根據(jù)子公司業(yè)務在集團戰(zhàn)略中的定位和各業(yè)務運營的具體特點，將子公司分為效益型、成長型和嘗試型公司, 分別選取不同的績效管理重點子公司分類的意義集團子公司涉足多個產業(yè)，各子公司在集團戰(zhàn)略中處于不同的地位，根據(jù)子公司業(yè)務在集團戰(zhàn)略中的定位，以及各業(yè)務運營的具體特點，將子公司進行分類，分別選擇不同的績效管理重點，以促進子公司的開展，最終提高集團整體實力。 子公司分類的用途針對不同類型的子公司，確定其業(yè)務開展目標體系與關鍵考核指標體系。根據(jù)子公司的不同類型，結合子公司業(yè)務開展目標，合理設定子公司

58、的績效考核標準，進而通過合理的管理控制模式實現(xiàn)對子公司業(yè)績的有效監(jiān)控。 子公司分類效益型企業(yè)。該類子公司經營的業(yè)務主要是集團的成熟業(yè)務，這些業(yè)務增長相對穩(wěn)定，能夠為集團提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并支撐著集團的生存與開展。集團重點關注子公司經營產生的效益，主要考察以利潤為代表的效益指標。成長型企業(yè)。該類業(yè)務主要為成長性業(yè)務，此類業(yè)務往往可能存在很大的市場商機，集團要積極培育。集團重點關注子公司經營能力的培養(yǎng)與時機的把握。主要考察銷售量的增長、市場占有率的增長等指標。 嘗試型企業(yè)。該類業(yè)務主要是嘗試性或時機性業(yè)務，根據(jù)情況判斷其成長性，假設為成長性強的業(yè)務，主要考察其成長性指標；假設為時機性業(yè)務，主要考察

59、其利潤指標。子公司分類效益型盈商針棉織品進出口公司；錦茂進出口公司；錦豐紡織；錦宜紡織；錦立泰進出口公司；海川發(fā)制品進出口公司；海川對外貿易；海錦進出口公司；海潤進出口公司；欣中基國際貿易公司；錦岳國際貿易；海誠進出口公司；嘗試型錦隆公司； . . .成長型易通達物流公司；錦源房地產開發(fā)；77經營者績效評估體系，以及業(yè)績評估體系的內容和形式驅動力：調動子公司經營者的積極性，發(fā)揮各自優(yōu)勢，提高公司業(yè)績，實現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值載體：業(yè)績合同，工作目標設定，個人素質能力評價勝任力評價步驟：制定業(yè)績方案及衡量標準，定期業(yè)績指導和業(yè)績開發(fā)，年終評估，考核并確定回報企業(yè)業(yè)績評價經營者素質能力評價業(yè)績合同素質能

60、力評估表績效評估體系的內容和形式績效評估體系集團年終對控股子公司經營者額外獎勵的依據(jù) 全資子公司經營者風險收入的依據(jù)集團對經營者培養(yǎng)、任免的依據(jù)78C.2.2 經營者業(yè)績考核方案的制定79企業(yè)業(yè)績評價 企業(yè)業(yè)績評價指標的選取，采用關鍵業(yè)績指標KPI和工作目標設定GS相結合共同點不同點關鍵業(yè)績指標工作目標設定 針對經營者的工作職責與工作性質設定 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素 反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程 由薪酬委員會設定，并經子公司經營者認同 定量衡量經營活動 量化結果 由客觀計算公式得出 側重考察當期業(yè)績 側重考察最終成果 側重考察對經營成果 有直接控制力的工作