和君成業(yè)管理咨詢有限責(zé)任公司招聘管理與面試技巧-招聘流程的管理( 103頁)

1、招 聘 管 理 與 面 試 技 巧主講人：孫 波 和君成業(yè)1主講人：孫 波 經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、管理學(xué)碩士，現(xiàn)任北京華夏基石人力資源參謀總經(jīng)理，?人力資源?雜志社北京地區(qū)執(zhí)行主編。 具有豐富的人力資源管理咨詢與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾先后任職大型國有企業(yè)人力資源部經(jīng)理、民營企業(yè)深圳華為技術(shù)招聘經(jīng)理、北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)開展常務(wù)副總經(jīng)理。長期專注于績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)、素質(zhì)模型建立、招聘管理等方面的研究與咨詢工作，著有?以KPI為核心的績(jī)效管理?一書，在業(yè)界引起很大反響。 獨(dú)立負(fù)責(zé)或參與負(fù)責(zé)過多個(gè)大型咨詢工程和培訓(xùn)工程，先后為通信、石油、化工、IT、煙草、航空、快速消費(fèi)品等多個(gè)行業(yè)與企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)提供過咨詢和培訓(xùn)效勞，并擔(dān)

2、任西北大學(xué)MBA聯(lián)合會(huì)副會(huì)長、中國核工業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理素質(zhì)測(cè)評(píng)專家、中國鋁業(yè)股份部門總經(jīng)理競(jìng)聘活動(dòng)特聘專家、中國建設(shè)銀行總行競(jìng)聘活動(dòng)特聘專家等職務(wù)。 2作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會(huì)持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于0.333：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。Peter Drucker3人事決策的難度來自于多方面決策者和擁有信息或擁有時(shí)間分析信息的人之間的別離人本身的復(fù)雜性“知人知面不知心缺乏必要信息決策者之間難以達(dá)成一致缺乏明確的價(jià)值取舍

3、決策者個(gè)人因素4蓋洛普的觀點(diǎn)：選對(duì)人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點(diǎn)：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗(yàn)積累。微軟注重招聘時(shí)的慧眼識(shí)珠而不是后來的經(jīng)驗(yàn)?！捌髽I(yè)的本質(zhì)決定了它需要這樣一支員工隊(duì)伍：它能自如地適應(yīng)以滿足顧客需求為己任的組織架構(gòu)，Microsoft PTY Ltd. in Australia編者譯：澳洲微軟的人力資源開展經(jīng)理Robyn Peters羅碧說，“要做到這點(diǎn)，就要聘用最適合微軟整個(gè)組織的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔(dān)負(fù)的具體職位。才能獨(dú)立于職責(zé)和職位之外，可從一項(xiàng)工作“轉(zhuǎn)到另一項(xiàng)工作上。這反映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位的聘人哲學(xué)。 才能顯示出業(yè)績(jī)潛力，無需

4、回憶過去的實(shí)際業(yè)績(jī)。微軟公司利用“才能區(qū)別員工水平，確定員工需要培養(yǎng)哪些技能。5微軟的素質(zhì)觀：迅速掌握新知識(shí)的能力僅需片刻思考即可提出鋒利問題的能力可以在不同領(lǐng)域的知識(shí)中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關(guān)注眼前的問題，不管是否在工作中都應(yīng)如此非常強(qiáng)的集中注意力的能力對(duì)自己過去的工作仍然記憶猶新注重實(shí)際的思想觀念、善于表達(dá)、勇于面對(duì)挑戰(zhàn)、快速反響1、招聘管理概述招聘的定義定義：指組織為了開展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心：通過選拔實(shí)現(xiàn)“人事匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有

5、勞動(dòng)的愿望， 能夠在企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定地工作的雇員。意義：招聘工作是整個(gè)企業(yè)人力資源管理工作的起點(diǎn)。8招聘的原那么效率優(yōu)先原那么；用最少的本錢獲得適合職位的最正確人選的過程。一些組織通過證書篩選、內(nèi)部晉升來降低本錢；雙向選擇原那么；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強(qiáng)吸引力；另一方面使勞動(dòng)者努力提高素質(zhì)，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝；公平公正原那么；標(biāo)準(zhǔn)不一，就業(yè)歧視；確保質(zhì)量的原那么；能位匹配和全體相容；9招聘什么樣的人招不招招多少如何吸引應(yīng)聘者怎么選擇合格的人合理的人力規(guī)劃科學(xué)的資格分析靈活的招聘策略有效的面談考核人力規(guī)劃是前提； 任職資格分析是根底；招聘策略是保證； 面試考核是關(guān)鍵；招聘成功的關(guān)

6、鍵所在10筆試任考職核資確格認(rèn)選錄決定錄崗用前人培員訓(xùn)正式上崗試用期評(píng)估面試簡(jiǎn)歷甑選人員招募收集應(yīng)聘人資料確定選錄標(biāo)準(zhǔn)選擇實(shí)施方案對(duì)應(yīng)聘者評(píng)估人力資源規(guī)劃人部事門部設(shè)會(huì)計(jì)同方用案人招聘的根本流程11招聘需求是整個(gè)招聘工作的起點(diǎn)，包括人才的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求招聘需求招聘計(jì)劃是針對(duì)整個(gè)招聘工作的組織、進(jìn)度、資源調(diào)配等的統(tǒng)籌規(guī)劃招聘計(jì)劃招聘是通過各種信息，把具有應(yīng)聘資質(zhì)的申請(qǐng)人吸引到組織空缺崗位過程。招聘實(shí)施選拔的目的是從申請(qǐng)人當(dāng)中挑選出符合企業(yè)需要的人才。是招聘工作中最關(guān)鍵的步驟。人才選拔錄用是針對(duì)合格人員簽訂勞動(dòng)合同的過程人才錄用招聘效果評(píng)估的作用是評(píng)判整個(gè)招聘過程的合理性、有效性，并對(duì)下一期

7、招聘提供修正意見和指導(dǎo)招聘效果評(píng)估123456過程組織 | 資源調(diào)配 | 角色分工 | 本錢分析招聘流程中的關(guān)鍵點(diǎn)12人力資源部門職能和角色的轉(zhuǎn)變+13招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作人力資源部門規(guī)劃招聘過程；組織實(shí)施招聘過程；資格檢驗(yàn)及素質(zhì)測(cè)評(píng)；向候選人傳達(dá)信息；評(píng)價(jià)招聘過程；業(yè)務(wù)部門識(shí)別招聘需求；向HR提供招聘需要；專業(yè)技能測(cè)評(píng)；參與向候選人傳達(dá)信息；參與錄用決策；錄用決定高層管理者高層管理者在招聘規(guī)劃中的主要任務(wù)是在全局上、整體性上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原那么。包括審核和批準(zhǔn)招聘規(guī)劃以及工作分析、制定招聘的總體政策、確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)等等 2、招聘方案的設(shè)計(jì)15招聘環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟(jì)

8、條件勞動(dòng)力市場(chǎng)法律法規(guī)市場(chǎng)環(huán)境變化 產(chǎn)品效勞變化 對(duì)勞動(dòng)力需求變化考察勞動(dòng)力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成?勞動(dòng)法?和相應(yīng)法律法規(guī)財(cái)務(wù)預(yù)算組織生命周期組織文化 管理風(fēng)格戰(zhàn)略規(guī)劃16 人力資源部門 分析人員供求狀況 部門/分公司 編制招聘方案 總經(jīng)理審核 調(diào)整確定 招聘方案 制訂招聘政策用人部門需求公司業(yè)務(wù)、人員開展規(guī)劃 上年度招聘方案執(zhí)行情況 可能的流失 可能的內(nèi)部調(diào)整人力資源部在供求分析的根底上初步編制招聘方案根據(jù)批復(fù)明確、調(diào)整內(nèi)容或確定方案招聘方案的制作流程 招聘方案應(yīng)以業(yè)務(wù)開展方案為根底，以人力資源規(guī)劃為依托。17招聘需求確定招聘需求來源于：組織人力資源自然減員；組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要

9、；現(xiàn)有人力資源配置不合理；招聘需求分析階段特別注意：人員招聘需求應(yīng)建立在對(duì)組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的根底上；組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會(huì)對(duì)招聘需求產(chǎn)生較大的影響；有人員短缺不代表一定產(chǎn)生招聘需求18部 門 需 要 人 數(shù)外 部 招 聘 人 數(shù) 可 能 內(nèi) 部 招 聘 人 數(shù) 可 能 流 失 人 數(shù) ( 升 級(jí) 、 轉(zhuǎn) 換 和 離 職 ) 部 門 現(xiàn) 有 人 數(shù)我 們 是 否 能 保 證 招 到 37 位 素 質(zhì) 高 的 員 工 ？ 我 們 在 明 年 的 四 個(gè) 季 度 中 每 個(gè) 季 度 應(yīng) 招 多 少 人 ？ 20016881337根據(jù)業(yè)務(wù)需求與機(jī)構(gòu)開展可系統(tǒng)性地預(yù)測(cè)招聘需求 舉 例19那么規(guī)

10、劃階段及資源準(zhǔn)備階段就必須思考:最終簽約：決定錄用=?決定錄用：通知面試=?通知面試：通知筆試=?72010802160600準(zhǔn)備簽約人數(shù)最終簽約人數(shù)通知面試人數(shù)通知筆試人數(shù)質(zhì)量第一，數(shù)量第二沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃金字塔20定義職位需求：在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘方案前必須綜合考慮職位及組織對(duì)應(yīng)征者個(gè)人技能和個(gè)性特點(diǎn)的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術(shù)工作的開發(fā)人員和測(cè)試人員的要求就有明顯的差異。要定義一個(gè)職位及其需求，你要決定： 職位根本責(zé)任和任務(wù)。答復(fù)：“這個(gè)人要在該職位做些什么？ 工作所要求的背景信息教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)； 個(gè)人

11、特性需求。例如：這個(gè)職位需要經(jīng)常與人交往嗎？ 組織文化的突出特征； 部門管理的風(fēng)格權(quán)威，高壓，民主以及它對(duì)有效的工作關(guān)系的影響。提出職位需求方案21撰寫職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進(jìn)行撰寫職位描述了。職位描述包括對(duì)工作性質(zhì)，上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系，工作時(shí)間，報(bào)酬以及所需資格證明的描述。它會(huì)幫助你向潛在人選傳達(dá)有關(guān)工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作描述格式作為范例。 職位描述應(yīng)包括： 職位頭銜，業(yè)務(wù)部門，組織 工作職責(zé)和任務(wù) 工作職責(zé)，任務(wù)和目標(biāo)的總結(jié) 報(bào)酬，工作時(shí)間和地點(diǎn) 所需相關(guān)背景信息 所需個(gè)人特性職位描述的用途： 招聘渠道的選擇； 招聘廣告； 簡(jiǎn)歷篩選

12、的依據(jù)； 面試的過程； 最終客觀的評(píng)價(jià)；22招聘簡(jiǎn)章的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：一招聘職位的名稱直接來自于職位說明書中的“工作標(biāo)識(shí)。二招聘職位的主要工作內(nèi)容根據(jù)職位說明書中的“工作概要與“工作職責(zé)局部進(jìn)行修改而獲得。由于招聘廣告的版面非常有限，所需要的工作內(nèi)容信息必須十分精練。因此，在確定廣告中的工作內(nèi)容局部時(shí)，往往需要從職位說明書中提煉出對(duì)于該職位最主要、最關(guān)鍵的職責(zé)，列入招聘廣告。三 招聘職位的人員任職要求主要包括勝任該職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)，所需要的知識(shí)、技能與能力。這一局部側(cè)重于任職資格中的“硬件學(xué)歷、專業(yè)和工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)與技能。而任職資格中的“軟件“能力要求往往并不過分強(qiáng)調(diào)

13、，如有必要，也只是從眾多的能力要求中選擇最為重要的23項(xiàng)列入招聘廣告中。、招聘流程的管理24包括招聘準(zhǔn)備，招聘實(shí)施，招聘評(píng)估三方面。 準(zhǔn)備階段 實(shí)施階段 結(jié)果形成階段招聘程序和策略招聘需求分析：進(jìn)行 人力資源配置狀況 分析和人力資源需 求分析，并將招聘 與培訓(xùn)，工作輪換 調(diào)動(dòng)等其它為空缺 崗位提供人員的方 法相比，分析招聘 的必要性 對(duì)招聘工作進(jìn)行勝任 特征分析。 制定招聘方案和 招聘策略。 招募階段：采用適宜 招聘渠道和招聘方法。 選擇階段：用定量， 定性相結(jié)合的方法 選擇適合的應(yīng)聘者 ，力求客觀。 錄用階段：招聘雙方 作出決策，建立勞 動(dòng)關(guān)系。 評(píng)估招聘結(jié)果：對(duì)照 招聘方案，根據(jù)數(shù) 和質(zhì)量

14、對(duì)實(shí)際招聘 錄用的結(jié)果進(jìn)行評(píng) 價(jià)總結(jié) 評(píng)估招聘本身：評(píng)估 招聘工作的經(jīng)濟(jì)效 率，時(shí)間效率。 25一招聘方案1人員需求清單2招聘信息發(fā)布時(shí)間，渠道3招聘團(tuán)人選4招聘者選擇方案5招聘截止日期6新員工上崗時(shí)間7招聘費(fèi)用預(yù)算8招聘工作時(shí)間9招聘廣告 二招聘策略招聘策略 人員策略地點(diǎn)策略 時(shí)間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識(shí)，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才規(guī)律。制定招聘時(shí)間方案。招聘范圍確實(shí)定：根據(jù)方案招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。本錢的考慮：比較不同招聘地點(diǎn)所需本錢招聘策略 (一招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人員特點(diǎn)確定招聘來源選擇招聘方

15、法選擇發(fā)布信息的群眾傳媒收集應(yīng)聘者的資料二？?jī)?nèi)部招聘還是外部招聘優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn) 內(nèi) 部 招 聘對(duì)人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高了解本組織，適應(yīng)更快鼓舞士氣，激勵(lì)性強(qiáng)費(fèi)用較低來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成近親繁殖可能會(huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾 外 部 招 聘來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人才有利于組織創(chuàng)新篩選難度大，時(shí)間長進(jìn)入角色慢了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大招聘成本大影響員工積極性3.1 招聘渠道分析與選擇27招聘渠道確定傳統(tǒng)的招聘渠道渠道1：媒體發(fā)布招聘廣告渠道2：人才招聘會(huì)渠道3：職業(yè)介紹所或就業(yè)效勞中心渠道4：委托獵頭公司渠道5：?jiǎn)T工內(nèi)部推薦渠道6：校園招聘還有什么渠道？競(jìng)賽選拔；農(nóng)村、當(dāng)?shù)卣献?；職業(yè)學(xué)校

16、實(shí)習(xí)；論壇；28閱讀簡(jiǎn)歷的根本技巧：尋找附有求職信的簡(jiǎn)歷。他們可能很在意你所提供的職位。警惕冗長的簡(jiǎn)歷，因?yàn)槎嘤嗟慕忉尶赡苷f明辦事不利索或用以掩蓋根本努力和經(jīng)驗(yàn)的缺乏。仔細(xì)尋找與成就有關(guān)的內(nèi)容。制作草率的簡(jiǎn)歷的人，不會(huì)把事情作好，如有錯(cuò)別字說明不愿意花時(shí)間校對(duì)。 3.2簡(jiǎn)歷篩選簡(jiǎn)歷是應(yīng)征者的第一次自我介紹，其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。29當(dāng)你面對(duì)著大堆要瀏覽的簡(jiǎn)歷 ，使用兩步法來處理它。第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細(xì)微的差異。然后拿出最有希望的應(yīng)征者名單。經(jīng)過篩選將簡(jiǎn)歷分類：拒絕類、根本類、重點(diǎn)類30 瀏覽簡(jiǎn)歷時(shí)，警惕那些暴露應(yīng)征者弱

17、點(diǎn)的地方，如：對(duì)教育背景的過多介紹可能沒什么工作經(jīng)驗(yàn)背景中明顯的缺口個(gè)人信息過多可能沒什么工作經(jīng)驗(yàn)只提及工作和職位，對(duì)于成果只字未提表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位持續(xù)上升的職業(yè)開展與職位一致的職業(yè)目標(biāo)313.3證件檢驗(yàn) 在武漢舉行的“中國武漢人才市場(chǎng)2000年秋季交流大會(huì)上，一位來自福建的某人才市場(chǎng)高級(jí)人才工作部負(fù)責(zé)人告訴記者：在他們接待的約300名應(yīng)聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。 今年全國人口普查時(shí)，填寫具大專以上學(xué)歷的人數(shù)比國家實(shí)際培養(yǎng)的人數(shù)多出60多萬畢業(yè)證書檢驗(yàn)指南 :/32求職申請(qǐng)書篩選考試初次面試復(fù)試確定錄用應(yīng)聘者新員工3.4人員甑選的根本流

18、程 人員甑選程序主要包括求職申請(qǐng)書篩選、考試、初次面試、復(fù)試四個(gè)步驟。這四個(gè)步驟相互結(jié)合、相互補(bǔ)充，形成一個(gè)“漏斗式的人員甑選過濾器，逐步縮小人員甑選的范圍。333.5決定及錄取簡(jiǎn)歷、面試和背景調(diào)查都為招聘決策作了鋪墊。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？ 假設(shè)答案是肯定的，那就做聘用決定。選出排在前三位的應(yīng)征者，先向第一名發(fā)聘用函，同時(shí)也要作好該應(yīng)聘者拒絕錄用的心理準(zhǔn)備。你應(yīng)該準(zhǔn)備不止一名的錄取材料。 如答案是“不， 我們得到的信息還不夠。，那問問自己以下幾個(gè)問題： “我還需哪些信息才能作決策？ “我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點(diǎn)？ “該應(yīng)征者的長處足以彌補(bǔ)他的

19、缺乏嗎？ “通過在職培訓(xùn)要教會(huì)他們那些東西？要開展他們那些能力？ 在時(shí)間及費(fèi)用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請(qǐng)某些應(yīng)征者回來參加又一輪面試，或讓團(tuán)隊(duì)里的其他人參與面試程序。 然后做最后決定。4、人事測(cè)評(píng)與面試核心技術(shù)35關(guān)于測(cè)評(píng)要素確實(shí)定:任職資格確實(shí)立關(guān)鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格-任職資格的最低要求。理想的任職資格-與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認(rèn)知能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等， 364.1人事測(cè)評(píng)及面試的理論依據(jù)：素質(zhì)及素質(zhì)模型 “素質(zhì)Competency這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭DAVID C. McClell

20、and發(fā)表的文章?Testing competence rather than intelligence? 中，其觀點(diǎn)是：傳統(tǒng)的性向測(cè)驗(yàn)和知識(shí)測(cè)驗(yàn)并不能預(yù)測(cè)候選人在工作中一定會(huì)取得成功。 1970年，當(dāng)時(shí)美國政府甄選駐外外交官Foreign Information Service Officers, FISO。麥克里蘭采用行為事件訪談法BEIs收集信息，研究哪些因素能夠預(yù)測(cè)一個(gè)外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)。最后通過一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質(zhì)。37素質(zhì)的內(nèi)涵 素質(zhì)Competency ，又稱“能力 、“資質(zhì) 、“才干

21、等，是驅(qū)發(fā)動(dòng)工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效好壞差異的個(gè)人特征。 素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識(shí)、技能 價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色自我形象 個(gè)性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行 為 素 質(zhì) 例，自信 例，靈活性 例，成就導(dǎo)向 例，客戶滿意潛 能資料來源：HAY公司。38素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn) 相對(duì)于知識(shí)、技能，素質(zhì)要素中的潛能局部難于通過后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，且效果不佳。 因?yàn)闈撃苄纬膳c大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)局部“觸突在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易

22、改變，因此一個(gè)人潛在的動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。特點(diǎn)一：39素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn) 素質(zhì)構(gòu)成要素對(duì)于決定績(jī)效的好壞都有不可或缺的作用。 在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個(gè)層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能局部對(duì)表象局部的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。? ? ? ?特點(diǎn)二： 如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對(duì)員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事經(jīng)理所說：“你也許能夠教會(huì)一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點(diǎn)兒。40素質(zhì)例如-成就導(dǎo)向0、安于現(xiàn)狀，不追求個(gè)人技術(shù)或?qū)I(yè)修養(yǎng)方面的進(jìn)步；或在產(chǎn)品開發(fā)中不盡

23、力到達(dá)優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。1、努力將工作做得更好，或到達(dá)某個(gè)優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。2、想法設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率；為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目 標(biāo)，并為到達(dá)這些目標(biāo)而付諸行動(dòng)。3、在仔細(xì)權(quán)衡代價(jià)和利益、利與弊的根底上作出決策，為了獲得較大利益敢于冒險(xiǎn)。41素質(zhì)模型素質(zhì)模型Competency Model就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)，所要求的一系列不同素質(zhì)要素包括級(jí)別的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績(jī)效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從而成為改進(jìn)與提高績(jī)效的基點(diǎn)。42尋找不同職類高績(jī)效的素質(zhì)特征華為公司類別崗位對(duì)員工的要求需求模型測(cè)量工具

24、研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)的個(gè)人成就感個(gè)人親和需求不能太弱，個(gè)人影響需求不能太強(qiáng)個(gè)人需求量表測(cè)量個(gè)人成就、親和、影響三種社會(huì)性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯(cuò)誤思維邏輯性強(qiáng)刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗(yàn)工作主動(dòng)性強(qiáng)（沒有硬性的找錯(cuò)指標(biāo)）個(gè)人影響需求的強(qiáng)度應(yīng)高于個(gè)人親和需求的強(qiáng)度成就需求對(duì)追根問題有積極作用個(gè)人需求量表43研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力專業(yè)人員管理者領(lǐng)導(dǎo)者44素質(zhì)模型究竟是什么成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識(shí)演繹思維 影響能力 獻(xiàn)身精神歸納思維 收集信息

25、關(guān)系建立效勞精神 主動(dòng)性 自信培養(yǎng)人才 老實(shí)正直 領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力45素質(zhì)判斷的難度素質(zhì)比工作業(yè)績(jī)抽象，更不容易把握。素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對(duì)其判斷主觀性很大。個(gè)人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點(diǎn)、有選擇地報(bào)告，或者將自己的理想和希望實(shí)際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評(píng)價(jià)的難度。46除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)之外，還依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對(duì)其未來績(jī)效的指引作用來實(shí)施招聘甄選。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、工作與個(gè)人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時(shí)，提高了招聘甄選的質(zhì)量。同時(shí)，整個(gè)招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略

26、框架為基礎(chǔ)，也使那些對(duì)企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強(qiáng)化?；谒刭|(zhì)的招聘甄選基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對(duì)方是否具備所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能的基礎(chǔ)，缺乏對(duì)候選人未來績(jī)效的預(yù)測(cè)與判斷。傳統(tǒng)的招聘甄選特 點(diǎn)素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選474.2進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià)的方法結(jié)構(gòu)化面談評(píng)價(jià)中心 評(píng)價(jià)中心Assessment Center是依據(jù)素質(zhì)模型綜合運(yùn)用各種測(cè)量手段，評(píng)價(jià)相關(guān)人員素質(zhì)水平的過程，通常必須由經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練、熟悉整個(gè)潛能評(píng)價(jià)工作的專業(yè)人員設(shè)計(jì)并實(shí)施。需要說明的是，評(píng)價(jià)中心不是一個(gè)實(shí)體，而是一門專業(yè)性非常強(qiáng)的技術(shù)。 情境模擬360度評(píng)價(jià)心理

27、測(cè)驗(yàn)48 360度評(píng)價(jià)可稱為多源評(píng)估或多評(píng)價(jià)者評(píng)估，不同于自上而下，由主管評(píng)定下屬的方式。在此模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅是被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時(shí)包括管理者的自評(píng)。它從不同層面的群體中收集評(píng)價(jià)信息的。其評(píng)價(jià)結(jié)果反響給被評(píng)價(jià)者。什么是360度評(píng)價(jià)49情境模擬 情境模擬是素質(zhì)測(cè)評(píng)的核心工具。情境模擬評(píng)價(jià)是應(yīng)用與目標(biāo)崗位工作具有高度相關(guān)的情景模擬練習(xí)對(duì)測(cè)評(píng)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程，以便評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者是否適合擔(dān)任某項(xiàng)模擬的工作，預(yù)測(cè)其素質(zhì)與工作績(jī)效的前景，同時(shí)診斷其欠缺之處，確定培養(yǎng)方案與配置方法。 情境模擬一般包括公文筐練習(xí)、角色扮演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分

28、析等方法。在評(píng)價(jià)時(shí)，由多名經(jīng)過培訓(xùn)的評(píng)價(jià)者觀察記錄被評(píng)價(jià)者在模擬練習(xí)中的素質(zhì)表現(xiàn)，并進(jìn)行初步的判斷歸類，然后根據(jù)觀察記錄結(jié)果，在評(píng)價(jià)會(huì)上進(jìn)行討論或通過綜合分析程序產(chǎn)生的整合分析結(jié)果，最終按照設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)維度對(duì)每一被評(píng)價(jià)者的素質(zhì)做出等級(jí)評(píng)估。角色扮演公文筐練習(xí)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析50情景模擬1：公文處理模擬法情景模擬中用得最多、也是最重要的考評(píng)方法之一。被證明是有效的管理干部測(cè)評(píng)方法要求應(yīng)聘者閱讀和處理文件、備忘錄、 記錄、上級(jí)指示、調(diào)查報(bào)告、請(qǐng)示報(bào)告等一系文字材料。根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時(shí)間，形成公文處理報(bào)告，然后與別人討論。對(duì)被試的方案、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。5

29、1常見考察維度勝任素質(zhì)包括：關(guān)注秩序信息獲得人際溝通客戶效勞意識(shí)指揮他人分析性思維綜合性思維自控能力什么是公文處理測(cè)驗(yàn)？是一種測(cè)評(píng)中高級(jí)管理人才素質(zhì)的情境模擬技術(shù)，也稱公文處理或公文筐測(cè)驗(yàn)。要求被評(píng)價(jià)者在一定時(shí)限內(nèi)，以一定的身份，在規(guī)定條件下（如時(shí)間與信息有限、孤立無援、初次上任等），處理模擬情境所提供的材料和文件，并按指導(dǎo)語的要求處理文件或回答問題文件筐測(cè)驗(yàn)結(jié)果的評(píng)定測(cè)驗(yàn)結(jié)束后，評(píng)分者應(yīng)該在所要考察的各個(gè)維度上都給出一個(gè)分?jǐn)?shù)與評(píng)價(jià)。將應(yīng)聘者的回答與事先做好的參考答案相對(duì)照：對(duì)應(yīng)聘者最后的評(píng)價(jià)不能簡(jiǎn)單的將各維度分?jǐn)?shù)相加，而是要看他在各個(gè)維度上的總體表現(xiàn)。52答題冊(cè)背景材料指導(dǎo)語待處理文件53指

30、導(dǎo)語 今天是2004年9月3日，星期五。從現(xiàn)在起請(qǐng)您暫時(shí)忘記自己的名字，忘記自己的工作和角色。設(shè)想自己的名字叫韓冰，剛剛接任金星建筑公司副總裁的職位。原來的副總裁郭新先生因某種原因已于前天匆忙離職，您要全權(quán)履行他的職責(zé)。 金星建筑公司近年來開展迅速，承擔(dān)了上海市重點(diǎn)建設(shè)工程假設(shè)干，業(yè)績(jī)?cè)谕袠I(yè)中處于領(lǐng)先地位，利潤持續(xù)上升，公司現(xiàn)有管理人員100多名。您要全面負(fù)責(zé)公司通過投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)而得到的各項(xiàng)工程的實(shí)施與管理，同時(shí)負(fù)責(zé)控制工程的質(zhì)量、進(jìn)度、方案和費(fèi)用等。目前公司在上海浦東的工程是您負(fù)責(zé)并關(guān)注的重點(diǎn)。浦東工程共有6個(gè)工地，預(yù)計(jì)2年完工，現(xiàn)在已經(jīng)開工6個(gè)月。 現(xiàn)在是下午1：30，面前是秘書送來的一包文

31、件，請(qǐng)您進(jìn)入角色，設(shè)身處地對(duì)這些文件做出處理，盡量顯示您的才能，即不草率行事，也不遲疑超時(shí)。由于 線路故障、會(huì)議安排等原因，您必須在90分鐘內(nèi)處理好所有文件中的問題，而且只能將處理意見寫在相應(yīng)的文件下面，并簡(jiǎn)要記下這樣處理的原因。最后，交給秘書負(fù)責(zé)傳達(dá)。 好，可以開始工作了，祝您工作愉快！54文件一韓副總： 我們工程部上周五收到M&C公司的一份 ，內(nèi)容轉(zhuǎn)摘如下：“作為貴公司的長期客戶，我們一直保持著良好的合作關(guān)系。董事會(huì)非常希望KS-4工程能夠提前30天完成交付使用，以趕上公司成立紀(jì)念日，不然在董事會(huì)的質(zhì)問下，我們無法確保明年一季度的KS-5工程訂單仍交由貴方承擔(dān)。懇請(qǐng)全力支持，萬分感謝。望速

32、回復(fù)！。從信中可以看出客戶需要非常迫切。要滿足需求必須發(fā)動(dòng)公司相關(guān)部門全面協(xié)作，同時(shí)增加預(yù)算和資源，很可能大幅度增加工程的開支。如何處理，請(qǐng)批示。 工程部經(jīng)理：齊大衛(wèi) 8月28日處理意見及理由：55情景模擬2：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論一組被試者開會(huì)討論一個(gè)實(shí)際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會(huì)議，在討論中觀察每一個(gè)應(yīng)聘者的發(fā)言，觀察他們?nèi)绾位ハ嘤绊?，以及每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通技術(shù)如何，以便了解應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測(cè)評(píng)方法?？梢杂糜谠u(píng)價(jià)管理者的語言表達(dá)能力、分析問題的能力、概括或總結(jié)力、反響的靈敏性等。56什么是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論？是指由多個(gè)應(yīng)聘者組成一個(gè)臨時(shí)小組，依據(jù)給定的某個(gè)問題，在規(guī)定時(shí)

33、間內(nèi)充分進(jìn)行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；評(píng)分者依據(jù)每個(gè)應(yīng)聘者在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各個(gè)維度上進(jìn)行評(píng)分開放式問題例：如何進(jìn)一步加強(qiáng)公司的企業(yè)文化建設(shè)？考察重點(diǎn)：思維分析能力選擇與排序型問題例：公司裁員、海上逃生考察重點(diǎn)：全面勝任素質(zhì)兩難問題例：工作取向還是人本取向的領(lǐng)導(dǎo)好？考察重點(diǎn)：思維敏捷性資源爭(zhēng)奪型問題例：公司如何對(duì)有限的資金進(jìn)行投入分配？考察重點(diǎn)：壓力反應(yīng)、人際影響力常見考察維度勝任素質(zhì)包括：思維分析能力 人際交往能力壓力反響人際影響力組織協(xié)調(diào)能力積極性成就動(dòng)機(jī)會(huì)議要求 你的角色 分行信用卡處處長會(huì)議任務(wù) 7個(gè)處長共同協(xié)商得出本年度的營銷方案 背景信息 本卷須知 你現(xiàn)在將要參加

34、一個(gè)商業(yè)會(huì)議，目的是通過會(huì)議討論制定分行的新年度個(gè)人貸款業(yè)務(wù)的營銷戰(zhàn)略。請(qǐng)仔細(xì)閱讀下面的文字，明確自己的角色、組織背景、組織結(jié)構(gòu)、部門狀況、人員信息以及會(huì)議規(guī)那么和你的任務(wù)57無領(lǐng)導(dǎo)小組的操作流程一、前期準(zhǔn)備一編制討論題目；由于開放性問題和實(shí)際操作型問題不易引起被評(píng)價(jià)者之間的爭(zhēng)辯，兩難式問題對(duì)出提的要求過高，一般很少使用。企業(yè)招聘過程中，更多的使用選擇排序型和資源爭(zhēng)奪型問題。二設(shè)計(jì)評(píng)分表；三編制計(jì)時(shí)表；每位發(fā)言者擁有的發(fā)言時(shí)間是進(jìn)行評(píng)價(jià)的一個(gè)測(cè)評(píng)點(diǎn)，反映其在討論中的活潑程度；四對(duì)考官的培訓(xùn)；五選定場(chǎng)地；六確定討論小組；一般控制在6-9人。58無領(lǐng)導(dǎo)小組討論可以采取現(xiàn)場(chǎng)觀察、錄像觀察或兩種方式相

35、結(jié)合的形式。觀察方式現(xiàn)場(chǎng)觀察優(yōu)勢(shì)：直觀、形象，能夠迅速對(duì)受測(cè)者做出評(píng)價(jià)；劣勢(shì)：給受測(cè)者造成的壓力過大；錄像觀察優(yōu)勢(shì)：受測(cè)者表現(xiàn)可以更放松、真實(shí)，事后錄像資料分析可以對(duì)受測(cè)者進(jìn)行更詳盡、細(xì)致的評(píng)價(jià)；劣勢(shì)：機(jī)位的安排可能導(dǎo)致受測(cè)者在互動(dòng)過程某些非言語信息的損失。59實(shí)施環(huán)境的一般要求為：場(chǎng)地安靜、寬敞、明亮。實(shí)施環(huán)境的特殊要求為：1討論者之間的距離應(yīng)該遠(yuǎn)近適中，以0.7米至1米為宜；2觀察者與受測(cè)者之間的座位安排也是應(yīng)該考慮的因素，尤其是現(xiàn)場(chǎng)觀察時(shí)，要讓受測(cè)者盡量不受觀察者的影響。 實(shí)施環(huán)境60無領(lǐng)導(dǎo)小組討論過程中，評(píng)分者的觀察要點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面：1發(fā)言內(nèi)容：受測(cè)者說了些什么？2發(fā)言形式和特點(diǎn)：

36、受測(cè)者是怎么說的？3發(fā)言的影響：受測(cè)者的發(fā)言對(duì)整個(gè)討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用？ 觀察要點(diǎn)61二、具體實(shí)施階段一宣讀指導(dǎo)語；二討論階段；討論最后必須達(dá)成一致意見；三、評(píng)價(jià)與總結(jié)評(píng)價(jià)范圍包括：1、參與程度；2、影響力；3、決策程序；4、任務(wù)完成情況；5、團(tuán)隊(duì)氣氛和成員共鳴感；62情景模擬3：角色扮演要求被試者扮演一個(gè)特定的管理角色來處理日常的管理事務(wù)，通常都是具有一系列鋒利的人際矛盾與人際沖突破性的情形，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測(cè)試方法。是管理人員素質(zhì)評(píng)價(jià)的一個(gè)重要方式，主要用來評(píng)價(jià)一個(gè)人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。63情

37、境模擬 角色扮演腳本指導(dǎo)語 公司新成立電子商務(wù)部，任命你為部門經(jīng)理。甲、乙兩名員工是你原來的下屬，他們都是以前工作團(tuán)隊(duì)中的核心成員，你將他們也帶入了電子商務(wù)部。他們到了新的崗位之后，工作績(jī)效明顯下降，工作積極性降低，由于其他成員都知道你對(duì)他二人的器重，因此他們的問題已經(jīng)影響到了整個(gè)新團(tuán)隊(duì)的士氣。 接下來的60分鐘，你將與甲、乙二人共同進(jìn)行談話，解決他們的績(jī)效與思想問題。你將有30分鐘時(shí)間，查閱二人的背景資料、業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)等。腳本 員工甲：“雖然你曾經(jīng)告訴我們電子商務(wù)部末來的目標(biāo)，但我覺得好像不知道和現(xiàn)在如何聯(lián)系起來，不能老談空頭理想呀！我們都不知道現(xiàn)在和將來該做什么，有種糊里糊涂的感覺。” 員工乙

38、：“我現(xiàn)在覺得電子商務(wù)領(lǐng)域很難賺錢，如果再這樣下去，我們自己很難有末來。你看現(xiàn)在我們一個(gè)月才50萬的營業(yè)額，而我們的投入每個(gè)月就有100萬，我們拿這筆錢去開飯館都比做電子商務(wù)賺得多！”64情景模擬4：案例分析 案例分析是為被評(píng)價(jià)者提供管理中遇到的各種現(xiàn)實(shí)問題例如商業(yè)決策、公司制度管理等，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，要求他們進(jìn)行書面分析并形成最終方案，最后通過口頭陳述，并答復(fù)評(píng)價(jià)者問題的過程。 X品牌口香糖是中國外鄉(xiāng)著名品牌，市場(chǎng)份額在國產(chǎn)品牌中最高。主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是A、B、C、D四大國際品牌。最近三個(gè)月來，X品牌在主要地區(qū)的銷售額有下降的趨勢(shì)圖1)。X品牌通過市場(chǎng)研究，獲得了一定的數(shù)據(jù)表1、表2、表3，但是對(duì)

39、于數(shù)據(jù)不甚理解。 請(qǐng)?jiān)?0分鐘內(nèi)，仔細(xì)研究數(shù)據(jù)，寫出你的診斷報(bào)告和建議。65結(jié)構(gòu)化行為事件面談 結(jié)構(gòu)化行為事件面談是針對(duì)管理崗位，進(jìn)行問題設(shè)計(jì)，以結(jié)構(gòu)化的提問方式及標(biāo)準(zhǔn)化的記錄與評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者素質(zhì)的過程。與普通訪談方法相比，行為事件面談通過一系列問題如“您當(dāng)時(shí)是怎么想的？、“您是怎么對(duì)他說的？、“您采取了什么措施？等，收集被評(píng)價(jià)者在代表性事件中的具體行為和心理活動(dòng)的詳細(xì)信息。 結(jié)構(gòu)化行為事件面談克服了傳統(tǒng)行為面談時(shí)間冗長、難以評(píng)價(jià)特定勝任素質(zhì)的缺點(diǎn)。問：請(qǐng)告訴我如果要你說服別人去做他們不愿意做的事情，你會(huì)怎么做？ 答：首先要看看，你為什么要說服別人去這樣做，你的理由是什么。問：我現(xiàn)在想

40、知道您是怎么去做的？您可以先告訴我?guī)追N您認(rèn)為、您常用的幾種方法。答：就舉個(gè)例子吧 問：然后還有其他的方法嗎？ 答：還有通過他周圍的人來影響他。 問：您剛才說到了，您會(huì)用周圍的人來影響您想說服的人，您能不能舉個(gè)例子告訴我？ 問：有人認(rèn)為建立公司中文化同盟往往能更好的達(dá)到影響他人的目的，你同意么？答：可能吧，但我個(gè)人對(duì)這樣的做法持保留意見測(cè)評(píng)要素：影響力運(yùn)用一切正式和非正式的渠道和手段施加影響，形成與改變他人態(tài)度和行為。66心理測(cè)驗(yàn) 心理測(cè)驗(yàn)的優(yōu)點(diǎn)在于操作簡(jiǎn)便，并且能夠支持批量作業(yè)；其次，由于測(cè)驗(yàn)通常都是由客觀題組成，因此記分方法標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)分析快捷，結(jié)果解釋比較客觀；最后，心理測(cè)驗(yàn)結(jié)果反響較快，特

41、別是由于信息技術(shù)的開展，使得過去單純依靠紙筆測(cè)試的、人工計(jì)分的心理測(cè)試可以在計(jì)算機(jī)上施測(cè)，并且能夠即時(shí)顯現(xiàn)結(jié)果及比照數(shù)據(jù)。 心理測(cè)驗(yàn)測(cè)查內(nèi)容主要包括智力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、行為風(fēng)格、自我認(rèn)知等五個(gè)部份。高級(jí)瑞文推理測(cè)驗(yàn)語言邏輯推理測(cè)驗(yàn)智力個(gè)性動(dòng)機(jī)自我認(rèn)知加州性格問卷16項(xiàng)性格測(cè)試社會(huì)愿望測(cè)驗(yàn)動(dòng)機(jī)類型測(cè)驗(yàn)自我認(rèn)知測(cè)驗(yàn)67心理測(cè)試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起反響作為代表行為的樣本，從而對(duì)其個(gè)人的行為作出評(píng)價(jià)。心理測(cè)試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測(cè)試人員，或委托專業(yè)的人才機(jī)構(gòu)或心理學(xué)研究所進(jìn)行測(cè)試。心理測(cè)試有以下類型：能力測(cè)試；人格測(cè)試；興趣測(cè)試；68心理測(cè)試1：個(gè)性測(cè)

42、驗(yàn)個(gè)性是指一個(gè)人比較穩(wěn)定的心理活動(dòng)特點(diǎn)的總和，它是一個(gè)人能否施展才能，有效完成工作的根底。個(gè)性可以包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價(jià)值觀等等。個(gè)性測(cè)試又稱性格測(cè)試、人格測(cè)試，考察應(yīng)聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程。常用工具大五人格測(cè)驗(yàn)：情緒穩(wěn)定性(N)、外向性(E)、開放性(O)、愉悅性(A)、自覺性(C)加州青年人格問卷69心理測(cè)試2：職業(yè)興趣測(cè)試了解一個(gè)人的興趣方向以及興趣序列的一項(xiàng)測(cè)試。將個(gè)人興趣與那些在某項(xiàng)工作中較成功的員工的興趣進(jìn)行比較，說明一個(gè)人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。興趣測(cè)驗(yàn)通常列出眾多的興趣選擇項(xiàng)，涉及運(yùn)動(dòng)、音樂、藝術(shù)、文學(xué)、科學(xué)、社會(huì)效勞、計(jì)算、書寫等

43、領(lǐng)域，對(duì)每一領(lǐng)域設(shè)計(jì)相應(yīng)的題目，根據(jù)被試者對(duì)各種興趣工程的“是或“否選擇，或依據(jù)受試者排列出的興趣序列，可以對(duì)其是否適合某一職業(yè)或某一種工作做出判斷。用途員工的生涯規(guī)劃人員選擇70心理測(cè)試3：能力測(cè)試測(cè)定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能力，預(yù)測(cè)其在某職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成功和適應(yīng)的可能性，判斷適合何種工作什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某職位，什么樣的人最適宜特殊職業(yè)能力 specific competence特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力，測(cè)試對(duì)技能掌握的熟練水平、或從事某特定職業(yè)的人才普通能力 general competence思維、想象、記憶、推理、分析、數(shù)學(xué)、空間關(guān)系判斷、語言心理運(yùn)動(dòng)機(jī)能 包括心理運(yùn)

44、動(dòng) 能力和身體能力，如選擇放應(yīng)時(shí)間、四肢協(xié)調(diào)、爆發(fā)力等。714.3面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評(píng)價(jià)階段面試準(zhǔn)備階段面試過程 應(yīng)聘者 創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實(shí)際水平 有充分的時(shí)間向面試考官說明自己具備的條件 希望被理解、被尊重、受到公平對(duì)待 充分了解自己所關(guān)心的問題 決定是否愿意來該單位工作等 面試者 創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平 讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的開展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策 了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)、崗位技能和非智力因素 決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。面試目的72一、人員招聘面試工作的三步曲面試之前回

45、憶工作職責(zé)，設(shè)計(jì)面試目標(biāo)，確定該職位所需人才特性；決定所需面試次數(shù)；并開會(huì)決定分配面試責(zé)任詳細(xì)閱讀應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷；并設(shè)想他可能的優(yōu)/缺點(diǎn)、長/短處是什麼設(shè)計(jì)方案詢問的問題及順序面試之中建立和諧氣氛，幫助應(yīng)聘者緩和情緒解釋本次面試的目的、流程、長度面試提問，開始問問題面試聆聽介紹公司情況面試結(jié)束面試之后所有面試者共同討論綜合各項(xiàng)結(jié)果，并做出決定現(xiàn)在即拒絕聘用需要進(jìn)一步考量入人才庫731 場(chǎng)地布置 安靜不被干擾的； 私人保密的； 氣氛的營造； 候考人員的等待場(chǎng)地； 2 工具、資料 面試開始前，每位主考官手中應(yīng)有上列材料： 面試程序表；應(yīng)聘者個(gè)人資料；結(jié)構(gòu)化問題表；應(yīng)聘者的面試評(píng)價(jià)表。每位應(yīng)聘者的評(píng)分

46、表要單獨(dú)成面。 3 時(shí)間安排 面試應(yīng)安排在雙方不受干擾的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行；并在相對(duì)集中的時(shí)間內(nèi)連續(xù)進(jìn)行，一次完成。 4 接待程序 明確應(yīng)聘者由誰接待，由誰引導(dǎo)；如果在不同的地方進(jìn)行二個(gè)以上工程的測(cè)驗(yàn)，在時(shí)間安排上應(yīng)注意銜接。 5 面試方法一對(duì)一面試還是集體面試74二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化面試：事前有一個(gè)固定的框架或問題清單，對(duì)所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個(gè)面試的進(jìn)行，按設(shè)計(jì)好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的根本情況。面試中所用的問題是非標(biāo)準(zhǔn)化的問題，對(duì)應(yīng)聘同一崗位的同一位

47、應(yīng)聘者，不同的考官會(huì)提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當(dāng)前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動(dòng)，根據(jù)事先擬定的評(píng)分規(guī)那么給應(yīng)聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試(Comprehensive Structured Interviews)：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時(shí)如何處理行為描述法、具備哪些專業(yè)知識(shí)、 在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)情景模擬技術(shù)。75行為描述面試行為描述面試BD 假設(shè)前提 A. 一個(gè)人過去的行為能預(yù)示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而

48、不是對(duì)外來表現(xiàn)的承諾 了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位開展的原因，預(yù)測(cè)他未來在本組織中開展采取的行為模式。了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。761開放式問題得到廣泛的答復(fù)例如：業(yè)余時(shí)間您做些什么？2封閉式問題答復(fù)“是或“不是例如：是不是您負(fù)責(zé)整個(gè)工程的組織工作？3假設(shè)式問題假設(shè)一種狀況，問對(duì)方如何處理例如：如果您很長時(shí)間沒有取得進(jìn)展，您會(huì)怎樣處理？4肯定澄清用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對(duì)方的意思。例如：你的意思是說你絕對(duì)不會(huì)放棄？5細(xì)分證實(shí)從廣泛的問題漸漸細(xì)分得到一個(gè)肯定的答復(fù)。例如：談一談你同時(shí)處理多個(gè)復(fù)雜問題的經(jīng)驗(yàn)?

49、 你如何安排時(shí)間上的沖突？ 你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？問的技巧77STAR是什么定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。Situation：情景Task：任務(wù)Action：怎樣行動(dòng)Result：結(jié)果 對(duì)過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能聽的技巧：面試訪談STAR原那么78完整的STAR：包括情景、任務(wù)、行為、結(jié)果局部的STAR：缺一局部或更多局部的STAR假的STAR：反映應(yīng)聘者的情感或意見，或是模糊的理論STAR的三種類型三要素：1、為什么做？2、怎樣做？3、結(jié)果如何？79如何尋找素質(zhì)？關(guān)鍵行為事件面試目的：通過對(duì)應(yīng)

50、聘人員的深度訪談，獲取與績(jī)效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法?！瓣P(guān)鍵事件的意義在于通過訪談?wù)邔?duì)其職業(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔?duì)于關(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：這項(xiàng)工作是什么？ 誰參與了這項(xiàng)工作？訪談?wù)呤侨绾巫龅模?為什么？ 結(jié)果怎樣？80 通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、 個(gè)人的行動(dòng)以及后果。 了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那個(gè)情景中究竟是如何作的。 盡可能讓應(yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結(jié)。怎樣了解素質(zhì)81行為事件發(fā)生的情景涉及的人員本人的角色和活動(dòng)本人對(duì)所處情景、他人和自身工

51、作的感受和愿望事件的最終結(jié)果一個(gè)行為事件能表現(xiàn)出幾個(gè)相關(guān)的素質(zhì)82行為描述問題舉例可以問你當(dāng)時(shí)那樣做，是怎樣想的？你當(dāng)時(shí)做了什么？請(qǐng)你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？不要問你為什么這樣做？若是可能的話，你會(huì)怎樣做？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？選拔人才時(shí)，你一般看重什么？83 行為描述面試問題的兩大忌：理論/假設(shè)問題“你認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何幫助下屬盡快地成長起來 ？“請(qǐng)舉例詳細(xì)說明你如何幫助下屬盡快進(jìn)步的 。誘導(dǎo)性問題“和客戶打交道需要很強(qiáng)的效勞意識(shí)，你在和客戶打交道時(shí)是如何做的“說說你遇到的一個(gè)最難打交道的客戶。你是怎么做的，結(jié)果如何？ 行為面談提綱：范例一請(qǐng)你告訴我在過

52、去幾個(gè)月內(nèi)你涉獵到的對(duì)你工作很有啟發(fā)的資料。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細(xì)閱讀該資料了嗎？資料中的觀點(diǎn)給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點(diǎn)對(duì)你的工作有什么用處？85行為描述面試的步驟步驟一：介紹和解釋；步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責(zé)任；步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件；步驟四：結(jié)束。86行為事件訪問技巧從好的事件開始。讓應(yīng)聘者先非常簡(jiǎn)單地描敘關(guān)鍵事件的概要。在應(yīng)聘者詳細(xì)講完一個(gè)工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。引導(dǎo)應(yīng)聘者按事件發(fā)生的時(shí)間順序來報(bào)告。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的報(bào)告中有跳躍，就提出問題請(qǐng)其提供詳細(xì)的資料。87讓應(yīng)聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思

53、想觀點(diǎn)。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點(diǎn)，立即讓其舉例予以說明。探求細(xì)節(jié)、刨根問底。面試者使用非常簡(jiǎn)單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應(yīng)聘者在表達(dá)中提及“我們，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應(yīng)聘者在當(dāng)時(shí)的情景中做了什么。88追問應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個(gè)決定的？或“您當(dāng)時(shí)是怎么想的？如果應(yīng)聘者在面試中變得很情緒化，就暫時(shí)停止發(fā)問直到其平靜下來為止。如果應(yīng)聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個(gè)完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。 89特殊人員的面試?yán)鐟?yīng)屆畢業(yè)學(xué)生1、最近這段實(shí)習(xí)經(jīng)歷使你學(xué)到了什么？應(yīng)聘

54、人員應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在實(shí)習(xí)期的一兩個(gè)方面上這些方面影響了他的工作習(xí)慣、技能的進(jìn)步以及對(duì)行業(yè)工作的日常事物的了解。面試人員可以通過追問，了解和判斷相關(guān)素質(zhì)。2、你在學(xué)習(xí)和做兼職之間是怎么保持平衡的呢？面試人員關(guān)注的重點(diǎn)不是做了什么兼職，而應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在應(yīng)聘者在把主要精力投入一個(gè)目標(biāo)的同時(shí)，方案、統(tǒng)籌安排和完成多項(xiàng)任務(wù)的能力等方面。3、在學(xué)校你參加過課外活動(dòng)嗎？為什么參加這個(gè)活動(dòng)？活動(dòng)中收獲了什么？做的過程中表現(xiàn)了什么素質(zhì)？4、能告訴我一門你沒有及格或者學(xué)的很吃力的課程嗎？90頻繁跳槽者1、對(duì)于你還沒有找到的新職位，你有什么要求呢？了解他對(duì)未來職位的設(shè)想，更能有效判斷他離職的真正原因。2、這幾年來，你

55、的工作目標(biāo)有了哪些變化？應(yīng)聘者從每次跳槽中都學(xué)到了什么？判斷是什么驅(qū)使他來應(yīng)聘這個(gè)崗位？3、如果我們打算招你可你最后卻放棄了，最有可能的原因是什么？應(yīng)聘者必須能夠說服你，他辭職的唯一原因是一些不可預(yù)見的事情，而這個(gè)過程同樣可以檢驗(yàn)他前面的表達(dá)。91可分析信息的特征：1、主人公是第一人稱2、當(dāng)時(shí)的角色清晰明確3、具體的環(huán)境4、過去的行為或想法5、詳細(xì)具體的行為重要性原那么：各實(shí)例中以重要的實(shí)例信息為主新近性原那么：最近的行為最能說明將來的行為相關(guān)性原那么：與應(yīng)聘崗位相關(guān)的信息更有價(jià)值一致性原那么：前后的信息應(yīng)該一致，注意“偶然信息全面性原那么：從整個(gè)行為反響中系統(tǒng)地、完整地去評(píng)價(jià)，不要受某一方面的素質(zhì)的影響如何分析獲得的信息：分析的技巧92面談資料分析和素質(zhì)界定績(jī)優(yōu)人