麥肯錫-咨詢報(bào)告(中國(guó)電信-流程再造)

1、CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)機(jī)密開(kāi)展以客戶為中心，市場(chǎng)為導(dǎo)開(kāi)展以客戶為中心，市場(chǎng)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)與管理流程重組，培向的業(yè)務(wù)與管理流程重組，培植中國(guó)電信的核心競(jìng)爭(zhēng)力植中國(guó)電信的核心競(jìng)爭(zhēng)力BPR第一階段診斷匯報(bào)及市場(chǎng)調(diào)研研討會(huì)二一年十一月二十六日此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)1流程重組項(xiàng)目的根本目的在于解決中國(guó)電信面臨流程重組項(xiàng)目的根本目的在于解決中國(guó)電信面臨的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 市場(chǎng)反應(yīng)慢，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)不敏感，如大客戶服務(wù) 部門之間牽制扯皮多，流程沒(méi)有整

2、體性，如數(shù)據(jù) 缺乏有效的考核與合理的指標(biāo)體系，且績(jī)效與激勵(lì)不掛鉤 管理體制不夠清楚，如本地網(wǎng)定位不明確 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)信息透明度與一致性差主要問(wèn)題主要問(wèn)題流程重組的目的流程重組的目的項(xiàng)目主要成果項(xiàng)目主要成果通過(guò)流程重組提高中國(guó)電信的核心競(jìng)爭(zhēng)力高增長(zhǎng)的行業(yè)與產(chǎn)品/服務(wù)，不斷有新產(chǎn)品/服務(wù)推出很強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)變能力較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的診斷、重組及再造本地網(wǎng)管理體制與定位本地網(wǎng)的組織架構(gòu)，包括與集團(tuán)、省的接口，以支持流程重組本地網(wǎng)考核指標(biāo)體系及激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制IT要求的概述CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)2業(yè)務(wù)

3、流程業(yè)務(wù)流程管理流程管理流程面向用戶和市場(chǎng)的日常經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，用戶為中心的流程客戶獲取與保留網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維新產(chǎn)品研發(fā)與推廣支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程計(jì)劃財(cái)務(wù)管理人力資源與業(yè)績(jī)管理采購(gòu)管理管理流程要有效地支持業(yè)務(wù)流程流程再造（BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，促進(jìn)集團(tuán)五個(gè)統(tǒng)一管理與五個(gè)機(jī)制創(chuàng)新的要求的實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程企業(yè)流程業(yè)務(wù)流程與管理流程的定義業(yè)務(wù)流程與管理流程的定義CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)3項(xiàng)目已完成第一階段的調(diào)研診斷項(xiàng)目已完成第一階段的調(diào)研診斷了解中國(guó)電

4、信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)細(xì)分中國(guó)電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)目的目的工作方法工作方法最終結(jié)果最終結(jié)果第第1階段階段調(diào)研診斷調(diào)研診斷第第2階段階段優(yōu)化改進(jìn)優(yōu)化改進(jìn)第第3階段階段實(shí)施規(guī)劃實(shí)施規(guī)劃內(nèi)部達(dá)成共識(shí)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)實(shí)施推廣實(shí)施推廣5 周5 周2 周1-2個(gè)月待定時(shí)間時(shí)間已完成訪談集團(tuán)、省及本地網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)及本地網(wǎng)相關(guān)部門的經(jīng)理及相關(guān)人員，共80次235人對(duì)蘇州、昆明兩地13省公司、集團(tuán)的干部做了業(yè)績(jī)理念調(diào)查在蘇州、昆明召開(kāi)了6個(gè)消費(fèi)者座談會(huì)在蘇州、昆明召開(kāi)了4個(gè)中、小企業(yè)座談會(huì)在

5、蘇州、昆明兩地做了8個(gè)大客戶深訪分析6個(gè)模塊中的子流程，整合后共63個(gè)總結(jié)對(duì)照了國(guó)際及內(nèi)部最佳做法了解子流程中的主要障礙，初步收集相應(yīng)的指標(biāo)對(duì)子流程的重要性和可行性做了初步評(píng)估開(kāi)始利用網(wǎng)絡(luò)投資ABC管理方法收集分析數(shù)據(jù)初步了解本地網(wǎng)組織架構(gòu)及定位的問(wèn)題并提出可供考慮的幾種方案CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)4診斷的初步結(jié)論診斷的初步結(jié)論I. 發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題表象（標(biāo)）發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題表象（標(biāo)）市場(chǎng)反應(yīng)慢，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)不敏感（如大客戶服務(wù)），有業(yè)務(wù)流失部門之間牽制扯皮多，流程不暢（如數(shù)據(jù)與語(yǔ)音）做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確信息透明度差，決

6、策人不能及時(shí)拿到準(zhǔn)確的信息，信息零散，不一致投資回報(bào)低于世界領(lǐng)先水平1. 外部體制障礙嚴(yán)重（如不對(duì)稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）II.問(wèn)題可能的癥結(jié)（本）問(wèn)題可能的癥結(jié)（本）2. 國(guó)企組織架構(gòu)的通病不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心3. 業(yè)務(wù)流程沒(méi)有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場(chǎng)要求4. 管理流程不健全，管理機(jī)制尤其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機(jī)制落后5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏一些關(guān)鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變III.治理改善的主要方法（藥）治理改善的主要方法（藥）加速國(guó)企體制改革上市明確集團(tuán)整體組織架構(gòu)與管理體制決定本地網(wǎng)的責(zé)任定位

7、決定本地網(wǎng)架構(gòu)的短期,演進(jìn)及長(zhǎng)期模式明確本地網(wǎng)崗位職責(zé)針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（如大客戶管理）進(jìn)行流程重組針對(duì)關(guān)鍵管理流程（如滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益的跟蹤流程）設(shè)計(jì)一套與效益掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系及相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制提出對(duì)IT信息系統(tǒng)的整體要求建立一套完整的信息系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)的技能培訓(xùn)補(bǔ)充、培養(yǎng)和吸引高素質(zhì)人才本項(xiàng)目涉及CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)5中國(guó)電信應(yīng)該全面治標(biāo)與治本相結(jié)合，計(jì)劃并開(kāi)中國(guó)電信應(yīng)該全面治標(biāo)與治本相結(jié)合，計(jì)劃并開(kāi)始一系列的變革始一系列的變革公司業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)短期目標(biāo)：?jiǎn)?dòng)變革找到突破口，實(shí)行影響大且見(jiàn)效快的舉措中期目標(biāo)：做好基礎(chǔ)工作，推動(dòng)體制的根本轉(zhuǎn)變長(zhǎng)期目標(biāo)：能夠體

8、現(xiàn)中國(guó)電信業(yè)實(shí)力的，真正具有國(guó)際綜合競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)1-12個(gè)月內(nèi)12年內(nèi)35年內(nèi)時(shí)間時(shí)間首次上市，建立有效的公司管控模式落實(shí)集團(tuán)整體組織架構(gòu)與管理體制的完善全面推進(jìn)業(yè)務(wù)及管理流程重組，如：戰(zhàn)略性投資流程全面預(yù)算管理，全面成本核算全面推行績(jī)效管理管理信息系統(tǒng)的建立系統(tǒng)的技能培訓(xùn)吸引高素質(zhì)的具備關(guān)鍵技能的人才完成整體上市及體制的根本轉(zhuǎn)變主要營(yíng)運(yùn)指標(biāo)到達(dá)國(guó)際先進(jìn)水平新業(yè)務(wù)的拓寬國(guó)際業(yè)務(wù)的拓寬進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的軌道明確集團(tuán)組織架構(gòu)模式與管理體制在假設(shè)某種集團(tuán)結(jié)構(gòu)及管理體制的條件下明確本地網(wǎng)定位，架構(gòu)模式及崗位職責(zé)重組部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程, 如: 大客戶管理重組部分關(guān)鍵管理流程，如：滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益

9、跟蹤流程設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)體系及激勵(lì)機(jī)制提出對(duì)IT信息系統(tǒng)的整體要求初步本項(xiàng)目涉及CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)6在本項(xiàng)目工作中我們建議圍繞短期影響大，可操在本項(xiàng)目工作中我們建議圍繞短期影響大，可操作性強(qiáng)的關(guān)鍵舉措進(jìn)行突破（蘇州）作性強(qiáng)的關(guān)鍵舉措進(jìn)行突破（蘇州）* 本項(xiàng)目范圍以外，但可能也較迫切，與本地網(wǎng)流程再造有互動(dòng)的影響* 基于近期內(nèi)不調(diào)整集團(tuán)架構(gòu)與管控模式的假設(shè)初步所有舉措所有舉措1. 外部體制2. 組織架構(gòu)3. 業(yè)務(wù)流程4. 管理流程5. 信息系統(tǒng)6. 人員技能及觀念針對(duì)各業(yè)務(wù)子流程的改進(jìn)、重組舉措針對(duì)計(jì)劃財(cái)務(wù)、人力資源業(yè)績(jī)管理流程的改進(jìn)舉措針對(duì)組織架構(gòu)的舉措IT要

10、求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激勵(lì)機(jī)制6.4改善職工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)42.31C大客戶管理3.1網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化1.6集中計(jì)費(fèi)全面完善組織架構(gòu)與管控模式*其它舉措*可行性可行性集中采購(gòu)針對(duì)癥結(jié)針對(duì)癥結(jié)本項(xiàng)目解決的程度本項(xiàng)目解決的程度5.1實(shí)行預(yù)算管理5.5成本費(fèi)用核算優(yōu)化滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資6.1明確本地網(wǎng)架構(gòu)及崗位效果效果（改（改進(jìn)潛進(jìn)潛力）力）CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)75.5成本費(fèi)用核算改善考核激勵(lì)機(jī)制6.4改善職工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展6.2改善招聘機(jī)制6.1加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)42.3集中采購(gòu)1C大客戶管理5.2優(yōu)化滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資3.1網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化1.6

11、 集中計(jì)費(fèi)1B.4普通客戶服務(wù)改善其它舉措明確本地網(wǎng)架構(gòu)及崗位6.5/6.6在本項(xiàng)目工作中我們建議圍繞短期影響大，可操在本項(xiàng)目工作中我們建議圍繞短期影響大，可操作性強(qiáng)的關(guān)鍵舉措進(jìn)行突破（昆明）作性強(qiáng)的關(guān)鍵舉措進(jìn)行突破（昆明）* 本項(xiàng)目范圍以外，但可能也較迫切，與本地網(wǎng)流程再造有互動(dòng)的影響* 基于近期內(nèi)不調(diào)整集團(tuán)架構(gòu)與管控模式的假設(shè)初步所有舉措所有舉措針對(duì)癥結(jié)針對(duì)癥結(jié)本項(xiàng)目解決的程度本項(xiàng)目解決的程度針對(duì)各業(yè)務(wù)子流程的改進(jìn)、重組舉措針對(duì)計(jì)劃財(cái)務(wù)、人力資源業(yè)績(jī)管理流程的改進(jìn)舉措針對(duì)組織架構(gòu)的舉措IT要求小一般大很大全面完善組織架構(gòu)與管控模式*可行性可行性效果效果（改（改進(jìn)潛進(jìn)潛力）力）1. 外部體制

12、2. 組織架構(gòu)3. 業(yè)務(wù)流程4. 管理流程5. 信息系統(tǒng)6. 人員技能及觀念CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)8項(xiàng)目第二階段應(yīng)完成的成果與目前進(jìn)展項(xiàng)目第二階段應(yīng)完成的成果與目前進(jìn)展第二階段最終成果第二階段最終成果重點(diǎn)流程重組試行方案，細(xì)化入崗位，并進(jìn)行部分試點(diǎn)，例如 大客戶管理 計(jì)費(fèi)及帳務(wù)管理（主要在蘇州） 優(yōu)化滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資 網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化 設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系及激勵(lì)機(jī)制有效支持流程重組本地網(wǎng)組織架構(gòu)/重新設(shè)計(jì)方案，包括崗位描述及其過(guò)渡階段計(jì)劃根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程對(duì)IT系統(tǒng)提出新的要求和初步分析目前項(xiàng)目進(jìn)展目前項(xiàng)目進(jìn)展大客戶管理流程重組已準(zhǔn)備一周 大客戶細(xì)分（昆明、蘇州）

13、大客戶流程細(xì)化入崗位（昆明）計(jì)費(fèi)及帳務(wù)管理流程重組已準(zhǔn)備三天 制定計(jì)費(fèi)及帳務(wù)管理工作計(jì)劃（蘇州） 計(jì)費(fèi)集中及計(jì)費(fèi)處理中心職責(zé)界定（蘇州）滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資計(jì)劃流程重組已準(zhǔn)備一周 網(wǎng)絡(luò)投資計(jì)劃交換機(jī)、接入點(diǎn)數(shù)據(jù)采集（昆明、蘇州） ABC分類模型設(shè)立網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程重組已在昆明準(zhǔn)備一周 網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化初步設(shè)計(jì)（昆明）各崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)資料收集現(xiàn)有組織架構(gòu)，崗位描述的資料收集提出本地網(wǎng)架構(gòu)選擇模式初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)9今日具體討論議題今日具體討論議題診斷的初步結(jié)論診斷的初步結(jié)論發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題表象發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題表象問(wèn)題可能的癥結(jié)問(wèn)題可能的癥結(jié)治理改善的主要方法治理改善的主

14、要方法下一步工作CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)10診斷的初步結(jié)論診斷的初步結(jié)論I. 發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題表象（標(biāo)）發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題表象（標(biāo)）市場(chǎng)反應(yīng)慢，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)不敏感（如大客戶服務(wù)），有業(yè)務(wù)流失部門之間牽制扯皮多，流程不暢（如數(shù)據(jù)與語(yǔ)音）做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確信息透明度差，決策人不能及時(shí)拿到準(zhǔn)確的信息，信息零散，不一致投資回報(bào)低于世界領(lǐng)先水平II.問(wèn)題可能的癥結(jié)（本）問(wèn)題可能的癥結(jié)（本）1. 外部體制障礙嚴(yán)重（如不對(duì)稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）2. 國(guó)企組織架構(gòu)的通病不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心3. 業(yè)

15、務(wù)流程沒(méi)有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場(chǎng)要求4. 管理流程不健全，管理機(jī)制尤其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機(jī)制落后5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏一些關(guān)鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變III.治理改善的主要方法（藥）治理改善的主要方法（藥）加速國(guó)企體制改革上市明確集團(tuán)整體組織架構(gòu)與管理體制決定本地網(wǎng)的責(zé)任定位決定本地網(wǎng)架構(gòu)的短期,演進(jìn)及長(zhǎng)期模式明確本地網(wǎng)崗位職責(zé)針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（如大客戶管理）進(jìn)行流程重組針對(duì)關(guān)鍵管理流程（如滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益的跟蹤流程）設(shè)計(jì)一套與效益掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系及相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制提出對(duì)IT信息系統(tǒng)的整體要求建立一套完整的信息系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)的

16、技能培訓(xùn)補(bǔ)充、培養(yǎng)和吸引高素質(zhì)人才CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)11我們主要從四個(gè)方面了解了存在的問(wèn)題我們主要從四個(gè)方面了解了存在的問(wèn)題存在的問(wèn)題存在的問(wèn)題I3內(nèi)部訪談I1市場(chǎng)分析I2業(yè)績(jī)理念調(diào)查I4財(cái)務(wù)分析CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)12I-1 市場(chǎng)導(dǎo)向意味著差異性服務(wù)市場(chǎng)導(dǎo)向意味著差異性服務(wù) 不但重視大客不但重視大客戶而且考慮避免對(duì)普通客戶提供超值服務(wù)戶而且考慮避免對(duì)普通客戶提供超值服務(wù)44372526313791.63居民大客戶8.310.06中小企業(yè)客戶數(shù)量收入息稅前利潤(rùn)資費(fèi)收入最高的1000家大客戶數(shù)量占客戶總數(shù)0.06%，而收入

17、占總收入31%，利潤(rùn)占總利潤(rùn)37%在很多國(guó)家，居民業(yè)務(wù)是虧損的各細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略不同：針對(duì)大客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的全方位增值服務(wù)，而針對(duì)普通居民則著重于低成本的基本服務(wù)亞洲電信公司舉例國(guó)際上典型的電信細(xì)分市場(chǎng)國(guó)際上典型的電信細(xì)分市場(chǎng)資料來(lái)源: 麥肯錫分析CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)13同樣道理，中國(guó)電信應(yīng)該避免對(duì)普通客戶的超值同樣道理，中國(guó)電信應(yīng)該避免對(duì)普通客戶的超值服務(wù)服務(wù)2000年* 收入不含電話卡，移動(dòng)，聯(lián)通網(wǎng)元出租與網(wǎng)間結(jié)算* 2001年1月至3月資費(fèi)調(diào)整后，大客戶收入受到很大影響* 大客戶定義為月資費(fèi)收入在5000元以上的企業(yè)客戶* 成本測(cè)算按大客戶，中小企

18、業(yè)，居民在數(shù)據(jù)、語(yǔ)音、帶寬出租上所占資源比例而定大客戶*中小企業(yè)居民3.93.48.8收入收入*（億元人民幣）收入增長(zhǎng)率收入增長(zhǎng)率*（%，2000-2001）-10.5-2.075.2711.51息稅前利潤(rùn)息稅前利潤(rùn)*（億元人民幣）蘇州本地網(wǎng)舉例初步大客戶理應(yīng)是利潤(rùn)率最高的客戶群，而對(duì)中國(guó)電信來(lái)說(shuō)，大客戶的利潤(rùn)率低于中小企業(yè)，可能是因?yàn)槟壳爸袊?guó)電信尚未能積極地為大客戶提供足夠的整體解決方案，而服務(wù)僅限于一些比較基本的業(yè)務(wù)現(xiàn)在中國(guó)電信缺乏統(tǒng)一的大客戶劃分標(biāo)準(zhǔn)盡管效益微薄，普通客戶仍常得到超值服務(wù)，如蘇州兩員工為一居民裝電話時(shí)打了7根梁，費(fèi)時(shí)1整天。CTE/011112/SH-PR2-GS(200

19、0GB)14網(wǎng)通網(wǎng)通*101999200017523719992000相比之下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重點(diǎn)在搶奪大客戶相比之下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重點(diǎn)在搶奪大客戶* 中國(guó)電信全國(guó)大客戶3,000戶，大客戶收入86億元* 中國(guó)網(wǎng)通成立于99年8月6日；故99年收入甚微* 中國(guó)聯(lián)通2000年8月開(kāi)始建立大客組年收入，億元人民幣聯(lián)通聯(lián)通*中國(guó)電信中國(guó)電信*1,5301,66619992000目前大客戶所占比例目前大客戶所占比例50%5%增長(zhǎng)增長(zhǎng)35增長(zhǎng)增長(zhǎng)9初步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用各種有效手段爭(zhēng)奪大客戶聯(lián)通主動(dòng)上門推廣17911業(yè)務(wù)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辦公網(wǎng)通推出了專門面向企業(yè)用戶的17931企業(yè)IP直撥電話業(yè)務(wù)，針對(duì)需要經(jīng)常使用長(zhǎng)途電話業(yè)

20、務(wù)的大客戶中國(guó)電信應(yīng)采取有效防御手段，加強(qiáng)對(duì)于大客戶的獲取與保留，并增加高附加值產(chǎn)品的銷售25%CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)15大客戶認(rèn)為中國(guó)電信與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差距大客戶認(rèn)為中國(guó)電信與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差距建立大客戶部進(jìn)行“一點(diǎn)授理”的初衷是好的，但接觸起來(lái)還不如從前直接與網(wǎng)絡(luò)部打交道?？蛻艚?jīng)理都是年青人，經(jīng)驗(yàn)不夠，專業(yè)知識(shí)不夠中國(guó)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)中心副主任（昆明）營(yíng)業(yè)廳告訴我需要1個(gè)月才能安裝一條DDN線， DDN辦公室說(shuō)10天左右。而吉通保證10天內(nèi)安裝調(diào)試完畢，那我就選擇吉通了海逸酒店IT經(jīng)理協(xié)議規(guī)定，需求單提交后，3天內(nèi)確認(rèn)資源，11天內(nèi)調(diào)通電路，但感覺(jué)上大部分（80-90%

21、）電路調(diào)通都未按協(xié)議完成中國(guó)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)中心副主任 （昆明）中國(guó)電信傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的服務(wù)相對(duì)從前有了相當(dāng)大的變化，但新業(yè)務(wù)的合同商談時(shí)間仍長(zhǎng)，故障處理方面也應(yīng)有更大的改善 昆明卷煙廠計(jì)算機(jī)中心負(fù)責(zé)人聯(lián)通、網(wǎng)通的客戶經(jīng)理在協(xié)商過(guò)程中都能較快地作出決定，相比之下，中國(guó)電信的客戶經(jīng)理缺乏業(yè)務(wù)處理的靈活性，決策過(guò)程長(zhǎng) 蘇州吳宮喜來(lái)登IT經(jīng)理我們最最關(guān)心的就是安裝，開(kāi)通，升級(jí)所需的時(shí)間，蘇州本地網(wǎng)的工作通常是一星期就可以完成，而跨省、跨國(guó)的工作往往長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月，甚至六個(gè)月，其它運(yùn)營(yíng)商如聯(lián)通，網(wǎng)通，吉通都承諾能夠在更短的時(shí)間內(nèi)完成這些工作 蘇州旭電IT經(jīng)理舉例大客戶訪談?wù)罂蛻粼L談?wù)吭峦ㄓ嵐收下实?0%是由于傳

22、輸問(wèn)題（中國(guó)電信）線路問(wèn)題造成的：?jiǎn)螚l電路障礙可能對(duì)中國(guó)電信來(lái)說(shuō)是小問(wèn)題，但它導(dǎo)致的通信“中斷”會(huì)使我的很多客戶來(lái)投訴我中國(guó)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)中心副主任 （昆明）CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)16潛在杠桿因素：潛在杠桿因素：對(duì)消費(fèi)者滿意度的潛在影響不為消費(fèi)者所意識(shí)，因而往往被忽視。在這方面的投入會(huì)帶來(lái)意想不到的效益：整體面貌整體面貌( (營(yíng)業(yè)廳營(yíng)業(yè)廳/ /人員人員) )電信廣告宣傳電信廣告宣傳賬單內(nèi)容賬單內(nèi)容/ /形式形式市場(chǎng)調(diào)研表明，普通客戶所需要的是基本和實(shí)用市場(chǎng)調(diào)研表明，普通客戶所需要的是基本和實(shí)用的服務(wù)的服務(wù)滿滿意意度度驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素消費(fèi)者自述重要因素消費(fèi)者自述重要因

23、素低高低高絕對(duì)首要因素：絕對(duì)首要因素：對(duì)消費(fèi)者滿意度的潛在影響與消費(fèi)者意識(shí)層面的認(rèn)識(shí)是一致的，是需要投入資源以改善或保持，且大力溝通的價(jià)值定位：業(yè)務(wù)實(shí)用性業(yè)務(wù)實(shí)用性話音質(zhì)量話音質(zhì)量守成或縮減因素：守成或縮減因素：對(duì)消費(fèi)者滿意度無(wú)甚影響，且不被他們所重視。有些是一些“必要條件”多了不覺(jué)得，少了不舒服：業(yè)務(wù)種類豐富性業(yè)務(wù)種類豐富性維修服務(wù)效率和質(zhì)量維修服務(wù)效率和質(zhì)量人員態(tài)度人員態(tài)度申辦手續(xù)效率和質(zhì)量申辦手續(xù)效率和質(zhì)量得不償失因素：得不償失因素：其重要性被消費(fèi)者夸大了，實(shí)際上對(duì)消費(fèi)者滿意度影響相對(duì)甚小。在這些方面不必再投入資源，但與消費(fèi)者溝通上要謹(jǐn)慎：電話接通率電話接通率費(fèi)率費(fèi)率“如果有這項(xiàng)服務(wù)（詳

24、細(xì)話單）最好，錢就付的明白，就象吃菜，一個(gè)菜多少錢，總心里有數(shù)嗎。（話單）應(yīng)該寄到家里頭 ”“增值服務(wù)（比如說(shuō)電話會(huì)議三方通話）只在電視上看過(guò)，那些總統(tǒng)談話的時(shí)候用的 知道這東西，但必要性不大 ”“（撥打電話）除了對(duì)方在通話，（接通）都沒(méi)有什么問(wèn)題 對(duì)方忙音，就等會(huì)兒再撥，沒(méi)什么關(guān)系 ”“目前使用的從功能上面也蠻齊全了，沒(méi)有想要?jiǎng)e的什么 ”消費(fèi)者市場(chǎng)定量調(diào)研消費(fèi)者市場(chǎng)定量調(diào)研初步結(jié)果初步結(jié)果CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)17激勵(lì)杠桿激勵(lì)杠桿獎(jiǎng)懲職業(yè)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程經(jīng)營(yíng)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿控制協(xié)調(diào)杠桿業(yè)績(jī)理念強(qiáng)度使命使命/抱

25、負(fù)抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)可供選擇的可供選擇的“控制協(xié)調(diào)杠桿控制協(xié)調(diào)杠桿”與與“激勵(lì)杠桿激勵(lì)杠桿”卓越（3）良好（2）普通（1）目標(biāo)目標(biāo)業(yè)績(jī)考核與反饋業(yè)績(jī)考核與反饋中國(guó)電信中國(guó)電信“業(yè)績(jī)理念業(yè)績(jī)理念”指紋指紋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理五五個(gè)個(gè)基本要素基本要素+大中小五個(gè)基本要素都不夠強(qiáng)，尤其是目標(biāo)層層分解設(shè)定、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)績(jī)考核反饋系統(tǒng)及獎(jiǎng)懲管理方面與世界級(jí)公司仍有相當(dāng)?shù)牟罹?個(gè)管理杠桿方面 運(yùn)用一些營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)管控作為協(xié)調(diào)杠桿，以價(jià)值觀作為主要激勵(lì)杠桿，但2個(gè)杠桿各方面都低于普通水平與世界級(jí)公司的差距與世界級(jí)公司的差距0.50.70.80.40.30.7I-2 業(yè)績(jī)理念調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國(guó)電信在業(yè)績(jī)理念調(diào)查

26、發(fā)現(xiàn)中國(guó)電信在5個(gè)基本要素和個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在相當(dāng)差距個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在相當(dāng)差距CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)18總體結(jié)果總體結(jié)果*使命使命/抱負(fù)抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)目標(biāo)業(yè)績(jī)考核與反饋業(yè)績(jī)考核與反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理中國(guó)電信的業(yè)績(jī)理念概觀中國(guó)電信的業(yè)績(jī)理念概觀 集團(tuán)、省公司、本地集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)對(duì)比網(wǎng)對(duì)比細(xì)分結(jié)果細(xì)分結(jié)果* 發(fā)出244份、有效回收193份問(wèn)卷* 百分比為贊同中國(guó)電信在該項(xiàng)基本要素表現(xiàn)強(qiáng)度高者之比例評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)使命/抱負(fù)雖與最佳公司有差距，但尚屬明確且能激勵(lì)員工公司各層面基本都認(rèn)同這一點(diǎn)在本地網(wǎng)及省公司層面

27、對(duì)目標(biāo)有所了解，且認(rèn)為其較明確存在自負(fù)盈虧意識(shí)但組織上下溝通不夠流暢，且職權(quán)劃分不明確集團(tuán)普遍認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)職權(quán)劃分不明確，尤其感到層次多訂有評(píng)分制度但未進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與回饋，并且缺乏完善透明的業(yè)績(jī)反饋機(jī)制集團(tuán)和省公司對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比，透明化做得尤其不夠一致認(rèn)為缺乏“優(yōu)存劣汰”的獎(jiǎng)懲機(jī)制，應(yīng)該強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲手段集團(tuán)和省公司對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)管理的不滿很突出集團(tuán)本地網(wǎng)省公司503220111058672022115670354130CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)19更具體地看業(yè)務(wù)與管理流程，集團(tuán)、省公司、本更具體地看業(yè)務(wù)與管理流程，集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)之間有差別，兩省之間也有差別地

28、網(wǎng)之間有差別，兩省之間也有差別 嚴(yán)重缺乏人才培養(yǎng)/考核 本地網(wǎng)的財(cái)務(wù)考評(píng)/控制相對(duì)較好，但指標(biāo)不夠合理 本地網(wǎng)營(yíng)運(yùn)管控相對(duì)較好，但對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，且未利用指標(biāo)來(lái)指導(dǎo)行為 缺乏財(cái)務(wù)性的激勵(lì)，也缺乏非財(cái)務(wù)性的激勵(lì)方法 嚴(yán)重缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的激勵(lì) 偏向價(jià)值觀/信念激勵(lì)，但仍有提高的余地0.50.30.40.70.70.60.70.81.20.90.60.70.61.01.30.40.20.30.70.50.30.20.20.20.30.80.50.70.90.7評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)集團(tuán)江蘇 云南 蘇州 昆明集團(tuán)江蘇 云南 蘇州 昆明集團(tuán)江蘇 云南 蘇州 昆明集團(tuán) 江蘇 云南 蘇州 昆明集團(tuán)江蘇 云南 蘇州

29、 昆明集團(tuán) 江蘇 云南 蘇州 昆明獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲升遷機(jī)會(huì)升遷機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念價(jià)值觀與信念人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃/ /流程流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/ /流程流程經(jīng)營(yíng)管控與計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管控與計(jì)劃/ /流程流程控制控制/ /協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)“杠桿杠桿”激勵(lì)激勵(lì)“杠杠桿桿”卓越（3）良好（2）普通（1）卓越（3）良好（2）普通（1）集團(tuán)江蘇省公司云南省公司蘇州本地網(wǎng)昆明本地網(wǎng)CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)20激勵(lì)杠桿激勵(lì)杠桿獎(jiǎng)懲升遷機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程經(jīng)營(yíng)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿控制協(xié)調(diào)杠桿可供選擇的可供選擇的控制協(xié)調(diào)與控制協(xié)調(diào)與“激勵(lì)杠桿激勵(lì)杠

30、桿”卓越（3）良好（2）普通（1）中國(guó)電信“業(yè)績(jī)理念”指紋五個(gè)基本要素五個(gè)基本要素+0.50.70.40.3業(yè)績(jī)理念強(qiáng)度初步中國(guó)電信“業(yè)績(jī)理念”指紋+大中小與世界級(jí)公與世界級(jí)公司的差距司的差距希望優(yōu)希望優(yōu)先改善先改善希望改善的程度使命使命/ /抱負(fù)抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)目標(biāo)業(yè)績(jī)考核與反饋業(yè)績(jī)考核與反饋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理中國(guó)電信員工希望在組織架構(gòu)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲和與人相中國(guó)電信員工希望在組織架構(gòu)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲和與人相關(guān)的杠桿上有進(jìn)一步提高關(guān)的杠桿上有進(jìn)一步提高CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)21I-3 內(nèi)部訪談所揭示的問(wèn)題內(nèi)部訪談所揭示的問(wèn)題“中國(guó)電信的最根本問(wèn)題是體制改革難以

31、突破”“我們有許多歷史包袱，比其它電信公司重得多”外部機(jī)制外部機(jī)制訪談?wù)浖鞍l(fā)現(xiàn)訪談?wù)浖鞍l(fā)現(xiàn)基本上是行政管理體系，機(jī)構(gòu)太多，職能交叉，管理協(xié)調(diào)成本高，大量文件需要會(huì)簽組織架構(gòu)沒(méi)有以客戶、市場(chǎng)為龍頭，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢“每個(gè)人都在爭(zhēng)對(duì)資源的調(diào)配權(quán)，而不是從順應(yīng)市場(chǎng)需求角度出發(fā)與思考合理資源調(diào)配權(quán)的落實(shí)”組織架構(gòu)組織架構(gòu)市場(chǎng)調(diào)查不夠，市場(chǎng)預(yù)測(cè)嚴(yán)重不準(zhǔn)確摸不清市場(chǎng)需求，多頭對(duì)外。“后打前，左對(duì)右” (ADSL打ISDN，數(shù)據(jù)與語(yǔ)音搶大客戶)省公司下達(dá)的業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)模（投資）指標(biāo)存在矛盾對(duì)超出本地網(wǎng)范圍的資源確認(rèn)和調(diào)度困難，不能做到全程全網(wǎng)運(yùn)維對(duì)自己的資源家底不清，網(wǎng)絡(luò)資源利用率低扯皮現(xiàn)象

32、嚴(yán)重，尤其是營(yíng)銷和建設(shè)；運(yùn)維和建設(shè)之間業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程在人力資源管理方面，無(wú)法面向社會(huì)招聘，沒(méi)有能力留住技術(shù)人員目標(biāo)設(shè)置不合理，考核指標(biāo)體系不合理，工資總額的管理制度不合理，薪酬體系與市場(chǎng)不接軌預(yù)算管理比較薄弱，缺乏精確的成本核算體系管理流程管理流程IT與面向管理、生產(chǎn)和市場(chǎng)的系統(tǒng)各自為陣，缺乏數(shù)據(jù)集中和資源共享“信息鎖在員工抽屜里，一個(gè)人出國(guó)考察，好多業(yè)務(wù)無(wú)法進(jìn)行”IT系統(tǒng)落后，跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)工作人員缺乏有針對(duì)性的培訓(xùn)，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)全面了解缺乏效益理念，比如向普通客戶和其它運(yùn)營(yíng)商提供超值服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員摸不清市場(chǎng)需求財(cái)務(wù)人員無(wú)法進(jìn)行成本核算目標(biāo)完不成無(wú)所謂：“看著辦吧沒(méi)有功勞有

33、苦勞，沒(méi)有苦勞有疲勞”技能及觀念技能及觀念初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)22中國(guó)電信投資回報(bào)低于世界領(lǐng)先水平中國(guó)電信投資回報(bào)低于世界領(lǐng)先水平說(shuō)明說(shuō)明初步估計(jì)中國(guó)電信的業(yè)務(wù)成本較低，但可能引起政府對(duì)資費(fèi)結(jié)構(gòu)的不滿資本周轉(zhuǎn)率低于大部分歐洲的電信公司，即使在電信不成熟的市場(chǎng)也應(yīng)注重投資回報(bào)4.4% 4.6%9%8%11%British Telecom投資資本回報(bào)率投資資本回報(bào)率(ROIC)現(xiàn)金稅率現(xiàn)金稅率業(yè)務(wù)成本業(yè)務(wù)成本/收入（）收入（）折舊折舊/收入（）收入（）其它費(fèi)用其它費(fèi)用/收入（）收入（）凈固定資產(chǎn)凈固定資產(chǎn)/收入（）收入（）凈流動(dòng)資金凈流動(dòng)資金/收入（）收入（

34、）其它資產(chǎn)其它資產(chǎn)/收入（）收入（）2000年5.55.812.716.713.40.20.220.30.40.438.543.965.666.964.639.333.114.718.915.1息稅前利潤(rùn)率息稅前利潤(rùn)率資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率（收入（收入/投資成本）投資成本）11.913.41420.911.80.470.4910.90.8-4.7-23.4 -19.4-5.9-12.12.4001011810812310.411.1稅前投資資本回報(bào)率稅前投資資本回報(bào)率中國(guó)電信9900France TelecomDeutsche TelecomN/AN/AN/A217.6 225.5x1x1CTE

35、/011112/SH-PR2-GS(2000GB)23蘇州及昆明的利潤(rùn)率高于集團(tuán)平均蘇州及昆明的利潤(rùn)率高于集團(tuán)平均息稅前利潤(rùn)息稅前利潤(rùn)27.6%21.8%收入收入業(yè)務(wù)成業(yè)務(wù)成本本/收入收入折舊折舊/收入收入SGA/收入收入20.021.229.3%39.6%35.8%30.8%37.7%39.5%38.0%33.4%5.4%5.8%4.4%6.4%蘇州昆明23.8%20.7%19992000億元人民幣，百分比24.0%29.3%2001*14.914.3* 代表2001年1月到10月的財(cái)務(wù)報(bào)表17.5*13.0*34.6%31.8%37.9%33.7%3.5%5.2%集團(tuán)平均11.8%11.9

36、%初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)24診斷的初步結(jié)論診斷的初步結(jié)論I. 發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題表象（標(biāo)）發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題表象（標(biāo)）市場(chǎng)反應(yīng)慢，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)不敏感（如大客戶服務(wù)），有業(yè)務(wù)流失部門之間牽制扯皮多，流程不暢（如數(shù)據(jù)與語(yǔ)音）做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確信息透明度差，決策人不能及時(shí)拿到準(zhǔn)確的信息，信息零散，不一致投資回報(bào)低于世界領(lǐng)先水平1. 外部體制障礙嚴(yán)重（如不對(duì)稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）II.問(wèn)題可能的癥結(jié)（本）問(wèn)題可能的癥結(jié)（本）2. 國(guó)企組織架構(gòu)的通病不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心3. 業(yè)務(wù)流程沒(méi)有

37、整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場(chǎng)要求4. 管理流程不健全，管理機(jī)制尤其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機(jī)制落后5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏一些關(guān)鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變III.治理改善的主要方法（藥）治理改善的主要方法（藥）加速國(guó)企體制改革上市明確集團(tuán)整體組織架構(gòu)與管理體制決定本地網(wǎng)的責(zé)任定位決定本地網(wǎng)架構(gòu)的短期,演進(jìn)及長(zhǎng)期模式明確本地網(wǎng)崗位職責(zé)針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（如大客戶管理）進(jìn)行流程重組針對(duì)關(guān)鍵管理流程（如滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益的跟蹤流程）設(shè)計(jì)一套與效益掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系及相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制提出對(duì)IT信息系統(tǒng)的整體要求建立一套完整的信息系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)的技能培訓(xùn)補(bǔ)

38、充、培養(yǎng)和吸引高素質(zhì)人才CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)25六大癥結(jié)導(dǎo)致了問(wèn)題表象六大癥結(jié)導(dǎo)致了問(wèn)題表象1. 外部體制障礙嚴(yán)重（如不對(duì)稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）可能的癥結(jié)可能的癥結(jié)2. 國(guó)企組織架構(gòu)的通病不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心3. 業(yè)務(wù)流程沒(méi)有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場(chǎng)要求4. 管理流程不健全，管理機(jī)制尤其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機(jī)制落后5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏一些關(guān)鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變進(jìn)一步討論的內(nèi)容主要問(wèn)題表象主要問(wèn)題表象市場(chǎng)反應(yīng)慢，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不敏感，有業(yè)務(wù)流失部門之間牽制扯皮

39、多，流程不暢做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在本地網(wǎng)定位與整體職責(zé)不明確信息透明度差，決策人不能及時(shí)拿到準(zhǔn)確的信息，信息零散，不一致投資回報(bào)低于世界領(lǐng)先水平CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)26因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我們選擇幾個(gè)案例因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我們選擇幾個(gè)案例( (如同如同Lab Test)Lab Test)來(lái)闡明與本項(xiàng)目關(guān)聯(lián)較大的三個(gè)癥結(jié)來(lái)闡明與本項(xiàng)目關(guān)聯(lián)較大的三個(gè)癥結(jié)問(wèn)題的癥結(jié)分析問(wèn)題的癥結(jié)分析II1 業(yè)務(wù)流程（癥結(jié)3: 業(yè)務(wù)流程沒(méi)有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場(chǎng)要求）大客戶獲取和保留（包括相應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源分配與優(yōu)化）II2 管理流程（癥結(jié)4: 管理流程不健全，管理機(jī)制尤

40、其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機(jī)制落后）業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)機(jī)制II3 組織架構(gòu)（癥結(jié)2: 國(guó)企組織架構(gòu)的通病不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心）CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)27II-1 電信行業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)是相互支持形成閉環(huán)電信行業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)是相互支持形成閉環(huán)客戶客戶客戶客戶細(xì)分細(xì)分售前售前售中售中（產(chǎn)生訂單（產(chǎn)生訂單,營(yíng)業(yè)受理）營(yíng)業(yè)受理）執(zhí)行訂單執(zhí)行訂單（如配號(hào)激（如配號(hào)激活）活）售后售后計(jì)費(fèi)與帳計(jì)費(fèi)與帳務(wù)管理務(wù)管理運(yùn)行運(yùn)行維護(hù)維護(hù)4.新產(chǎn)品新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)采購(gòu)采購(gòu)建設(shè)建設(shè)2. 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃設(shè)計(jì)確定技術(shù)導(dǎo)確定技術(shù)導(dǎo)向，客戶和向，客戶和競(jìng)爭(zhēng)需求競(jìng)爭(zhēng)需

41、求產(chǎn)品設(shè)計(jì)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位定位技術(shù)籌備與技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)試用并改善試用并改善宣傳與推廣宣傳與推廣3.網(wǎng)絡(luò)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)1. 客戶獲取和保留客戶獲取和保留示意計(jì)劃計(jì)劃流程重組的重點(diǎn)在于整體性及市場(chǎng)導(dǎo)向 跨部門流程（“流程之流程”）形成閉環(huán)注重客戶界面與組織架構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)聯(lián)系起來(lái)CRMCTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)28中國(guó)電信業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀概括總圖中國(guó)電信業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀概括總圖* *短期改進(jìn)潛力較大* 子流程中所標(biāo)為流程涉及主要部門1 1 客戶細(xì)分客戶細(xì)分2 2 售前售前3 3 售中售中( (產(chǎn)生訂單產(chǎn)生訂單) )4 4 執(zhí)行訂單執(zhí)行訂單5 5 售后售后6 6 帳務(wù)帳務(wù)

42、本地?cái)?shù)據(jù)局集團(tuán)數(shù)據(jù)局?jǐn)?shù)據(jù)局對(duì)端數(shù)據(jù)局?jǐn)?shù)據(jù)/多媒體數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)1A市場(chǎng)部1000號(hào)營(yíng)業(yè)窗口網(wǎng)上建設(shè)運(yùn)維運(yùn)維市場(chǎng)財(cái)務(wù)非數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)1B普通客戶市場(chǎng)部集團(tuán)/省/市/縣，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，集團(tuán)客戶部新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)大客戶經(jīng)理市場(chǎng)部運(yùn)維集團(tuán)客戶財(cái)務(wù)、建設(shè)法律事務(wù)部總經(jīng)理數(shù)據(jù)局（集團(tuán)）大客戶部（蘇州）市場(chǎng)部大客戶1C市場(chǎng)、運(yùn)維財(cái)務(wù)部計(jì)建部市場(chǎng)、運(yùn)維財(cái)務(wù)部計(jì)建部計(jì)建市場(chǎng)運(yùn)維2 2 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)計(jì)建3 3 采購(gòu)采購(gòu)計(jì)建、 運(yùn)維4 4 建設(shè)建設(shè)1 1 計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)2A計(jì)劃外2B運(yùn)維部數(shù)據(jù)局運(yùn)維部數(shù)據(jù)局?jǐn)?shù)據(jù)3A語(yǔ)音3B2 2 運(yùn)行運(yùn)行2 2 維護(hù)維護(hù)1 1 客戶獲取客戶獲取及保留及保留2 2 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)建設(shè)3 3 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維網(wǎng)

43、絡(luò)運(yùn)維4 4 新產(chǎn)品新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)1 1 確定技術(shù)導(dǎo)向確定技術(shù)導(dǎo)向和市場(chǎng)需求和市場(chǎng)需求省公司運(yùn)維部省公司傳輸局本地網(wǎng)運(yùn)維部財(cái)務(wù)部計(jì)建部省公司運(yùn)維部省公司傳輸局本地網(wǎng)運(yùn)維部計(jì)建部市場(chǎng)、運(yùn)維財(cái)務(wù)部計(jì)建部1243初步2 2 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位位3 3 技術(shù)籌備與實(shí)技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)現(xiàn)4 4 試用并推廣試用并推廣5 5 宣傳與推廣宣傳與推廣 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（集團(tuán)公司） 市場(chǎng)部 市場(chǎng)部 運(yùn)維和計(jì)建部數(shù)據(jù)局 市場(chǎng)部 市場(chǎng)部 大客戶部其它運(yùn)營(yíng)商1DCTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)29中國(guó)電信業(yè)務(wù)流程癥結(jié)概述中國(guó)電信業(yè)務(wù)流程癥結(jié)概述在大客戶管理流程中，在客戶端出現(xiàn)多個(gè)部門與客戶形成界面

44、，即“多頭對(duì)外”跨區(qū)跨省協(xié)調(diào)不力，開(kāi)通時(shí)間過(guò)長(zhǎng), 造成經(jīng)濟(jì)損失，嚴(yán)重影響客戶滿意度營(yíng)業(yè)流程前后端脫節(jié)，各部門互相推托責(zé)任對(duì)于低價(jià)值用戶的服務(wù)不計(jì)成本，而對(duì)于優(yōu)先大客戶未能提供針對(duì)性的特殊服務(wù)計(jì)費(fèi)不集中，數(shù)據(jù)源過(guò)多，錯(cuò)帳投訴率高（蘇州）經(jīng)濟(jì)效益不佳的建設(shè)項(xiàng)目盲目上馬，造成資源利用率和投資資本回報(bào)率低計(jì)劃過(guò)分追求普及率本地網(wǎng)的維護(hù)可以在24小時(shí)內(nèi)完成，但跨省協(xié)調(diào)可能長(zhǎng)達(dá)11天備品備件管理各地區(qū)不統(tǒng)一，資源調(diào)度困難，浪費(fèi)嚴(yán)重營(yíng)銷部門缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研及客戶需求分析部分新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及推廣指標(biāo)不科學(xué)，不適合當(dāng)?shù)氐目蛻艉褪袌?chǎng)需求 組織架構(gòu)上職責(zé)不清晰，如省與省會(huì)，數(shù)據(jù)與語(yǔ)音同時(shí)搶大客戶流程以職能部門為中心

45、，缺乏整體性及協(xié)調(diào)管控常常不閉環(huán)缺乏系統(tǒng)的客戶群細(xì)分，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對(duì)性，對(duì)客戶需求缺乏系統(tǒng)的了解流程缺乏先進(jìn)的信息系統(tǒng)支撐流程與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益脫鉤；缺乏與經(jīng)濟(jì)效益相關(guān)聯(lián)的衡量指標(biāo)流程在跨省范圍內(nèi)常常不閉環(huán)資源的調(diào)度困難，使用效率低流程缺乏先進(jìn)的信息系統(tǒng)支撐流程以指標(biāo)或技術(shù)為導(dǎo)向，而非以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向客戶獲取和保留網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)舉例舉例主要癥結(jié)主要癥結(jié)流程流程初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)30中國(guó)電信大客戶獲取和保留流程存在著客戶界面多（多中國(guó)電信大客戶獲取和保留流程存在著客戶界面多（多頭對(duì)外，相互競(jìng)爭(zhēng)不協(xié)調(diào)）及提供服務(wù)時(shí)各部門協(xié)調(diào)支頭對(duì)外，相互競(jìng)

46、爭(zhēng)不協(xié)調(diào)）及提供服務(wù)時(shí)各部門協(xié)調(diào)支撐差的情況，顯示出流程嚴(yán)重缺乏整體性撐差的情況，顯示出流程嚴(yán)重缺乏整體性大客戶的主要產(chǎn)品需求大客戶的主要產(chǎn)品需求大客戶數(shù)據(jù)需求語(yǔ)音需求整體方案數(shù)字電路（裸線）DDN/FRIP中國(guó)電信可能的客戶界面中國(guó)電信可能的客戶界面分公司（含省會(huì)）分公司（含省會(huì)）省公司省公司集團(tuán)集團(tuán)集團(tuán)客戶部數(shù)據(jù)/多媒體通信局集團(tuán)客戶部數(shù)據(jù)/多媒體通信局集團(tuán)客戶部/市場(chǎng)部數(shù)據(jù)通信事業(yè)部接入集成承載取決于大客戶的產(chǎn)品需求及地點(diǎn)（北京、省會(huì)、其他市或跨地域）中國(guó)電信通常有多個(gè)客戶界面，形成多頭對(duì)外的情況，沒(méi)有一個(gè)部門能夠真正提供整體方案最明顯的沖突表現(xiàn)在專線數(shù)字電路與DDN/FR常發(fā)生沖突（數(shù)

47、據(jù)局與集團(tuán)客戶部）；在省會(huì)市有時(shí)會(huì)有四個(gè)部門同時(shí)爭(zhēng)一個(gè)大客戶的情況在執(zhí)行訂單及售后服務(wù)中(特別是DDN專線)各部門，各地域之間協(xié)調(diào)支撐差，信息不通，流程不暢(如沃爾瑪，菲利浦，旭電案例)（如平安保險(xiǎn)案例）初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)31而這些問(wèn)題都可以追溯到幾大癥結(jié)而這些問(wèn)題都可以追溯到幾大癥結(jié)問(wèn)題可能的癥結(jié)問(wèn)題可能的癥結(jié)1. 外部體制障礙嚴(yán)重（如不對(duì)稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）2. 國(guó)企組織架構(gòu)的通病不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心3. 業(yè)務(wù)流程沒(méi)有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場(chǎng)要求4. 管理流程不健全，管理機(jī)制尤其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機(jī)制

48、落后5. 管理信息系統(tǒng)分散孤立6. 整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏一些關(guān)鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變?cè)诖罂蛻臬@取及保留流程在大客戶獲取及保留流程的具體表現(xiàn)的具體表現(xiàn)取決于大客戶的產(chǎn)品需求及地點(diǎn)（北京、省會(huì)、其他市或跨地域）中國(guó)電信通常有多個(gè)客戶界面，形成多頭對(duì)外的情況，沒(méi)有一個(gè)部門能夠真正提供整體方案最明顯的沖突表現(xiàn)在專線數(shù)字電路與DDN/FR常發(fā)生沖突（數(shù)據(jù)局與集團(tuán)客戶部）；在省會(huì)市有時(shí)會(huì)有四個(gè)部門同時(shí)爭(zhēng)一個(gè)大客戶的情況在執(zhí)行訂單及售后服務(wù)中(特別是DDN專線)各部門，各地域之間協(xié)調(diào)支撐差，信息不通，流程不暢造成的主要問(wèn)題造成的主要問(wèn)題大客戶界面有明顯的職責(zé)交叉重疊，沒(méi)有清晰

49、的責(zé)任中心，包括：集團(tuán)，省公司及分公司各層次之間（尤其是省公司與省會(huì)局之間）數(shù)據(jù)局與集團(tuán)客戶部之間另一方面，以職能管理為主線，行政區(qū)域?qū)哟畏指畹募軜?gòu)難以有效地支持跨地域的訂單執(zhí)行（開(kāi)通激活）及售后服務(wù)（故障處理），常常出現(xiàn)斷檔缺乏跨地區(qū)，跨部門或跨產(chǎn)品的整體流程，不能提供整體解決方案異地的訂單執(zhí)行及信息反饋路徑太長(zhǎng)，往往不閉環(huán)，特別是在客戶端缺乏合理的收入及成本核算，造成跨地域，跨部門或跨產(chǎn)品之間合作無(wú)積極性計(jì)劃及預(yù)算體系未與市場(chǎng)需求很好地掛鉤，造成時(shí)有資源短缺，需要使用綠色通道用戶資料及訂單執(zhí)行情況無(wú)法有效共享，無(wú)法支持信息的及時(shí)反饋及流程的閉環(huán)跨部門/地域之間缺乏合作精神，很大程度上依靠人

50、際關(guān)系及面子行事，沒(méi)有熟人樣樣難作初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)32大客戶獲取和保留流程現(xiàn)存主要問(wèn)題及國(guó)際最佳大客戶獲取和保留流程現(xiàn)存主要問(wèn)題及國(guó)際最佳作法作法主要問(wèn)題主要問(wèn)題國(guó)際最佳國(guó)際最佳作法作法“大客戶”的定義及劃分各地不同客戶群劃分以區(qū)域?yàn)橐罁?jù)，而不以行業(yè)為劃分缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)查，不了解客戶需求客戶經(jīng)理不具有足夠的專門行業(yè)知識(shí)和技術(shù)支持以提供復(fù)合的客戶需求的方案客戶經(jīng)理不能完全掌握網(wǎng)絡(luò)資源狀況缺乏業(yè)務(wù)處理的靈活性宣傳促銷針對(duì)性不足有多頭對(duì)外的現(xiàn)象缺乏跨地區(qū)、跨部門之間的協(xié)調(diào)客戶受理在不同的IT平臺(tái)上（如97系統(tǒng)，數(shù)據(jù)，寬帶，GIS），用戶資料庫(kù)不共享異地的

51、執(zhí)行及信息反饋路徑太長(zhǎng)，資源調(diào)度困難總部對(duì)下的管理力度有限，使得訂單執(zhí)行難以在時(shí)限內(nèi)完成網(wǎng)元資源管理、調(diào)度不集中在一個(gè)部門，未跟IT結(jié)合起來(lái)跨地域的故障處理很困難，不能保證故障清除時(shí)間沒(méi)有針對(duì)特定大客戶（如銀行）的特定售后服務(wù)支持體系（如快速響應(yīng)的故障處理）1. 客戶群細(xì)分客戶群細(xì)分2. 售前售前3.售中（產(chǎn)生訂單）售中（產(chǎn)生訂單）4. 執(zhí)行訂單執(zhí)行訂單5. 售后服務(wù)售后服務(wù)6. 帳務(wù)管理帳務(wù)管理太多數(shù)據(jù)采集來(lái)源及數(shù)據(jù)庫(kù)帳單提供滯后于收費(fèi)計(jì)費(fèi)帳務(wù)處理和合同管理銜接不好初步組織結(jié)構(gòu)以職能為劃分依據(jù)，大客戶部不具有管理控制整個(gè)流程的能力不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的客戶經(jīng)理薪資體系未拉開(kāi)檔次組織支持組織支持根據(jù)客

52、戶所能帶來(lái)的收入、利潤(rùn)以及增長(zhǎng)趨勢(shì)來(lái)確定客戶的優(yōu)先排序有詳細(xì)的大客戶數(shù)據(jù)，并及時(shí)刷新考慮公司本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值定位制定清晰的大客戶戰(zhàn)略計(jì)劃決定權(quán)放到大客戶經(jīng)理層，大客戶經(jīng)理有足夠的靈活性做決定一點(diǎn)受理不同平臺(tái)可共享用戶數(shù)據(jù)庫(kù)給大客戶提供優(yōu)先的資源調(diào)配為大客戶提供跨區(qū)域的服務(wù)根據(jù)客戶群的劃分為大客戶提供特殊的服務(wù)，給予特殊的政策給予客戶特殊的財(cái)務(wù)服務(wù)，包括靈活的計(jì)費(fèi)周期總部設(shè)有大客戶事業(yè)部，貫穿到分公司，直接負(fù)責(zé)對(duì)大客戶進(jìn)行跨地區(qū)的銷售、開(kāi)通及服務(wù)激勵(lì)體制包括固定工資和獎(jiǎng)金，和大客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)表現(xiàn)直接掛鉤 CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)33大客戶訪談過(guò)程中

53、發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題的案例大客戶訪談過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題的案例 蘇州蘇州平安保險(xiǎn)平安保險(xiǎn)喜來(lái)登喜來(lái)登酒店酒店對(duì)于平安保險(xiǎn)等A+類客戶，并沒(méi)有完全區(qū)別對(duì)待，綠色通道只限于蘇州本地網(wǎng)客戶經(jīng)理受理業(yè)務(wù)時(shí)，缺乏靈活性，在價(jià)格談判或方案確認(rèn)中無(wú)法快速做出決定缺乏進(jìn)一步跟進(jìn)，對(duì)新業(yè)務(wù)向客戶作介紹演示跨省協(xié)調(diào)力度不足，導(dǎo)致全國(guó)開(kāi)通受阻達(dá)半年之久，估計(jì)直接收入損失50萬(wàn)元在設(shè)計(jì)光纖雙回路的解決方案時(shí)，出現(xiàn)“多頭對(duì)外”，不同部門提供不通的解決方案，致使客戶困惑沒(méi)有對(duì)客戶需求進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分。如：對(duì)于不懂中文的外企工作人員無(wú)法提供英語(yǔ)服務(wù)工商銀行工商銀行沒(méi)有主動(dòng)追蹤訂單執(zhí)行狀況并及時(shí)與客戶溝通確認(rèn), 以至客戶被迫申告，進(jìn)

54、而申告不力決定自行組織測(cè)試協(xié)調(diào)故障排除的速度與質(zhì)量不一致1. 客戶群細(xì)分客戶群細(xì)分2. 售前售前3.售中（產(chǎn)生訂單）售中（產(chǎn)生訂單）4. 執(zhí)行訂單執(zhí)行訂單5. 售后服務(wù)售后服務(wù)6. 帳務(wù)管理帳務(wù)管理組織支持組織支持主要問(wèn)題主要問(wèn)題 缺乏系統(tǒng)科學(xué)的大客戶細(xì)分及劃定的規(guī)范 在執(zhí)行訂單及售后服務(wù)中缺乏跨地域的協(xié)調(diào)CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)34大客戶訪談過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題的案例大客戶訪談過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題的案例 昆明昆明工商銀行省工商銀行省行行銀行證券類客戶對(duì)電信網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)方案和實(shí)時(shí)售后服務(wù)有特殊要求，但并未作為有優(yōu)先級(jí)的大客戶區(qū)別對(duì)待聯(lián)通曾積極上門推廣17911業(yè)務(wù)

55、，現(xiàn)場(chǎng)辦公；而昆明市公司從未上門推廣17909業(yè)務(wù)電信一直未能提出性價(jià)比具競(jìng)爭(zhēng)力的DDN數(shù)據(jù)備份方案(如ISDN線，雙路由等)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中還會(huì)出現(xiàn)購(gòu)置設(shè)備需要更換，這需要雙方共同努力解決雖然電信規(guī)定48小時(shí)內(nèi)保證故障排除，但銀行業(yè)需要實(shí)時(shí)故障排除方案電信業(yè)的日常施工經(jīng)常導(dǎo)致銀行的網(wǎng)絡(luò)中斷；銀行的電信線路沒(méi)有得到特殊的重視海逸酒店海逸酒店（合資企業(yè)）（合資企業(yè)）昆明卷煙廠昆明卷煙廠所有的需求方案都由酒店先提出來(lái)，昆明市公司從未主動(dòng)提出過(guò)創(chuàng)新性的解決方案到昆網(wǎng)辦理DDN業(yè)務(wù)，酒店需要親自到新業(yè)務(wù)部和DDN辦公室辦理不同手續(xù)酒店提出許多技術(shù)方案問(wèn)題，得到的回復(fù)均是簡(jiǎn)單的手寫方案，似乎不太規(guī)范VPN

56、功能一直未能完善，若11月份仍未解決，則會(huì)考慮其它運(yùn)營(yíng)商即將使用吉通的DDN業(yè)務(wù)，因?yàn)槠湓手Z的訂單完成時(shí)間小于10天；而昆網(wǎng)1000號(hào)允諾的時(shí)間為10天，DDN辦公室的允諾則為1個(gè)月有故障時(shí)，希望直接由技術(shù)人員溝通，尚無(wú)明確的溝通渠道，電話打到53分局，又到1860投訴電話，又被告之再打另二個(gè)號(hào)碼，但電話總占線對(duì)寬帶的需求由客戶自己主動(dòng)向電信提出，而不是電信上門推介寬帶業(yè)務(wù)的訂單商討長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月，期望一個(gè)月可以辦妥二級(jí)域名解析的技術(shù)解決方案一直沒(méi)有正式提出來(lái)異地的執(zhí)行及信息反饋路徑太長(zhǎng)，以致無(wú)法向客戶承諾確切開(kāi)通日期及方式1. 客戶群細(xì)分客戶群細(xì)分2. 售前售前3.售中（產(chǎn)生訂單）售中（產(chǎn)生訂單

57、）4. 執(zhí)行訂單執(zhí)行訂單5. 售后服務(wù)售后服務(wù)6. 帳務(wù)管理帳務(wù)管理主要問(wèn)題主要問(wèn)題 主動(dòng)營(yíng)銷非常缺乏 專業(yè)培訓(xùn)不夠CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)35大客戶訂單執(zhí)行流程案例大客戶訂單執(zhí)行流程案例 菲菲利浦利浦2000年5月15日6月15日6月20日9月20日至今客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理提出申請(qǐng)升速一條DDN(512K-1.5M)升速一條DDN (2M)確定本地網(wǎng)有資源，受理客戶反映電路未通查詢本地網(wǎng)電路資源調(diào)測(cè)發(fā)送長(zhǎng)途調(diào)單新裝線路本地網(wǎng)開(kāi)通上海因擴(kuò)容，沒(méi)有資源本地網(wǎng)多媒本地網(wǎng)多媒體局體局長(zhǎng)途調(diào)單接受調(diào)單省多媒體局省多媒體局上海電信上海電信Philips是蘇州電信的前10家大客

58、戶之一，月收入在十幾萬(wàn)以上。蘇州電信估計(jì)因?qū)＞€開(kāi)通、升速延誤所帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)8萬(wàn)元以上通知上海總部沒(méi)有資源催促告知，并建議請(qǐng)對(duì)端口（上海Philips催促）告知客戶不得不參與中國(guó)電信內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作升速準(zhǔn)備升速準(zhǔn)備升速準(zhǔn)備詢問(wèn)升速未成功是否成功通知告知否等待升速準(zhǔn)備等待等待本地網(wǎng)多媒體局在擴(kuò)容前沒(méi)有通知客戶經(jīng)理的流程，客戶經(jīng)理無(wú)法做到更及時(shí)細(xì)致的服務(wù)詢問(wèn)詢問(wèn)X舉例X 不閉環(huán)一個(gè)月之后X客戶已不再詢問(wèn)上海電信因?yàn)樵谶M(jìn)行電路擴(kuò)容，暫時(shí)沒(méi)有資源，但沒(méi)有提供任何反饋給蘇州客戶等待了近6個(gè)月，兩條專線仍未開(kāi)通，至今仍在等待。蘇州電信也無(wú)能為力三月之后CTE/011112/SH-PR2-GS(2000

59、GB)36大客戶訂單執(zhí)行流程案例大客戶訂單執(zhí)行流程案例 旭電旭電旭電旭電客戶客戶經(jīng)理經(jīng)理本地網(wǎng)本地網(wǎng)多媒體多媒體局局省多媒省多媒體局體局集團(tuán)集團(tuán)深圳電深圳電信信/多媒多媒體局體局2001年4月25日6月20日6月22日6月24日6月25日6月27日7月13日申請(qǐng)開(kāi)通深圳專線用戶催促開(kāi)通向本地網(wǎng)查詢客戶告知深圳多媒體局電話號(hào)碼受理，確認(rèn)資源發(fā)現(xiàn)深圳對(duì)端調(diào)單仍未到達(dá)，確認(rèn)客戶在深圳已申請(qǐng)開(kāi)通查詢直接電話查詢確認(rèn)本地網(wǎng)資源無(wú)問(wèn)題，協(xié)調(diào)本地網(wǎng)以外資源本地網(wǎng)線路測(cè)試完畢查詢告知本地網(wǎng)多媒體局，并確認(rèn)對(duì)端調(diào)單到達(dá)聯(lián)合調(diào)測(cè)開(kāi)通與省公司確認(rèn)長(zhǎng)途調(diào)單長(zhǎng)途調(diào)單確認(rèn)接受調(diào)單深圳接受客戶申請(qǐng)，廣東省公司發(fā)長(zhǎng)途調(diào)單深圳

60、分部與深圳電信聯(lián)系在一疊長(zhǎng)途調(diào)單中找到這份調(diào)單長(zhǎng)途調(diào)單查詢旭電深圳廠房未建好，深圳本地網(wǎng)未接到開(kāi)通申請(qǐng)，但沒(méi)有任何渠道反饋到蘇州客戶不得不參與中國(guó)電信各本地網(wǎng)的協(xié)調(diào)工作調(diào)單已發(fā)出調(diào)單已發(fā)出調(diào)單已發(fā)出旭電在申請(qǐng)深圳專線的同時(shí)，也分別申請(qǐng)了去上海和美國(guó)專線，都因本地網(wǎng)之外流程不順和不閉環(huán)，受到延誤最長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月，蘇州電信估計(jì)光直接收入損失達(dá)18萬(wàn)人民幣，這還包括其它的無(wú)形損失例如客戶滿意度舉例X 不閉環(huán)X深圳旭電深圳旭電提出申請(qǐng)?jiān)儐?wèn)確認(rèn)對(duì)方?jīng)]有調(diào)單詢問(wèn)開(kāi)通情況深圳廠房沒(méi)建好，暫無(wú)需求長(zhǎng)途調(diào)單5月25日答復(fù)從未收到蘇州端口的長(zhǎng)途調(diào)單CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)37大客戶執(zhí)行