MTP高效能主管培訓講師匯編

1、課程內容課程內容管理者的角色職責與條件管理者的角色職責與條件部屬部屬培育與教導培育與教導工作計劃與執(zhí)行工作計劃與執(zhí)行溝通技巧與協調溝通技巧與協調控制與工作改善控制與工作改善部屬問題與處理部屬問題與處理問題分析與解決問題分析與解決管理的理解管理的理解管理就是讓下屬明白什么是最重要的？管理就是讓下屬明白什么是最重要的？管理不談對錯，只是面對事實，解決問題管理不談對錯，只是面對事實，解決問題管理是管理是“管事管事”而不只是而不只是“管人管人”衡量管理水平的惟一標準是能否讓個人目標與組織目衡量管理水平的惟一標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一標合二為一管理的關鍵就是讓一線員工得到并可以使用資源管理的

2、關鍵就是讓一線員工得到并可以使用資源第一講、管理者的角色職責與條件第一講、管理者的角色職責與條件1. 1.小張違反了公司勞動紀律，被罰款小張違反了公司勞動紀律，被罰款200200元，主元，主管管甲對其批評道：甲對其批評道：“怎么搞得上頭都知道了？下次怎么搞得上頭都知道了？下次要注意，這種事情我知道就可以了，不要讓上面要注意，這種事情我知道就可以了，不要讓上面都知道，懂不懂？都知道，懂不懂？“2. 2.小李申請請小李申請請3 3天假，公司沒有批準，主管乙解天假，公司沒有批準，主管乙解釋釋道：道：“我也沒有辦法，是人力資源部不批準，不我也沒有辦法，是人力資源部不批準，不同意，要不你再去與人力資源部

3、商量商量？同意，要不你再去與人力資源部商量商量？“請問：主管甲、乙在角色定位上有什么問題？請問：主管甲、乙在角色定位上有什么問題？案例研討：案例研討： 管理管理：運用各種資源去達成企業(yè)目標的過程運用各種資源去達成企業(yè)目標的過程。 所謂所謂“運用運用”的含義的含義： 獲取獲取：資源資源 調度調度：人與資源組合人與資源組合 利用利用：資源互補、產生最高效率資源互補、產生最高效率 開發(fā)開發(fā)：提升員工技能提升員工技能現場管理者的角色現場管理者的角色生產管理即是建立一套管理制度，滿足生產管理即是建立一套管理制度，滿足Q C D SQ C D SQ (Quality):Q (Quality):品質提高品質

4、提高C (Cost):C (Cost):成本降低成本降低D (Delivery):D (Delivery):準時交貨準時交貨S (Satisfaction):S (Satisfaction):顧客滿意顧客滿意產出產出( (產品或勞務產品或勞務) )生產系統生產系統人才人才+ +設備設備+ +制度制度投入投入( (生產要素生產要素 或資源或資源) )生生 產產 管管 理理 的的 角角 色色現場現場管管理者理者的的兩兩大大職責：職責：一、對事的職責：一、對事的職責：設備：強調設備購置、維護及更新設備：強調設備購置、維護及更新制度：包括生產技術及追蹤考核，報表系統。制度：包括生產技術及追蹤考核，報表

5、系統。二、對人的職責：二、對人的職責：重視訓練及紀律，發(fā)揮潛能，造物之前先造人。重視訓練及紀律，發(fā)揮潛能，造物之前先造人。管理者管理者五大五大職職能能 管理者的五大管理功能管理者的五大管理功能 規(guī)規(guī) 劃劃 組組 織織 用用 人人 領導領導 控控 制制掌握趨勢與環(huán)境，了解自我強弱訂定部門掌握趨勢與環(huán)境，了解自我強弱訂定部門( (企業(yè)企業(yè)) )目標與目標與長期發(fā)展計劃長期發(fā)展計劃, ,依目標擬定部門依目標擬定部門( (企業(yè)企業(yè)) )政策方針與策略政策方針與策略企業(yè)是由人來經營，選擇最適當的人才發(fā)揮最大效益。企業(yè)是由人來經營，選擇最適當的人才發(fā)揮最大效益。 培養(yǎng)部屬、激勵部屬能力，使人盡其材，擴大企

6、業(yè)經營培養(yǎng)部屬、激勵部屬能力，使人盡其材，擴大企業(yè)經營 規(guī)模的根本在規(guī)模的根本在“人人”結合一群來自各方人員透過溝通協調建立共同目標而同結合一群來自各方人員透過溝通協調建立共同目標而同 心協力發(fā)揮團隊合作之效，達成企業(yè)目的心協力發(fā)揮團隊合作之效，達成企業(yè)目的與部屬建立共識，賦予責任心及使命感，完成部門任務與部屬建立共識，賦予責任心及使命感，完成部門任務透過追蹤考核，確保目標達成，事先制定衡量的標準，透過追蹤考核，確保目標達成，事先制定衡量的標準， 掌握信息了解全盤達成任務掌握信息了解全盤達成任務管理者的七個重要任務管理者的七個重要任務績效管理績效管理計劃控制計劃控制解決問題解決問題有效溝通有效

7、溝通激勵部屬激勵部屬培育人才培育人才工作改善工作改善管理者應有的涵養(yǎng)與修練管理者應有的涵養(yǎng)與修練 做人的涵養(yǎng)做人的涵養(yǎng)永遠要心存感恩。永遠要心存感恩。做人要有氣度。做人要有氣度。時常贊美別人。時常贊美別人。將成績與部屬一起分享。將成績與部屬一起分享。盡量滿足部下的合理需求。盡量滿足部下的合理需求。練就能夠識別人、管理人的技巧。練就能夠識別人、管理人的技巧。要做到走動管理。要做到走動管理。 做事的態(tài)度做事的態(tài)度做事要有責任心，善始善終。做事要有責任心，善始善終。熱愛學習，有強烈的求知欲。熱愛學習，有強烈的求知欲。應建立與公司榮辱與共的使命感。應建立與公司榮辱與共的使命感。要身先士卒，掌握先機。要

8、身先士卒，掌握先機。要有專家的風范。要有專家的風范。管理者應有的涵養(yǎng)與修練管理者應有的涵養(yǎng)與修練工作目標不明確或經常變動工作目標不明確或經常變動不能有效要求部屬貫徹命令不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解管理者的想法員工不了解管理者的想法工作很忙但效率和質量不佳工作很忙但效率和質量不佳不能有效地發(fā)揮團隊合作不能有效地發(fā)揮團隊合作沒有培養(yǎng)部屬的責任意識及問題意識沒有培養(yǎng)部屬的責任意識及問題意識缺乏自我要求（紀律）缺乏自我要求（紀律）管理者面對的困難與挑戰(zhàn)管理者面對的困難與挑戰(zhàn)現場管理者自我能力評估現場管理者自我能力評估優(yōu)勢優(yōu)勢StrengthStrength劣勢劣勢WeaknessWeakness

9、機機 會會OpportunityOpportunity威威 脅脅ThreatThreat個人工作能力中個人工作能力中的強項的強項個人工作能力中個人工作能力中的弱項的弱項個人在工作環(huán)境中個人在工作環(huán)境中可以掌握的機會點可以掌握的機會點個人在工作環(huán)境中個人在工作環(huán)境中所面臨的威脅點所面臨的威脅點第二講、部屬培育與工作教導第二講、部屬培育與工作教導管管理者未能培育部屬的原因分析理者未能培育部屬的原因分析 來日方來日方長長，現在沒空，現在沒空 都這么大的人了，應該好自為之都這么大的人了，應該好自為之 我以前也都沒人帶，自己就可以學好我以前也都沒人帶，自己就可以學好 年輕人要多吃點苦，繞點彎路才能學會年

10、輕人要多吃點苦，繞點彎路才能學會 適者生存，不適者淘汰適者生存，不適者淘汰 那是人力資源部門的事那是人力資源部門的事 船到橋頭自然直，摸索一段時間自然就會了船到橋頭自然直，摸索一段時間自然就會了 沒時間，等他來找我再說沒時間，等他來找我再說 其實我自己也沒啥本事，一教就露餡了其實我自己也沒啥本事，一教就露餡了企業(yè)對人力訓練的基本架構企業(yè)對人力訓練的基本架構 OJTOJT（On the Job TrainingOn the Job Training）工作中教導）工作中教導 OJTOJT（Off the Job TrainingOff the Job Training）工作外訓練）工作外訓練 S.

11、DS.D（SelfDevelopmentSelfDevelopment）自我啟發(fā)）自我啟發(fā)掌握培育的要點掌握培育的要點員工工作表現員工工作表現= =知識知識技巧技巧態(tài)度態(tài)度習慣習慣培育的要點培育的要點 即是對部屬要訓練些什么？即是對部屬要訓練些什么？ 培育的要點工作資格條件培育的要點工作資格條件已具備能力已具備能力 職能差距（職能差距（GAPGAP）案例：如何迎接新進人員？案例：如何迎接新進人員？ 做好事先的準備做好事先的準備 親切的歡迎親切的歡迎 到職面談到職面談 介紹同仁介紹同仁 說明工作內容說明工作內容 環(huán)境介紹環(huán)境介紹 介紹有關單位介紹有關單位 協助有關訓練事項協助有關訓練事項 勿忘輔

12、導勿忘輔導員工的期待員工的期待1. 1.希望能對公司有所貢獻，成為部門里重要的一份子。希望能對公司有所貢獻，成為部門里重要的一份子。2. 2.希望知道那些我應該知道的規(guī)則、規(guī)定及政策。希望知道那些我應該知道的規(guī)則、規(guī)定及政策。3. 3.希望明確知道公司要我做什么，以及做到什么地步才會希望明確知道公司要我做什么，以及做到什么地步才會令人滿意？令人滿意？4. 4.希望知道在學習把工作做好的過程中，我能得到那些幫助？希望知道在學習把工作做好的過程中，我能得到那些幫助？5. 5.希望知道該向誰尋找?guī)椭?，解答與鼓勵。希望知道該向誰尋找?guī)椭?，解答與鼓勵。6. 6.希望被大家接納，與伙伴們建立良好的人際關系

13、。希望被大家接納，與伙伴們建立良好的人際關系。說明：說給他聽說明：說給他聽示范：做給他看示范：做給他看練習：讓他做做看練習：讓他做做看查核：看他做得怎樣查核：看他做得怎樣鼓勵：鼓勵一下鼓勵：鼓勵一下工作中指導的步驟工作中指導的步驟掌握部屬績效掌握部屬績效1. 1.收集：數據收集：數據2. 2.分析：原因分析：原因 3. 3.建議：工作內容建議：工作內容 4. 4.給予：工作指導給予：工作指導 5. 5.改善：績效目標改善：績效目標 6. 6.激勵：肯定、認同激勵：肯定、認同崗位上教導的具體作為崗位上教導的具體作為 利用開會時機讓他參與、匯報、發(fā)言利用開會時機讓他參與、匯報、發(fā)言 經常詢問員工意

14、見并聽其建議經常詢問員工意見并聽其建議 交代工作時，同時說明要點及注意事項，交代工作時，同時說明要點及注意事項， 不但不但Know Know “howhow”，也要，也要Know Know “whywhy” 贊美或責備時能具體明確贊美或責備時能具體明確 歡迎員工提問，甚至讓他挑戰(zhàn)上級的想法歡迎員工提問，甚至讓他挑戰(zhàn)上級的想法 及時糾正及時糾正 工作教導的目的工作教導的目的*讓表現好的員工獲得肯定，讓表現好的員工獲得肯定，并成為其他并成為其他 員工的典范員工的典范( (錦上添花錦上添花) )*讓表現不好的員工能有所警惕，讓表現不好的員工能有所警惕，并知道并知道 自己的缺失所在，以便透過訓練自己的

15、缺失所在，以便透過訓練，輔，輔 導或檢討加以改進導或檢討加以改進( (雪中送炭雪中送炭) )目的目的績效管理在企業(yè)經營中的定位績效管理在企業(yè)經營中的定位激勵體系建激勵體系建設設績效管理體績效管理體系建設系建設培訓發(fā)展體培訓發(fā)展體系建設系建設戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與目目標標實實現現各各項項戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標層層計劃層層計劃優(yōu)化的組織結構優(yōu)化的組織結構和崗位設置和崗位設置制度規(guī)范制度規(guī)范體系體系業(yè)務模式與業(yè)業(yè)務模式與業(yè)務流程務流程檢查推進檢查推進問題研討問題研討: :培育與指導部屬培育與指導部屬1. 1.如何激發(fā)部屬之學習意愿？如何激發(fā)部屬之學習意愿？2. 2.如何診斷部屬之能力需求？如何診斷部屬之能力

16、需求？3. 3.如何培養(yǎng)部屬之問題意識與創(chuàng)造力？如何培養(yǎng)部屬之問題意識與創(chuàng)造力？4. 4.如何增進部屬之問題分析與解決能力？如何增進部屬之問題分析與解決能力？5. 5.如何提升部屬之時間管理能力？如何提升部屬之時間管理能力？6. 6.如何促進部屬之目標實現力？如何促進部屬之目標實現力？7. 7.如何培養(yǎng)部屬之計劃能力？如何培養(yǎng)部屬之計劃能力？8. 8.如何建立合作之團隊？如何建立合作之團隊？管理者培養(yǎng)部屬行為考核表管理者培養(yǎng)部屬行為考核表 通過提問找出問題的根源以及幫助員工提高的最佳途徑。通過提問找出問題的根源以及幫助員工提高的最佳途徑。 積極地傾聽并表現出真誠的關心。積極地傾聽并表現出真誠的

17、關心。 通過暫緩判斷和評估，顯示出無條件的、積極的關懷。通過暫緩判斷和評估，顯示出無條件的、積極的關懷。 努力尋求教育的方式，不要直接去幫助員工。努力尋求教育的方式，不要直接去幫助員工。 委派更多的責任和權力。委派更多的責任和權力。 接受錯誤，并將它當作學習的機會。接受錯誤，并將它當作學習的機會。 對學習給出有意義的反饋。對學習給出有意義的反饋。 鼓勵員工不斷改進工作績效。鼓勵員工不斷改進工作績效。 以身作則。以身作則。 幫助員工制定行動計劃。幫助員工制定行動計劃。直線上司對培訓的支持直線上司對培訓的支持接受接受教練教練給機會給機會強化強化鼓勵鼓勵認識到培訓重要，允許員工去培訓認識到培訓重要，

18、允許員工去培訓作為教練全程輔導作為教練全程輔導員工學到新技能后有實踐機會員工學到新技能后有實踐機會培訓完與其探討如何支持其新技能培訓完與其探討如何支持其新技能調整工作安排鼓勵員工參加培訓調整工作安排鼓勵員工參加培訓第三講、工作計劃與執(zhí)行第三講、工作計劃與執(zhí)行PDCAPDCA循環(huán)分為四個階段：循環(huán)分為四個階段： P(P(計劃計劃) :) :根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和行動計劃根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和行動計劃 D(D(實施實施) : ) : 實施行動計劃實施行動計劃 C(C(檢查檢查) :) :根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監(jiān)視和

19、測量，并報告結果根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監(jiān)視和測量，并報告結果 A(A(處置處置) :) :指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生。指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生。( (或設定新的改進或設定新的改進目標目標) )。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司C以科學的方式進行工作以科學的方式進行工作PDCAPDCA循環(huán)的特點循環(huán)的特點1. 1.大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司34原有水平原有水平新的水平新的水平2.PDCA2.PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉動一周，循

20、環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉動一周，質量就提高一步質量就提高一步天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCAPDCA循環(huán)的特點循環(huán)的特點天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司CPDCAPDCA循環(huán)的特點循環(huán)的特點3.PDCA3.PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，循環(huán)是綜合性循環(huán)，4 4個階段是相對的，它們之間個階段是相對的，它們之間不是截然分開的不是截然分開的4. 4.推動推動PDCAPDCA循環(huán)的關鍵是循環(huán)的關鍵是“處置處置”階段階段改善循環(huán)改善循環(huán)維持維持: :1. 1.管制管制5M5M2. 2.紀律紀律/ /落實標準落實標準3. 3.第一次就做對事第一次就做對事質量提升質量提升SDCAPDCA改善改善: :1.

21、1.設定目標設定目標2. 2.行動方案行動方案3. 3.消除浪費消除浪費37天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司計劃的計劃的三個特性三個特性前瞻性前瞻性決策性決策性目標導向性目標導向性思考及判斷未來可思考及判斷未來可能的狀況。能的狀況。決定未來想要達成的狀況。決定未來想要達成的狀況。規(guī)劃各個標的，規(guī)劃各個標的，以達成期望的狀以達成期望的狀況。況。制定計劃的起點制定計劃的起點上級的需求（目標、要求、戰(zhàn)略、策略）上級的需求（目標、要求、戰(zhàn)略、策略）部門的需求（職責、工作重點、我該貢獻什么？）部門的需求（職責、工作重點、我該貢獻什么？）例行工作的需求（需要改進的工作、需要加強的工作）例行工作的需求（需要改進

22、的工作、需要加強的工作）應對未來的需要（人才培養(yǎng)、技術開發(fā)）應對未來的需要（人才培養(yǎng)、技術開發(fā)）三種不同類型的工作計劃三種不同類型的工作計劃 目標型目標型: :有特定目標非例行性的有特定目標非例行性的項目管理計劃項目管理計劃 問題型問題型: :處理程序處理程序問題的處置計劃問題的處置計劃 例行型例行型: :例行工作的例行工作的日常管理計劃日常管理計劃. . . .S Specificpecific特定的特定的MMeasurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed雙方同意的雙方同意的R Realisticealistic現實的現實的T Time-bondime-bon

23、d有時間限制的有時間限制的績效目標設定的要求：績效目標設定的要求：SMART SMART （高明（高明) )確定目標完成的日期 第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現目標需要的技能和授權 第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應解決方法 第四步檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步制訂符合SMART原則的目標 第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬傳達 第一步 理解目標、邁向目標理解目標、邁向目標（以完成目標任務為導向的目標執(zhí)行力）（以完成目標任務為導向的目標執(zhí)行力）對目標管理的觀念突破對目標管理的觀念突破1. 1.被動接受被動接受2. 2.保守性目標保守性目標3. 3.短

24、期性短期性4. 4.作工作上的仆人作工作上的仆人5. 5.硬性不變目標硬性不變目標6. 6.壓迫手段壓迫手段7. 7.用危機感驅動用危機感驅動8. 8.照上司意思做照上司意思做9. 9.有形績效有形績效10.10.他人給的壓力他人給的壓力1. 1.主動開創(chuàng)主動開創(chuàng)2. 2.挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標(Stretch)(Stretch)3. 3.前瞻性前瞻性4. 4.做工作上的主人做工作上的主人5. 5.彈性變動目標彈性變動目標6. 6.激勵手段激勵手段7. 7.用成就感驅動用成就感驅動8. 8.給部屬自主思考給部屬自主思考9. 9.兼顧有形無形績效兼顧有形無形績效10.10.自主性承諾自主性承諾以往

25、以往 Past Past 現在現在未來未來 FutureFuture機器故障機器故障顧客抱怨顧客抱怨 計劃之研擬計劃之研擬預防措施預防措施干擾的電話干擾的電話不速之客不速之客 搜索資料搜索資料 整理文件整理文件緊迫的事緊迫的事不緊迫的事不緊迫的事重要重要的事的事不重要不重要的事的事要事第一要事第一時間記錄表時間記錄表時間段時間段事務事務所用時間所用時間優(yōu)先度優(yōu)先度每日事務清單每日事務清單待完成事務待完成事務優(yōu)先度優(yōu)先度計劃時間計劃時間申請申請ISO9000ISO9000任務時程表任務時程表( (甘特圖之例甘特圖之例) )行動項目行動項目1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月

26、月7 7月月8 8月月1. 1.決定哪些程予提出文件證明決定哪些程予提出文件證明2. 2.提出程序文件提出程序文件3. 3.溝通程序之要素溝通程序之要素4. 4.整合文件整合文件5. 5.內部修正調整內部修正調整6. 6.外部認證公司作業(yè)外部認證公司作業(yè)第四講、溝通技巧與協調第四講、溝通技巧與協調溝通的意義溝通的意義為了某一個特定的目標，為了某一個特定的目標，將信息將信息(information)(information)、意念、意念(idea)(idea)、理解理解(understanding)(understanding)、或情感、或情感(feeling)(feeling)在個人或群體之間

27、傳遞在個人或群體之間傳遞溝通過程四步驟溝通過程四步驟1. 1.真正的意思是什么？真正的意思是什么？2. 2.如何傳達這個意思？如何傳達這個意思？3. 3.這個意思如何被接收？這個意思如何被接收？4. 4.產生什么結果？對彼此的關系有何影響？產生什么結果？對彼此的關系有何影響？小組研討：小組研討： 若在工作執(zhí)行中有成員無法如期完成任務或若在工作執(zhí)行中有成員無法如期完成任務或不愿分擔任務；您通常會如何處理不愿分擔任務；您通常會如何處理？您認為比較好的方式為何您認為比較好的方式為何？溝通在管理上的功能溝通在管理上的功能 可以使思想一致、產生共識可以使思想一致、產生共識 可以減少摩擦與意見分歧可以減少

28、摩擦與意見分歧 可以使管理者洞悉真相、排除誤解可以使管理者洞悉真相、排除誤解 可以減少互相猜忌、凝聚團隊情感可以減少互相猜忌、凝聚團隊情感 可以疏導人員情緒、消除心理困惑可以疏導人員情緒、消除心理困惑 可以使員工了解組織環(huán)境、減少革新阻力可以使員工了解組織環(huán)境、減少革新阻力 可以收集信息、使團隊狀況共有可以收集信息、使團隊狀況共有 可以增進人員彼此了解、改善人際關系可以增進人員彼此了解、改善人際關系溝通障礙溝通障礙的來源的來源1.來自上司或主管的障礙來自上司或主管的障礙n 自以為是自認官大學問大自以為是自認官大學問大, ,死要面子死要面子. .n 獨斷專行獨斷專行, ,愚民政策愚民政策n 自保

29、心態(tài)、怕下屬知道太多搶走飯碗自保心態(tài)、怕下屬知道太多搶走飯碗n 喜歡聽好話喜歡聽好話n 與部屬見解及立場不同與部屬見解及立場不同2. 2.來自部屬的障礙來自部屬的障礙n 自卑感作祟、擔心人微言輕自卑感作祟、擔心人微言輕. .n 為迎合上級為迎合上級, ,做不確實的報告做不確實的報告. .n 聽信謠言以訛傳訛聽信謠言以訛傳訛n 對上權威的恐懼對上權威的恐懼, ,使不敢或不能與上司溝通使不敢或不能與上司溝通n 害怕口才不好害怕口才不好溝通障礙溝通障礙的來源的來源3. 3.其他因素的障礙其他因素的障礙u外在環(huán)境的障礙外在環(huán)境的障礙u傳遞信息的過程傳遞信息的過程u語意的問題語意的問題u認知的問題認知的

30、問題u個人態(tài)度的問題個人態(tài)度的問題溝通障礙溝通障礙的來源的來源如何克服如何克服組織組織溝通的障礙？溝通的障礙？ 建立正面的態(tài)度建立正面的態(tài)度 自己不要急著說自己不要急著說, ,先聽聽部屬怎么說先聽聽部屬怎么說. . 建立溝通的管道建立溝通的管道 檢視周圍有無抱怨或不滿的聲音檢視周圍有無抱怨或不滿的聲音 培養(yǎng)良好的培養(yǎng)良好的EQEQ 化被動為主動化被動為主動 聽人把話說完聽人把話說完 鼓勵大于責備鼓勵大于責備 學習問話的技巧學習問話的技巧 強化個人溝通能力強化個人溝通能力公開我公開我( (共識共識交流交流) )盲目我盲目我( (盲點盲點爭執(zhí)爭執(zhí)) )隱私我隱私我( (秘密秘密了解了解/ /生氣生

31、氣) ) 潛潛藏藏我我( (處女地處女地) )我知我知我不知我不知你你知知你你不不知知周哈理窗周哈理窗(The Johari Window)(The Johari Window)溝通時應掌握的原則與技巧溝通時應掌握的原則與技巧1. 1.準確性原則準確性原則2. 2.完整性原則完整性原則3. 3.及時性原及時性原則則4. 4.策略性原則策略性原則 養(yǎng)成贊美、鼓勵、感謝、關懷他人的習慣養(yǎng)成贊美、鼓勵、感謝、關懷他人的習慣 善用三明治的責備法善用三明治的責備法 在日常以行動表現關心與尊重在日常以行動表現關心與尊重 維系良好的組織氣氛維系良好的組織氣氛 給予自主及創(chuàng)造的空間給予自主及創(chuàng)造的空間 主動與

32、主動與部屬部屬溝通溝通 成果分享成果分享現場管理者現場管理者該有該有的的態(tài)度與態(tài)度與具體具體作作為為情景情景演練演練 請假設一個部屬的負面行為，然后以一請假設一個部屬的負面行為，然后以一分鐘責備法與他面談。分鐘責備法與他面談。 與伙伴分享心得與經驗與伙伴分享心得與經驗。共同利益（好處）：站在企業(yè)發(fā)展角度共同利益（好處）：站在企業(yè)發(fā)展角度公司利益最大化先大家后小家綁定共的利益績效獎金團隊獎勵最佳合作獎品質獎安全生產獎對溝通對象的好處如何與比自己職位高的管理者溝通？如何與比自己職位高的管理者溝通？搜集信息、考慮成本搜集信息、考慮成本先說結果、呈現簡單先說結果、呈現簡單注重時效、分憂解難注重時效、分

33、憂解難出選擇題、出選擇題、指出關鍵點指出關鍵點約定回復時間約定回復時間口頭口頭+ +書面溝通書面溝通64聲音高聲音高節(jié)奏快（節(jié)奏快（2/42/4以上）以上）決策快決策快風格強勢風格強勢有愛好有愛好幽默幽默易變幻腳部重心易變幻腳部重心不前不后不前不后不高不低不高不低不快不慢不快不慢憨厚誠實憨厚誠實注重細節(jié)注重細節(jié)愛打扮愛打扮糾錯能力強糾錯能力強有自己的觀點有自己的觀點力量型力量型活潑型活潑型和平型和平型完美型完美型如何判定對象是什么性格？（案例）如何判定對象是什么性格？（案例）語速同頻語速同頻說關鍵點說關鍵點說結果說結果不能說太尖銳的話不能說太尖銳的話幽默幽默題外話題外話朋友式卿天朋友式卿天封閉

34、式封閉式征求式征求式情感情感擺事實、講道理擺事實、講道理書面書面講原則講原則直言不諱談觀點直言不諱談觀點控制發(fā)散控制發(fā)散多聽他的建議多聽他的建議力量型力量型活潑型活潑型和平型和平型完美型完美型不同性格的人如何溝通？不同性格的人如何溝通？第五講、控制與工作改善第五講、控制與工作改善控制的含義控制的含義控制就是控制者對控制對象施加一種主動控制就是控制者對控制對象施加一種主動的的影響（或作用），目標是為了保持事物狀影響（或作用），目標是為了保持事物狀態(tài)態(tài)的穩(wěn)定性或促使事物由一種狀態(tài)向另一種的穩(wěn)定性或促使事物由一種狀態(tài)向另一種狀狀態(tài)轉換。態(tài)轉換。管理心得：管理心得： 事后控制不如事中控制，事中控制不如

35、事前控制，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的事業(yè)經營者均未能體會到這一點，可惜大多數的事業(yè)經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的而往往是即使請來了名氣很大的“空降兵空降兵”，結，結果于事無補。果于事無補。 控制的目的控制的目的控制控制發(fā)現差異發(fā)現差異修正改善修正改善目標目標現況現況執(zhí)行、績效執(zhí)行、績效計劃基準計劃基準差距差距控制時應掌握的原則控制時應掌握的原則 避免控制的過與不及避免控制的過與不及 不可為控制而控制（投入與產出的合理化）不可為控制而控制（投入與產出的合理化）

36、 控制要能符合現狀，配合實際要求?？刂埔芊犀F狀，配合實際要求。如何辨識控制過當或控制不足？如何辨識控制過當或控制不足？ 從控制之目的及為控制而運用之人員、資材、從控制之目的及為控制而運用之人員、資材、經費等的對比或平衡來看經費等的對比或平衡來看 從控制手段的質與量，尤其是與必須達成目標從控制手段的質與量，尤其是與必須達成目標的對照或平衡來看的對照或平衡來看 從對工作的影響來看（是否發(fā)生雜費、失衡、從對工作的影響來看（是否發(fā)生雜費、失衡、勉強，是否阻礙正確、快速、安全、舒適，每勉強，是否阻礙正確、快速、安全、舒適，每位部屬的狀況、士氣，職場整體狀況等）位部屬的狀況、士氣，職場整體狀況等） 控

37、制的類型控制的類型現場控制現場控制前饋控制前饋控制反饋控制反饋控制控制的類型控制的類型根據控制的環(huán)節(jié)根據控制的環(huán)節(jié)現場控制現場控制前饋控制前饋控制反饋控制反饋控制現場控制又稱為即時控制，是指現場控制又稱為即時控制，是指在某項活動或者工作中，管理者在某項活動或者工作中，管理者在現場對正在進行的活動或行為在現場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監(jiān)督，以保證給予必要的指導、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進行的管理活動。求進行的管理活動。根據控制的環(huán)節(jié)根據控制的環(huán)節(jié)現場控制現場控制前饋控制前饋控制反饋控制反饋控制前饋控制又稱為預先控制，是指前饋控制又稱為預先

38、控制，是指通過觀察情況、收集整理信息、通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預測趨勢，正確預計掌握規(guī)律、預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提前采取未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)，為避免在未來不同發(fā)萌芽狀態(tài)，為避免在未來不同發(fā)展階段可能出現的問題而事先采展階段可能出現的問題而事先采取的措施。取的措施?？刂频念愋涂刂频念愋透鶕刂频沫h(huán)節(jié)根據控制的環(huán)節(jié)現場控制現場控制前饋控制前饋控制反饋控制反饋控制反饋控制是指管理人員分析以前反饋控制是指管理人員分析以前工作的執(zhí)行結果，將它與控制標工作的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，發(fā)現偏差所在并找

39、出準相比較，發(fā)現偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在。發(fā)展或繼續(xù)存在?？刂频念愋涂刂频念愋透鶕刂频姆绞礁鶕刂频姆绞郊锌刂萍锌刂品謱涌刂品謱涌刂品稚⒖刂品稚⒖刂萍锌刂?，是指在組織中建立集中控制，是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，由一個相對穩(wěn)定的控制中心，由控制中心對組織內外的各種信控制中心對組織內外的各種信息進行統一的加工處理，發(fā)現息進行統一的加工處理，發(fā)現問題并提出問題的解決方案。問題并提出問題的解決方案。控制的類型控制的類型根據控制的方式根據控制的方式集中控制集中控制分層控制分層控制分散控制分散控制分層控制，是指將管理組織分分層

40、控制，是指將管理組織分為不同的層級，各個層級在服為不同的層級，各個層級在服從整體目標的基礎上，相對獨從整體目標的基礎上，相對獨立地開展控制活動。立地開展控制活動。控制的類型控制的類型根據控制的方式根據控制的方式集中控制集中控制分層控制分層控制分散控制分散控制分散控制，是指組織管理系統分散控制，是指組織管理系統分為若干相對獨立的子系統，分為若干相對獨立的子系統，每一個子系統獨立地實施內部每一個子系統獨立地實施內部直接控制。直接控制?？刂频念愋涂刂频念愋徒鉀Q解決問題問題之前之前 現狀與目標有現狀與目標有差距差距嗎？嗎？- -差距可以差距可以測量測量嗎？嗎？- -差距須要差距須要糾正糾正嗎？嗎？ 問

41、題的緊急性（危機）及問題的緊急性（危機）及 重要性重要性 （機會）？（機會）？ 是否已經具備所需的是否已經具備所需的資源資源？ 在你的在你的影響范圍影響范圍內？內？控制的控制的三個三個階段階段掌握事實掌握事實分析事實分析事實 實施實施控制的基本控制的基本操作流操作流程程 制定控制標準制定控制標準 衡量工作績效衡量工作績效 糾正偏差糾正偏差制定控制標準制定控制標準 控制的首要步驟就是擬定控制標準?？刂频氖滓襟E就是擬定控制標準。 標準是指評定組織或個人某一確定活動成效的尺度。一般來說，對于一項任務的完成與標準是指評定組織或個人某一確定活動成效的尺度。一般來說，對于一項任務的完成與否及完成的質量和

42、效果如何，存在多個評價指標，諸多的指標共同構成評價指標體系。否及完成的質量和效果如何，存在多個評價指標，諸多的指標共同構成評價指標體系。 控制的最終目的不是對控制客體進行全面而細致的評價，而是通過評價發(fā)現偏差并糾正控制的最終目的不是對控制客體進行全面而細致的評價，而是通過評價發(fā)現偏差并糾正偏差，因此，往往選擇影響整個計劃的關鍵指標，對關鍵指標制定適宜的評價數值作為偏差，因此，往往選擇影響整個計劃的關鍵指標，對關鍵指標制定適宜的評價數值作為控制標準。控制標準。衡量工作績效衡量工作績效制定標準是為了用于衡量實際業(yè)績，即把實際工作情況制定標準是為了用于衡量實際業(yè)績，即把實際工作情況與標準進行比較，找

43、出實際業(yè)績與控制標準之間的差異，與標準進行比較，找出實際業(yè)績與控制標準之間的差異，并據此對實際工作業(yè)績作出評估并據此對實際工作業(yè)績作出評估。工作業(yè)績工作業(yè)績標準標準對照對照是是否否繼續(xù)執(zhí)行繼續(xù)執(zhí)行改進改進目標目標糾正偏差糾正偏差 控制過程的第三步是糾正偏差，以使各項工作按著計劃要控制過程的第三步是糾正偏差，以使各項工作按著計劃要求的軌道發(fā)展。通過實際業(yè)績同控制標準之間的比較，可求的軌道發(fā)展。通過實際業(yè)績同控制標準之間的比較，可以檢驗兩者之間有無差異。以檢驗兩者之間有無差異。 如果沒有差異，工作按原計劃繼續(xù)進行；如果沒有差異，工作按原計劃繼續(xù)進行； 如果出現差異，則首先要了解偏差是否在標準允許的

44、范圍如果出現差異，則首先要了解偏差是否在標準允許的范圍內。內。 若偏差在允許的范圍內，則工作繼續(xù)進行，但也要分析偏若偏差在允許的范圍內，則工作繼續(xù)進行，但也要分析偏差產生的原因，以便下一步改進工作，做到精益求精；差產生的原因，以便下一步改進工作，做到精益求精； 若差異在允許的范圍之外，則應及時地深入分析產生偏差若差異在允許的范圍之外，則應及時地深入分析產生偏差的原因，在分析原因的基礎上找出適當的糾正辦法，糾正的原因，在分析原因的基礎上找出適當的糾正辦法，糾正偏差。偏差。展開新方法展開新方法細目查核細目查核實施新方法實施新方法工作分解表工作分解表步驟步驟要點要點( (質量、安全、易做質量、安全、

45、易做) )1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.5. 5.6. 6.動作改善四原則動作改善四原則排除：杜絕浪費、去除不必要的作業(yè)排除：杜絕浪費、去除不必要的作業(yè)組合：配合作業(yè)、同時進行組合：配合作業(yè)、同時進行重排：次序、方法、利用重排：次序、方法、利用簡化：合理、簡單、去除簡化：合理、簡單、去除工作改善的心理障礙工作改善的心理障礙念舊的困擾念舊的困擾安于現狀安于現狀陰影的困擾（改善陰影的困擾（改善- -失業(yè)）失業(yè)）因為反對人而反對事因為反對人而反對事缺少問題意識缺少問題意識缺乏對改善的認識缺乏對改善的認識缺乏改善的技巧缺乏改善的技巧思考：思考：1. 1.你給每個員工指定和完成任務的方法嗎？你

46、給每個員工指定和完成任務的方法嗎？2. 2.你的員工們遵守規(guī)則的遵循你的要求嗎？你的員工們遵守規(guī)則的遵循你的要求嗎？3. 3.你是否指導和控制你的員工們的工作進度？你是否指導和控制你的員工們的工作進度？4. 4.你是否為你的工作團隊樹立了一個適當的榜樣？你是否為你的工作團隊樹立了一個適當的榜樣？第六講、部屬問題與處理第六講、部屬問題與處理部屬行為之圖解部屬行為之圖解刺激刺激需求需求目標目標行為行為結果結果影響工作態(tài)度的主要因素影響工作態(tài)度的主要因素行為行為態(tài)度態(tài)度v壓力壓力v情緒情緒v人際人際v經驗經驗v背景背景v信息信息v目標目標v期望期望v信念信念部屬工作態(tài)度不佳的原因與對策部屬工作態(tài)度不

47、佳的原因與對策不良的工作態(tài)度不良的工作態(tài)度原因分析原因分析如何改善？如何改善？處理部屬問題八步驟處理部屬問題八步驟1. 1.提出問題提出問題2. 2.列舉證據列舉證據3. 3.尋找原因尋找原因4. 4.掌握核心原因掌握核心原因5. 5.目的明確目的明確6. 6.決定處理方法決定處理方法7. 7.進行處理進行處理8. 8.確認確認結果結果人事問題處理表人事問題處理表1. 1.列述問題列述問題2. 2.證據證據( (事實事實) )3. 3.原因分析原因分析3-1.3-1.需求需求4. 4.核心原因核心原因3-2.3-2.態(tài)度態(tài)度5. 5.目的目的3-3.3-3.性格性格6. 6.可能處理辦法可能處

48、理辦法( (方案方案) )3-4.3-4.刺激刺激3-5.3-5.環(huán)境環(huán)境7. 7.處理狀況處理狀況3-6.3-6.目標目標3-7.3-7.障礙障礙8. 8.確認結果確認結果3-8.3-8.需求不滿的行為需求不滿的行為處理者：處理者：部屬問題的分類部屬問題的分類1. 1.部屬的個人問題部屬的個人問題2. 2.部屬的績效問題部屬的績效問題3. 3.組織造成的問題組織造成的問題部屬的個人問題部屬的個人問題 個性個性 習性習性 態(tài)度態(tài)度 健康健康 家庭家庭 感情感情私生活私生活價值觀價值觀部屬的績效問題部屬的績效問題(1)(1)認知認知部屬不知道部屬不知道為什么要做這個工作為什么要做這個工作(WHY

49、)(WHY)部屬不知道部屬不知道該如何做這個工作該如何做這個工作(HOW)(HOW)部屬不知道部屬不知道自己該做什么工作自己該做什么工作(WHAT)(WHAT)部屬的績效問題部屬的績效問題(2)(2)想法想法部屬覺得部屬覺得自己的想法比較好自己的想法比較好部屬覺得主管的作法行不通部屬覺得主管的作法行不通部屬覺得部屬覺得自己正照著主管指示做事自己正照著主管指示做事部屬覺得部屬覺得做對事卻招致負面結果做對事卻招致負面結果部屬覺得其他工作更重要部屬覺得其他工作更重要部屬的績效問題部屬的績效問題(3)(3)獎懲獎懲部屬的部屬的努力得不到回報努力得不到回報部屬沒有部屬沒有做該做的事，卻得到獎勵做該做的事

50、，卻得到獎勵部屬做部屬做了該做的事，卻得到懲罰了該做的事，卻得到懲罰即使沒有表現也不會有負面結果即使沒有表現也不會有負面結果部屬沒有得到肯定部屬沒有得到肯定部屬的績效問題部屬的績效問題(4)(4)限制限制各種工作障礙超過部屬所能各種工作障礙超過部屬所能控制控制部屬受部屬受限于自己能力無法有良好表現限于自己能力無法有良好表現觀念與心態(tài)保守觀念與心態(tài)保守交付之工作交付之工作沒有部屬做得到沒有部屬做得到組織所造成的問題組織所造成的問題1. 1.主管的管理風格主管的管理風格2. 2.制度流程之障礙制度流程之障礙3. 3.工作環(huán)境的問題工作環(huán)境的問題4. 4.企業(yè)文化的問題企業(yè)文化的問題部屬良好的態(tài)度部

51、屬良好的態(tài)度能提高公司生產力的態(tài)能提高公司生產力的態(tài)度度對自己工作負責完成的態(tài)度對自己工作負責完成的態(tài)度對自己工作、組織單位感到自豪的態(tài)度對自己工作、組織單位感到自豪的態(tài)度如何才能讓員工對單位如何才能讓員工對單位組織組織感到自豪？感到自豪？良好態(tài)度的啟發(fā)良好態(tài)度的啟發(fā)第七講、問題分析與解決第七講、問題分析與解決問題目標與現狀的差距問題目標與現狀的差距差距差距* *應有的情況應有的情況* *希望的狀態(tài)希望的狀態(tài)* *期待的結果期待的結果* *實際的情況實際的情況* *目前的狀態(tài)目前的狀態(tài) * *未料到的結果未料到的結果想要達到的程度想要達到的程度已經做到的程度已經做到的程度目標目標現狀現狀簡單說

52、簡單說 問題就是現狀與目標產生差距，不知道原因，問題就是現狀與目標產生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解決的事情需要知道原因，并且需要解決的事情 應該做到（得到、達到）而尚未做到（得到、應該做到（得到、達到）而尚未做到（得到、達到）或不應該發(fā)生而發(fā)生者，表示現狀比基達到）或不應該發(fā)生而發(fā)生者，表示現狀比基準不好，而實力沒有發(fā)揮出來，稱為異常問題準不好，而實力沒有發(fā)揮出來，稱為異常問題 希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得希望做到（得到、達到）而目前尚未做到（得到、達到）者，表示現狀與目標有差距，而希到、達到）者，表示現狀與目標有差距，而希望提升實力，稱為改善問題。望提升實力，稱為改

53、善問題。問題的例子問題的例子 “公司的內部服務有待提高公司的內部服務有待提高” “生產部門士氣低落生產部門士氣低落” “質量改善會議出席率欠佳質量改善會議出席率欠佳” “對公司向心力低落對公司向心力低落” “主要客戶決定取消定單主要客戶決定取消定單”問題的分類問題的分類1. 1.依時間區(qū)分依時間區(qū)分2. 2.依目的區(qū)分依目的區(qū)分3. 3.依依7M7M區(qū)分區(qū)分：MAN (MAN (人人) )、MATERIAL(MATERIAL(材料材料) )、MACHINE(MACHINE(機器機器) )、MONEY(MONEY(金錢金錢) )、MARKET(MARKET(市場市場) )、METHOD(METH

54、OD(方法方法) )、MORALE(MORALE(士氣士氣) )問題類型問題類型1. 1.已經形成的問題：發(fā)生型已經形成的問題：發(fā)生型2. 2.謀求進步的問題：探索型謀求進步的問題：探索型3. 3.預先設想的問題：設定型預先設想的問題：設定型面對問題之正確心態(tài)面對問題之正確心態(tài)1. 1.建設性建設性之積極思考之積極思考習慣習慣 視視問題為機會問題為機會 化阻力為助力化阻力為助力 遇挫折即成遇挫折即成長長2. 2.用問題激發(fā)用問題激發(fā)創(chuàng)意創(chuàng)意 問題是自我體檢之機會問題是自我體檢之機會 問題可刺激思考問題可刺激思考學習學習 問題是自我問題是自我提升的良藥提升的良藥 問題思考邏輯問題思考邏輯問題問題

55、已發(fā)生已發(fā)生( (現狀導向現狀導向) )未發(fā)生未發(fā)生( (未來導向未來導向) )事實事實 對策對策原因原因 創(chuàng)意創(chuàng)意激發(fā)激發(fā)方案方案針對已發(fā)生的問題我們可以量測到現狀，我們針對已發(fā)生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以稱之為量化事實，以 為基礎來找出為基礎來找出發(fā)生問題的原因，再針對原因下對策。發(fā)生問題的原因，再針對原因下對策。 未發(fā)生的問題我們比較難取得量化數據，所以未發(fā)生的問題我們比較難取得量化數據，所以要靠不斷的發(fā)想來激發(fā)出想法進而找出最佳的要靠不斷的發(fā)想來激發(fā)出想法進而找出最佳的解決方案。因此是以創(chuàng)意為依歸的解決方式。解決方案。因此是以創(chuàng)意為依歸的解決方式。 問題思考的背景

56、問題思考的背景決策者決策者影響決策者的主要因素影響決策者的主要因素解決問題的時間解決問題的時間成功的標準成功的標準主要衡量的標準主要衡量的標準所需的準確度所需的準確度問題分析與解決流程問題分析與解決流程 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0陳述問題陳述問題分解問題分解問題( (問題樹問題樹) )去掉所有非關去掉所有非關鍵問題鍵問題( (漏斗法漏斗法) )制定詳細的制定詳細的工作計劃工作計劃進行關鍵分析進行關鍵分析綜合調查結果，綜合調查結果，并建構論證并建構論證講述來龍去脈：在講述來龍去脈：在溝通文件中將數據溝通文件中將數據及論證聯系起來及論證聯系起來？步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3

57、3步驟步驟4 4步驟步驟5 5步驟步驟6 6步驟步驟7 7問題解決的作法問題解決的作法問題問題發(fā)生發(fā)生消除現象消除現象現象消失了現象消失了問題解決問題解決l自認為問題解決了，其實并未真正解決。自認為問題解決了，其實并未真正解決。傳統問題解決作法傳統問題解決作法因為現象消失了，因為現象消失了， 即認為問題已經解決即認為問題已經解決問題解決的作法問題解決的作法l問題真正解決。問題真正解決。QCQC的問題解決作法的問題解決作法問題問題發(fā)生發(fā)生找出原因找出原因消除真因消除真因現象消失了現象消失了問題解決驗證真因驗證真因您遭遇那些工作上的問題您遭遇那些工作上的問題/ /困難？困難？找出問題的找出問題的W

58、hyWhy 思思考考的的主主要要課課題題日本狩野博士的日本狩野博士的“深耕法深耕法”即中國的即中國的“打破沙鍋問到底打破沙鍋問到底” 問題的層次 相對應的改善層次相對應的改善層次車間有一灘油車間有一灘油為什么為什么因為機器漏油因為機器漏油因為墊圈劣化了因為墊圈劣化了因為所購的墊圈原料為次貨因為所購的墊圈原料為次貨因為它的價碼不錯因為它的價碼不錯因為采購人員的績效是依其因為采購人員的績效是依其與正常價的節(jié)余而定與正常價的節(jié)余而定把它清理掉把它清理掉換墊圈換墊圈買更好的墊圈買更好的墊圈改變采購政策改變采購政策為什么為什么為什么為什么為什么為什么為什么為什么提出提出解決方法的解決方法的HowHow

59、有有待待解解決決的的問問題題管理計劃會議管理計劃會議質量團隊質量團隊 任務小組任務小組先行預測需求先行預測需求 階段階段1 1 確認并定義問題確認并定義問題 作業(yè)方法的改善作業(yè)方法的改善減低不良結果的產生減低不良結果的產生降低成本降低成本減少錯誤頻率減少錯誤頻率流程分析結果流程分析結果 階段階段2 2 分析原因分析原因 產生問題核心原因產生問題核心原因例行活動例行活動績效報告績效報告 調查調查客戶需求或問題客戶需求或問題 階段階段3 3 設定目標設定目標 較高的客戶滿意度較高的客戶滿意度更有效的掌握及更有效的掌握及滿足顧客需求滿足顧客需求改善方案改善方案實施方法實施方法階段階段4 4 形成解決

60、方案并執(zhí)形成解決方案并執(zhí)行行 效率改善效率改善提升生產力提升生產力定期持續(xù)追蹤定期持續(xù)追蹤追蹤控制報告追蹤控制報告 階段階段5 5 衡量追蹤及控制衡量追蹤及控制 結果分析及標準化結果分析及標準化制定有效地工作目標制定有效地工作目標“What”“What”：您要達成什么目標？：您要達成什么目標？“When”When”：您要什么時候完成目標：您要什么時候完成目標? ?“Where”Where”：達成目標要利用的各個場所地點：達成目標要利用的各個場所地點 ？ “ “Who”Who”：促成目標實現的有關人物：促成目標實現的有關人物? ? “Why”Why”：更明確為什么要這樣做：更明確為什么要這樣做?