制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路

1、一、發(fā)展之惑一、發(fā)展之惑內(nèi)憂外患內(nèi)憂外患轉(zhuǎn)型升級轉(zhuǎn)型升級 一、一、發(fā)展之惑發(fā)展之惑中國民營企業(yè)中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象曇花現(xiàn)象” 據(jù)據(jù)中國民企死亡全書中國民企死亡全書披露：中國每年有約披露：中國每年有約100100萬家民營企業(yè)倒閉，萬家民營企業(yè)倒閉，6060的民企的民企將在將在5 5年內(nèi)破產(chǎn)，年內(nèi)破產(chǎn)，8585將在將在1010年內(nèi)消亡，中國民營企業(yè)平均壽命只有年內(nèi)消亡，中國民營企業(yè)平均壽命只有2.92.9年。年。 而日本企業(yè)的平均壽命為而日本企業(yè)的平均壽命為3030年，美國企業(yè)的平均壽命為年，美國企業(yè)的平均壽命為4040年。年。2121世紀(jì)初：世紀(jì)初：20022002年，上海華晨集團(tuán)年，上海華晨

2、集團(tuán)發(fā)生重大危機(jī)，董事長仰融因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被遼寧省公發(fā)生重大危機(jī)，董事長仰融因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被遼寧省公安部門逮捕，華晨集團(tuán)資產(chǎn)由財政部劃歸遼寧省政府接管。安部門逮捕，華晨集團(tuán)資產(chǎn)由財政部劃歸遼寧省政府接管。20022002年，海南賽格信托有限公司年，海南賽格信托有限公司宣布破產(chǎn)，清盤中發(fā)現(xiàn)其總債務(wù)高達(dá)宣布破產(chǎn)，清盤中發(fā)現(xiàn)其總債務(wù)高達(dá)8080億元億元人民幣，公司負(fù)責(zé)人李建明、萬善頤、阮莊生被海南省人民法院判處二至三年人民幣，公司負(fù)責(zé)人李建明、萬善頤、阮莊生被海南省人民法院判處二至三年有期徒刑，公司被法院判交罰金有期徒刑，公司被法院判交罰金20692069萬元。萬元。20032003年初，楊斌的歐亞

3、集團(tuán)和年初，楊斌的歐亞集團(tuán)和“荷蘭村荷蘭村”陷入嚴(yán)重危機(jī)，曾被任命為北朝鮮新陷入嚴(yán)重危機(jī)，曾被任命為北朝鮮新義州特首的楊斌被捕入獄（楊斌雖然為荷蘭籍華人，但營方式完全是中國民企義州特首的楊斌被捕入獄（楊斌雖然為荷蘭籍華人，但營方式完全是中國民企式的）；式的）；20032003年底，楊斌因犯虛報注冊資本罪、非法占用農(nóng)用地罪、合同詐騙年底，楊斌因犯虛報注冊資本罪、非法占用農(nóng)用地罪、合同詐騙罪、對單位行賄罪、偽造金融票證罪，被數(shù)罪并罰判處有期徒刑罪、對單位行賄罪、偽造金融票證罪，被數(shù)罪并罰判處有期徒刑1818年，罰金人年，罰金人民幣民幣230230萬元。萬元。20032003年，上海首富周正毅的農(nóng)凱

4、集團(tuán)年，上海首富周正毅的農(nóng)凱集團(tuán)陷入嚴(yán)重危機(jī)，周正毅本人被判刑年。陷入嚴(yán)重危機(jī)，周正毅本人被判刑年。20032003年，南京冠生園集團(tuán)年，南京冠生園集團(tuán)因月餅因月餅“陳餡新做陳餡新做”曝光而破產(chǎn)倒閉。曝光而破產(chǎn)倒閉。20032003年，中國管理軟件巨頭企業(yè)科利華公司年，中國管理軟件巨頭企業(yè)科利華公司宣布倒閉。提出了著名宣布倒閉。提出了著名“量子理論量子理論”的董事長宋朝弟畢業(yè)于中國科技大學(xué)少年班，才智過人、能力不凡，但最終也的董事長宋朝弟畢業(yè)于中國科技大學(xué)少年班，才智過人、能力不凡，但最終也未能挽救敗局。由于公司拖欠員工未能挽救敗局。由于公司拖欠員工8 8個月工資，員工們散去時，該公司廠區(qū)及個

5、月工資，員工們散去時，該公司廠區(qū)及生活區(qū)能拿走的東西全部被拆卸拿走。生活區(qū)能拿走的東西全部被拆卸拿走。中國民營企業(yè)中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象曇花現(xiàn)象” 20032003年年1212月，曾經(jīng)赫赫有名的深圳尊榮集團(tuán)月，曾經(jīng)赫赫有名的深圳尊榮集團(tuán)總裁趙志國，因詐騙罪被云南省高級總裁趙志國，因詐騙罪被云南省高級人民法院判處有期徒刑人民法院判處有期徒刑1010年。自年。自19991999年趙志國被刑事拘留后，尊榮集團(tuán)很快便潰年趙志國被刑事拘留后，尊榮集團(tuán)很快便潰不成軍，旗下的幾十家公司分崩離析。到不成軍，旗下的幾十家公司分崩離析。到20052005年為止，尊榮集團(tuán)已經(jīng)日薄西山、年為止，尊榮集團(tuán)已經(jīng)日薄西山、

6、奄奄一息。奄奄一息。20042004年初，山西亞光集團(tuán)年初，山西亞光集團(tuán)宣告破產(chǎn)，宣告破產(chǎn)，20002000萬元的倒閉清算資產(chǎn)，最后核算的可變?nèi)f元的倒閉清算資產(chǎn)，最后核算的可變賣資產(chǎn)只有賣資產(chǎn)只有4040萬元，萬元，1010多位股東的數(shù)千萬股金血本無歸。多位股東的數(shù)千萬股金血本無歸。 20042004年年6 6月，月，資產(chǎn)總值曾一度高達(dá)資產(chǎn)總值曾一度高達(dá)220220億的中國最大規(guī)模億的中國最大規(guī)模民營企業(yè)德隆集團(tuán)民營企業(yè)德隆集團(tuán)宣布倒宣布倒閉，董事長唐萬新及閉，董事長唐萬新及6060多名高級主管因涉嫌操縱股市被公安機(jī)關(guān)逮捕。李德林所多名高級主管因涉嫌操縱股市被公安機(jī)關(guān)逮捕。李德林所著的著的德隆

7、內(nèi)幕德隆內(nèi)幕一書結(jié)論是：德隆單純追求規(guī)模競爭能力，迅速做大，希望在一書結(jié)論是：德隆單純追求規(guī)模競爭能力，迅速做大，希望在3 35 5年內(nèi)做到年內(nèi)做到900900億元人民幣，進(jìn)入世界億元人民幣，進(jìn)入世界500500強(qiáng)，忽視其他幾大競爭要素導(dǎo)致了經(jīng)強(qiáng)，忽視其他幾大競爭要素導(dǎo)致了經(jīng)營能力低下，這是德隆悲劇的基因。營能力低下，這是德隆悲劇的基因。20042004年年7 7月，四川成都托普集團(tuán)月，四川成都托普集團(tuán)宣告倒閉，企業(yè)締造者宋如華遠(yuǎn)循美國，宣告倒閉，企業(yè)締造者宋如華遠(yuǎn)循美國，30003000多名多名員工全部離職，包括副總裁許建平、執(zhí)行董事王祖龍在內(nèi)。員工全部離職，包括副總裁許建平、執(zhí)行董事王祖龍

8、在內(nèi)。20042004年年1212月月2020日，日，“浙江省民營百強(qiáng)企業(yè)浙江省民營百強(qiáng)企業(yè)”浙江超同科技股份有限公司浙江超同科技股份有限公司宣布宣布倒閉破產(chǎn)，倉庫被銀行查封，大量資產(chǎn)被銀行抵債拖走。倒閉破產(chǎn)，倉庫被銀行查封，大量資產(chǎn)被銀行抵債拖走。20052005年年3 3月月2525日，浙江紹興雄獅集團(tuán)日，浙江紹興雄獅集團(tuán)陷入資金困境而宣布倒閉，陷入資金困境而宣布倒閉，400400萬元資金被銀萬元資金被銀行凍結(jié)，因拖欠行凍結(jié)，因拖欠7272萬元電費(fèi)被紹興市供電局停電，全部資產(chǎn)被銀行查封，總共欠萬元電費(fèi)被紹興市供電局停電，全部資產(chǎn)被銀行查封，總共欠銀行資金達(dá)一億一千萬元。銀行資金達(dá)一億一千萬

9、元。20052005年年4 4月月2222日，海南匯通國際信托投資公司日，海南匯通國際信托投資公司被海口市中級人民法院裁定破產(chǎn)。法被?？谑兄屑壢嗣穹ㄔ翰枚ㄆ飘a(chǎn)。法院裁定其有效資產(chǎn)負(fù)債率為院裁定其有效資產(chǎn)負(fù)債率為536.95%536.95%，法院裁決書上寫到，法院裁決書上寫到，“因經(jīng)營管理不善，企因經(jīng)營管理不善，企業(yè)嚴(yán)重虧損，不能清償巨額到期債務(wù)，己呈連續(xù)虧損狀態(tài)，符合法定破產(chǎn)條件，依業(yè)嚴(yán)重虧損，不能清償巨額到期債務(wù)，己呈連續(xù)虧損狀態(tài)，符合法定破產(chǎn)條件，依法宣告其破產(chǎn)法宣告其破產(chǎn)”。中國民營企業(yè)中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象曇花現(xiàn)象” 20052005年上半年年上半年，深圳寶安區(qū)，深圳寶安區(qū)3030家家

10、DVDDVD企業(yè)幾乎同時破產(chǎn)倒閉。著名企業(yè)幾乎同時破產(chǎn)倒閉。著名DVDDVD生產(chǎn)企生產(chǎn)企業(yè)業(yè)先科集團(tuán)先科集團(tuán)負(fù)債已超過負(fù)債已超過1010億元，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，新建的南昌基地陷入停頓。億元，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，新建的南昌基地陷入停頓。20052005年年9 9月，月，享有享有“中國國產(chǎn)手機(jī)第一品牌中國國產(chǎn)手機(jī)第一品牌”的的科健集團(tuán)科健集團(tuán)由于巨額債務(wù)纏身，由于巨額債務(wù)纏身，加上資產(chǎn)重組失敗而宣布倒閉破產(chǎn)，直接導(dǎo)致全國各地手機(jī)售后服務(wù)系統(tǒng)的癱加上資產(chǎn)重組失敗而宣布倒閉破產(chǎn)，直接導(dǎo)致全國各地手機(jī)售后服務(wù)系統(tǒng)的癱瘓，顧客購買的科健手機(jī)無人修理。瘓，顧客購買的科健手機(jī)無人修理。19931993、1995

11、1995、19971997、20002000、20022002年連續(xù)年連續(xù)5 5次民營企業(yè)大規(guī)模抽樣調(diào)查表明：大次民營企業(yè)大規(guī)模抽樣調(diào)查表明：大部分民營企業(yè)的平均存活周期為部分民營企業(yè)的平均存活周期為3 3年左右，能夠生存年左右，能夠生存3 3年以上的企業(yè)只占企業(yè)總年以上的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的數(shù)的10%10%。中國大型集團(tuán)企業(yè)的平均壽命為。中國大型集團(tuán)企業(yè)的平均壽命為7 78 8年。年。據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計，據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計，40%40%的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段就破產(chǎn)倒閉。的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段就破產(chǎn)倒閉。日本企業(yè)的平均壽命為日本企業(yè)的平均壽命為3030年，為中國民企的年，為中國民企的1010倍。美國企業(yè)為倍

12、。美國企業(yè)為4040年，為中國年，為中國民企的民企的1313倍。倍。20042004年，中國有大約年，中國有大約100100萬家民營企業(yè)倒閉破產(chǎn)。這就是說，中國每天約有萬家民營企業(yè)倒閉破產(chǎn)。這就是說，中國每天約有27402740家民企倒閉，每小時就有家民企倒閉，每小時就有114114家企業(yè)破產(chǎn)，每分鐘就有家企業(yè)破產(chǎn)，每分鐘就有2 2家企業(yè)破產(chǎn)。這家企業(yè)破產(chǎn)。這個數(shù)字在全世界是最高的。個數(shù)字在全世界是最高的。20042004年，日本全國僅有年，日本全國僅有1.381.38萬家企業(yè)倒閉，比萬家企業(yè)倒閉，比20032003年初減少年初減少16.8%16.8%，連續(xù)兩年，連續(xù)兩年低于上年，為中國的低于

13、上年，為中國的1/721/72，而日本的，而日本的GDPGDP為中國的為中國的3 3倍。倍。20042004年年, , 美國只有美國只有1010萬家企業(yè)破產(chǎn)倒閉，為中國的萬家企業(yè)破產(chǎn)倒閉，為中國的1/101/10，而美國的，而美國的GDPGDP為中國為中國的的1010多倍。多倍。中國民營企業(yè)中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象曇花現(xiàn)象” 20052005年有國內(nèi)著名大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究權(quán)威人士預(yù)測，目前年有國內(nèi)著名大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究權(quán)威人士預(yù)測，目前60%60%的中國的中國民營企業(yè)在民營企業(yè)在5 5年內(nèi)將會破產(chǎn)，年內(nèi)將會破產(chǎn)，85%85%的企業(yè)將在十年內(nèi)倒閉。的企業(yè)將在十年內(nèi)倒閉。 破產(chǎn)！破產(chǎn)！破產(chǎn)！破產(chǎn)！破產(chǎn)！破產(chǎn)！

14、倒閉！倒閉！倒閉！倒閉！倒閉！倒閉！ 微利！微利！微利！微利！微利！微利！ 民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉是這個時代經(jīng)濟(jì)生活中最常聽到的音符，它給中國人民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉是這個時代經(jīng)濟(jì)生活中最常聽到的音符，它給中國人心中的心中的“實(shí)業(yè)興國實(shí)業(yè)興國”夢想狠狠地刺上一刀。夢想狠狠地刺上一刀。 一方面民企不斷倒閉破產(chǎn)，另一方面外企在中國市場上擴(kuò)張勢頭更甚，一方面民企不斷倒閉破產(chǎn)，另一方面外企在中國市場上擴(kuò)張勢頭更甚，世界世界500500強(qiáng)企業(yè)的絕大部分已經(jīng)登陸中國。強(qiáng)企業(yè)的絕大部分已經(jīng)登陸中國。 我們看到，中國加入我們看到，中國加入WTOWTO之后，國外企業(yè)和產(chǎn)品蜂擁而入，正以強(qiáng)大的之后，國外企業(yè)和產(chǎn)品蜂擁而入，正

15、以強(qiáng)大的資本和競爭能力擠壓中國的民族經(jīng)濟(jì)，中國本土產(chǎn)品和品牌正在被外資企業(yè)資本和競爭能力擠壓中國的民族經(jīng)濟(jì)，中國本土產(chǎn)品和品牌正在被外資企業(yè)排擠出局。排擠出局。中國企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：中國企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容： “壽命短、長不大，大不強(qiáng)、長不久壽命短、長不大，大不強(qiáng)、長不久”！中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展史中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展史的八大反思的八大反思 ” 戰(zhàn)略決策失誤戰(zhàn)略決策失誤; ;對行業(yè)發(fā)展方向判斷失誤對行業(yè)發(fā)展方向判斷失誤金融衍生品等虛擬經(jīng)濟(jì)盲目發(fā)展金融衍生品等虛擬經(jīng)濟(jì)盲目發(fā)展過于依賴過于依賴OEMOEM模式模式 自中國中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展自中國中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展3030年來年來. 過度擴(kuò)

16、張和盲目多元化過度擴(kuò)張和盲目多元化 道德、社會責(zé)任的缺乏和監(jiān)管缺失道德、社會責(zé)任的缺乏和監(jiān)管缺失 基礎(chǔ)管理缺乏基礎(chǔ)管理缺乏、薄弱等等薄弱等等中國制造業(yè)中國制造業(yè)“責(zé)任的風(fēng)險相對較低責(zé)任的風(fēng)險相對較低 7. 7.行業(yè)門檻與行規(guī)行業(yè)門檻與行規(guī)1. 1.企業(yè)發(fā)展先天不足企業(yè)發(fā)展先天不足, ,基礎(chǔ)差，底子薄基礎(chǔ)差，底子薄; ;2. 2.市場為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的市場為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的; ;3. 3.缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃; ;4. 4.企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及政府政策短板企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及政府政策短板; ;5. 5.企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短企業(yè)科技含量低

17、，產(chǎn)品鏈短, ,附加值低附加值低; ;6. 6.人才匱乏，技術(shù)力量薄弱人才匱乏，技術(shù)力量薄弱; ;7. 7.產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長期受到歧視。產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長期受到歧視。 7. 7.缺乏創(chuàng)新發(fā)展缺乏創(chuàng)新發(fā)展; ;8. 8.融資困難、信用不足融資困難、信用不足, ,忽視現(xiàn)金流忽視現(xiàn)金流 ; ;的瓶頸的瓶頸1. 1.中國制造以中國制造以“廉廉”取勝而非以取勝而非以“精精”取勝。取勝。2. 2.中國制造為中國制造為“在中國制造在中國制造”而不是而不是“由中國制造由中國制造”3. 3.中國研發(fā)為中國研發(fā)為“在中國仿制在中國仿制”或或“由中國山寨由中國山寨”4. 4.中國制造只是中國制造只是“中國組裝中國組裝

18、”5. 5.中國制造的增值回報分析，仍處于產(chǎn)業(yè)的低利潤區(qū)。中國制造的增值回報分析，仍處于產(chǎn)業(yè)的低利潤區(qū)。6. 6.研發(fā)、制造和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)兩端弱。研發(fā)、制造和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)兩端弱。7. 7.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下，兩高兩低（高耗能、高污染低技術(shù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下，兩高兩低（高耗能、高污染低技術(shù)含量、產(chǎn)品附加值較低）含量、產(chǎn)品附加值較低）中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級背景中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級背景 二、二、內(nèi)憂外患內(nèi)憂外患與同行競爭與同行競爭與時間賽跑與時間賽跑企業(yè)存在和發(fā)展的根源企業(yè)存在和發(fā)展的根源客戶的要求客戶的要求兩高兩低不可持續(xù)性的生產(chǎn)模式 忽視現(xiàn)金流忽視現(xiàn)金流資金鏈管控資金鏈管控缺乏資金缺乏資金周轉(zhuǎn)管控周轉(zhuǎn)管控應(yīng)收應(yīng)付

19、應(yīng)收應(yīng)付賬款的賬款的有效管控有效管控現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量流向管理流向管理 忽視存貨忽視存貨資金管理資金管理 80%80%以上的企業(yè)并不僅是因為經(jīng)營不善倒閉關(guān)門以上的企業(yè)并不僅是因為經(jīng)營不善倒閉關(guān)門，而是都因為資金鏈斷裂造成企業(yè)破產(chǎn)！，而是都因為資金鏈斷裂造成企業(yè)破產(chǎn)！ u我國經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控迫在眉睫；我國經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控迫在眉睫；u期間國際金融海嘯來襲；期間國際金融海嘯來襲；u經(jīng)濟(jì)的急速下滑，市場經(jīng)濟(jì)的急速下滑，市場 激烈震蕩，生產(chǎn)經(jīng)營困難，減產(chǎn)、激烈震蕩，生產(chǎn)經(jīng)營困難，減產(chǎn)、停產(chǎn)、保生產(chǎn)的企業(yè)增多；停產(chǎn)、保生產(chǎn)的企業(yè)增多；u人力與材料成本人力與材料成本急速上漲，通漲與通縮并行；急速上漲，通漲與通縮并行；

20、u銀根緊縮、人民幣升值，貨幣戰(zhàn)與貿(mào)易壁壘接踵而至；銀根緊縮、人民幣升值，貨幣戰(zhàn)與貿(mào)易壁壘接踵而至；u金融危機(jī)蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部環(huán)境惡化金融危機(jī)蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機(jī)的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。，外部危機(jī)的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 變局變局/ /攪局?jǐn)嚲? /亂局亂局/ /迷局迷局! !制造業(yè)制造業(yè)“改變企業(yè)是改變企業(yè)是找死，找死，不改變企業(yè)是不改變企業(yè)是等死等死”。 “善戰(zhàn)者善戰(zhàn)者不不畏戰(zhàn)畏戰(zhàn)”! ! 轉(zhuǎn)型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行轉(zhuǎn)型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心、忍

21、耐力時的勇氣、毅力、耐性、決心、忍耐力和超凡的智慧和超凡的智慧。 轉(zhuǎn)型升級方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量轉(zhuǎn)型升級方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把轉(zhuǎn)型升級措施執(zhí)行到位，則遠(yuǎn)非常人能做到。，把轉(zhuǎn)型升級措施執(zhí)行到位，則遠(yuǎn)非常人能做到。使我痛苦者，使我痛苦者， 使我強(qiáng)大！使我強(qiáng)大！ 2012 2012第第4242屆屆“世界經(jīng)濟(jì)論壇年會世界經(jīng)濟(jì)論壇年會”（達(dá)沃斯年會）定格（達(dá)沃斯年會）定格20122012“大轉(zhuǎn)型：塑造新模式大轉(zhuǎn)型：塑造新模式”； 現(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)是有序而有力地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型，還是被動調(diào)整、轉(zhuǎn)型現(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)是有序而有力地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型，還是被動調(diào)整、

22、轉(zhuǎn)型? ? 如果是前者，中國企業(yè)可以更上層樓如果是前者，中國企業(yè)可以更上層樓; ;如果是后者，中國企業(yè)可能陷入所謂中等收入如果是后者，中國企業(yè)可能陷入所謂中等收入的陷阱。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。的陷阱。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。 轉(zhuǎn)型升級的信心與信念轉(zhuǎn)型升級的信心與信念 轉(zhuǎn)型升級的激情與沖創(chuàng)精神轉(zhuǎn)型升級的激情與沖創(chuàng)精神 轉(zhuǎn)型升級的理性與豪情轉(zhuǎn)型升級的理性與豪情 轉(zhuǎn)型升級的發(fā)明與試錯轉(zhuǎn)型升級的發(fā)明與試錯 克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌 大轉(zhuǎn)型大轉(zhuǎn)型= =大變革大變革 企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個階段企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個階段 經(jīng)驗型經(jīng)驗型管理階段管理

23、階段 科學(xué)型科學(xué)型管理階段管理階段 現(xiàn)代型現(xiàn)代型管理階段管理階段 克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌 當(dāng)今，很多企業(yè)管理專家教授和民企老板紛紛嚷著要引入西方現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)今，很多企業(yè)管理專家教授和民企老板紛紛嚷著要引入西方現(xiàn)代企業(yè)管理理論對民營企業(yè)進(jìn)行改造，殊不知，他們正在犯一個嚴(yán)重的錯誤。理論對民營企業(yè)進(jìn)行改造，殊不知，他們正在犯一個嚴(yán)重的錯誤。 三、三、轉(zhuǎn)型升級轉(zhuǎn)型升級善戰(zhàn)者，求之于勢，善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能不責(zé)于人，故能 擇人而任勢！擇人而任勢！ 變變 革革 先先 變變 人，思路決定出路人，思路決定出路! !轉(zhuǎn)型升級轉(zhuǎn)型升級 國家與企業(yè)生存與可持續(xù)國家與企業(yè)生存與可持續(xù)

24、發(fā)展的唯一的路發(fā)展的唯一的路 企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展 之之 社會轉(zhuǎn)型、社會轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型觀點(diǎn)：觀點(diǎn)：轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型是企業(yè)企業(yè)健康成長的根本保證！健康成長的根本保證！ 風(fēng)險和機(jī)遇的關(guān)系風(fēng)險和機(jī)遇的關(guān)系 技術(shù)和管理的關(guān)系技術(shù)和管理的關(guān)系 當(dāng)前和長遠(yuǎn)的關(guān)系當(dāng)前和長遠(yuǎn)的關(guān)系 內(nèi)功與外援的關(guān)系內(nèi)功與外援的關(guān)系 共贏與多贏的關(guān)系共贏與多贏的關(guān)系 金融危機(jī)市場競爭格局重大變化金融危機(jī)市場競爭格局重大變化, , 企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 ! !中國企業(yè)的三大機(jī)遇中國企業(yè)的三大機(jī)遇全球產(chǎn)業(yè)全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移機(jī)遇轉(zhuǎn)移機(jī)遇 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移升級機(jī)遇

25、升級機(jī)遇 擴(kuò)大內(nèi)需擴(kuò)大內(nèi)需政策機(jī)遇政策機(jī)遇 金融危機(jī)后給我們帶來更多的金融危機(jī)后給我們帶來更多的 是發(fā)展和轉(zhuǎn)型機(jī)遇是發(fā)展和轉(zhuǎn)型機(jī)遇! !從從“多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營”向向“歸核化經(jīng)營歸核化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 從從“跳躍式戰(zhàn)略跳躍式戰(zhàn)略”向向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 從從“朝陽產(chǎn)業(yè)朝陽產(chǎn)業(yè)”向向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)” 整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型 從從“弱、小、散弱、小、散”向向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 核心思路核心思路從從“低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略”向向“差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 從從“經(jīng)濟(jì)區(qū)域不均經(jīng)濟(jì)區(qū)域不均” ” 向向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)

26、略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型從從“OEMOEM向向ODMODM轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型，OEMOEM向向OBMOBM轉(zhuǎn)型升級轉(zhuǎn)型升級”從從“人治化轉(zhuǎn)型向規(guī)范化人治化轉(zhuǎn)型向規(guī)范化 ， 規(guī)范化向精細(xì)化規(guī)范化向精細(xì)化”管理升級管理升級 四、四、路徑：路徑：一個可參考的一個可參考的思路思路企業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。萊維和默瑞（Levey & Merry，1986）將組織轉(zhuǎn)型描述為一種徹底的、全面的組織變革，需要解決組織的核心流程、精神、意識、創(chuàng)新能力和進(jìn)化等方面的問題；吳家曦等（2009）認(rèn)為，企業(yè)的轉(zhuǎn)型大致包含兩個方面，一是企業(yè)跨行業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，是企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)之間的轉(zhuǎn)換或不同領(lǐng)域之間的轉(zhuǎn)變，二是組織管理層面的轉(zhuǎn)型，主要指企業(yè)為

27、了適應(yīng)環(huán)境變化或提高運(yùn)行效率在企業(yè)組織管理模式、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等方面的優(yōu)化轉(zhuǎn)型。前者表現(xiàn)為轉(zhuǎn)行或跨行，后者表現(xiàn)為組織轉(zhuǎn)軌。王吉發(fā)( 2006) 認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型往往是由于自身在行業(yè)中的競爭能力降低、競爭優(yōu)勢衰退從而促使企業(yè)通過組織變革等措施提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的能力；或者由于行業(yè)衰退迫使企業(yè)不得不主動或者被動地采取產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略。什么是轉(zhuǎn)型升級什么是轉(zhuǎn)型升級企業(yè)升級企業(yè)升級 最早明確提出企業(yè)升級概念是Gereffi（1999），他從全球價值鏈的角度認(rèn)為，企業(yè)升級就是企業(yè)從事低附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)品價值鏈位置上的提升。 Humphrey和Schmitz（2000）

28、認(rèn)為企業(yè)升級是指企業(yè)通過獲得技術(shù)能力和市場能力，以改善其競爭能力以及從事高附加值的活動。Poon（2004）指出企業(yè)升級是制造商從生產(chǎn)勞動密集型的低價值產(chǎn)品轉(zhuǎn)向生產(chǎn)更高價值的資本或技術(shù)密集型產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)角色轉(zhuǎn)換過程。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)容企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)容將您認(rèn)為屬于轉(zhuǎn)型升級的項目打?qū)⒛J(rèn)為屬于轉(zhuǎn)型升級的項目打“”1.1.產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型（1）主業(yè)不變，進(jìn)入新行業(yè)）主業(yè)不變，進(jìn)入新行業(yè)（2）主業(yè)轉(zhuǎn)向新行業(yè)，保留原行業(yè)）主業(yè)轉(zhuǎn)向新行業(yè)，保留原行業(yè)（3）退出原行業(yè)，進(jìn)入新行業(yè)）退出原行業(yè)，進(jìn)入新行業(yè)（4）在本行業(yè)中向上游產(chǎn)業(yè)延伸）在本行業(yè)中向上游產(chǎn)業(yè)延伸（5）在本行業(yè)中向下游產(chǎn)業(yè)延伸）在本行業(yè)中向下游產(chǎn)

29、業(yè)延伸（6）從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)）從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)2.2.產(chǎn)品升級產(chǎn)品升級（7）開發(fā)新產(chǎn)品）開發(fā)新產(chǎn)品（8）提高產(chǎn)品技術(shù)含量）提高產(chǎn)品技術(shù)含量（9）打造名牌產(chǎn)品）打造名牌產(chǎn)品（10）產(chǎn)品設(shè)計能力提升）產(chǎn)品設(shè)計能力提升（11）生產(chǎn)工藝升級）生產(chǎn)工藝升級3.3.產(chǎn)業(yè)鏈升級產(chǎn)業(yè)鏈升級（12）企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)從生產(chǎn)向研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移）企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)從生產(chǎn)向研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（13）企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)從生產(chǎn)向營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移）企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)從生產(chǎn)向營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（14）勞動密集型轉(zhuǎn)向資本密集型）勞動密集型轉(zhuǎn)向資本密集型（15）勞動密集型轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型）勞動密集型轉(zhuǎn)向技術(shù)密集型4.4.其它（請您注明）其它（請您注明）什么是轉(zhuǎn)型升級什么

30、是轉(zhuǎn)型升級關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的相關(guān)研究關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的相關(guān)研究第一、關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的類型和模式。第一、關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的類型和模式。 Bibeault（1982）認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型主要有企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型、企業(yè)商業(yè)運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型、適應(yīng)競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)型以及與政府政策相關(guān)聯(lián)的轉(zhuǎn)型五種模式。Humphrey和Schmitz（2000）認(rèn)為，企業(yè)升級有過程升級、產(chǎn)品升級、功能升級、部門間的升級4種不同類型的升級方式。李燁（2004）總結(jié)了20世紀(jì)80年代以來西方企業(yè)轉(zhuǎn)型的四種主流模式：重組式轉(zhuǎn)型、再造式轉(zhuǎn)型、革新式轉(zhuǎn)型、再生式轉(zhuǎn)型，并認(rèn)為西方企業(yè)轉(zhuǎn)型模式有五種基本演變趨勢：從單方面內(nèi)容轉(zhuǎn)型（如：業(yè)

31、務(wù)流程、業(yè)務(wù)內(nèi)容、組織結(jié)構(gòu)等）向多方面內(nèi)容轉(zhuǎn)型、從追求短期績效到與長期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合的轉(zhuǎn)型、從單一內(nèi)容的簡單轉(zhuǎn)型向日漸多元化的復(fù)雜轉(zhuǎn)型演變、從危機(jī)驅(qū)動下的被迫轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向下的主動轉(zhuǎn)型演變。第二、關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑的研究。第二、關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑的研究。 Amsden（1989）認(rèn)為，對于新興工業(yè)化國家的企業(yè)而言，企業(yè)升級的路徑是由簡單的委托代工制造（OEM）到研發(fā)設(shè)計（ODM），再到建立企業(yè)自主品牌；Gereffi（1999）根據(jù)東亞服裝企業(yè)在全球價值鏈上的升級演化總結(jié)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑為委托組裝（OEA）、委托加工（OEM）、自主設(shè)計和加工（ODM）到自主品牌生產(chǎn)（OBM）；唐海燕和

32、程新章（2006）從產(chǎn)品升級、過程升級、功能升級三個層面研究了溫州打火機(jī)企業(yè)的升級路徑；毛蘊(yùn)詩等（2009）通過對九個不同行業(yè)、不同類型的典型企業(yè)的案例對比研究，總結(jié)了企業(yè)由OEM到ODM再到OBM的轉(zhuǎn)型升級的演進(jìn)路徑；毛蘊(yùn)詩、汪建成（2006）總結(jié)了五種基于產(chǎn)品升級導(dǎo)向的自主創(chuàng)新路徑：替代跨國公司產(chǎn)品的產(chǎn)品升級、利用行業(yè)邊界模糊的產(chǎn)品升級、適應(yīng)國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品升級、針對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)變化的產(chǎn)品升級以及通過加快模仿創(chuàng)新的產(chǎn)品升級。單東（2009）通過浙江民營企業(yè)案例研究，提出了浙江企業(yè)升級的路徑：強(qiáng)化研發(fā)、品牌建設(shè)、專一投向、升級到產(chǎn)品鏈中附加值高的環(huán)節(jié)；楊桂菊（2010）以三家本土代加工企業(yè)為案

33、例研究了代加工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的演進(jìn)路徑。關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的相關(guān)研究關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的相關(guān)研究第三、關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級影響因素的研究。第三、關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級影響因素的研究。 Winter（2000）認(rèn)為進(jìn)取、創(chuàng)新的企業(yè)文化與企業(yè)家的創(chuàng)新精神能加速企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級過程；Gans和Stern（2003）以及Vergrat和Brown(2006)認(rèn)為政府大力營造良好技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境有利于企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。國內(nèi)許多學(xué)者從技術(shù)創(chuàng)新的角度研究企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級（安同良等，2006；張杰等，2007；孔偉杰等2009）。此外，還有很多學(xué)者研究諸如國際貿(mào)易（毛蘊(yùn)詩、汪建成，2009；孔偉杰、蘇為華，2009）、政府R&D

34、投入（Guangzhou Hu，2001）、行業(yè)和所有制特征（安同良等，2006）等影響企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的因素。孔偉杰（2012）構(gòu)建了影響企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的多因素分析模型綜合分析了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級影響因素。關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的相關(guān)研究關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的相關(guān)研究水泊梁山的轉(zhuǎn)型升級水泊梁山的轉(zhuǎn)型升級-宋江之境界（心境與眼界）宋江之境界（心境與眼界）企業(yè)家的修為與境界企業(yè)家的修為與境界企業(yè)的發(fā)展，離不開企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學(xué)，而戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展，離不開企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學(xué)，而戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學(xué)的層次，則取決于企業(yè)家的修為與境界眼光與經(jīng)營哲學(xué)的層次，則取決于企業(yè)家的修為與境界 變革哲學(xué)變革哲學(xué)“無形決定有

35、形無形決定有形” 1 1辦企業(yè)的目的、辦企業(yè)的目的、 企業(yè)愿景、使命、理念、態(tài)度、企業(yè)精神？企業(yè)愿景、使命、理念、態(tài)度、企業(yè)精神？2 2企業(yè)是誰？行業(yè)特征、規(guī)模、市場程度、行業(yè)利潤率、成長企業(yè)是誰？行業(yè)特征、規(guī)模、市場程度、行業(yè)利潤率、成長性、行業(yè)進(jìn)入和退出障礙、行業(yè)壽命周期？性、行業(yè)進(jìn)入和退出障礙、行業(yè)壽命周期？ 3 3企業(yè)以前做什么企業(yè)以前做什么, ,現(xiàn)在、未來想做什么？核心競爭力？現(xiàn)在、未來想做什么？核心競爭力？ 4 4、企業(yè)以前、現(xiàn)在、未來會做什么？、企業(yè)以前、現(xiàn)在、未來會做什么？5 5環(huán)境、政府、行業(yè)、供應(yīng)商、員工、股東、競爭對手支持或環(huán)境、政府、行業(yè)、供應(yīng)商、員工、股東、競爭對手支

36、持或允許做什么？允許做什么？6 6有否具體的、可度量的、合理的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？有否具體的、可度量的、合理的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？7.7.有否企業(yè)總體戰(zhàn)略即哪些業(yè)務(wù)要剝離；以及應(yīng)進(jìn)入哪些行業(yè)，有否企業(yè)總體戰(zhàn)略即哪些業(yè)務(wù)要剝離；以及應(yīng)進(jìn)入哪些行業(yè)，應(yīng)該撤出哪些行業(yè)？應(yīng)該撤出哪些行業(yè)？8 8企業(yè)企業(yè)內(nèi)功內(nèi)功修練修練如何如何，戰(zhàn)略所需員工的勝任素質(zhì)，戰(zhàn)略所需員工的勝任素質(zhì)? ?9.9.企業(yè)做精、做強(qiáng)、做大企業(yè)做精、做強(qiáng)、做大!- !-如何做久如何做久? ?路線確定以后路線確定以后干部是決定因素干部是決定因素-毛澤東毛澤東44管理知識管理知識業(yè)務(wù)知識業(yè)務(wù)知識戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性知識知識信息技術(shù)管理體系信息技術(shù)

37、管理體系市場營銷管理體系市場營銷管理體系財務(wù)管理體系財務(wù)管理體系人資人資行政行政管理體系管理體系生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理研發(fā)研發(fā)運(yùn)營運(yùn)營管理管理財會財會運(yùn)營運(yùn)營管管理理制造制造運(yùn)營運(yùn)營管理管理物流物流運(yùn)營運(yùn)營管理管理營銷營銷運(yùn)營運(yùn)營管理管理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定與執(zhí)行與執(zhí)行經(jīng)營計劃制經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行定與執(zhí)行預(yù)算管理預(yù)算管理投資計劃與投資計劃與投資管理投資管理流程設(shè)計與流程設(shè)計與實(shí)施流程實(shí)施流程經(jīng)營管理須三懂：經(jīng)營管理須三懂：懂運(yùn)作、懂運(yùn)作、懂行業(yè)和懂系統(tǒng)懂行業(yè)和懂系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理企業(yè)經(jīng)營管理愿景愿景公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略內(nèi)容內(nèi)容目的目的對對企企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有

38、一業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認(rèn)識。個清晰的認(rèn)識。并將并將企業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確哪些業(yè)務(wù)要保留，哪些業(yè)務(wù)要剝離，明確哪些業(yè)務(wù)要保留，哪些業(yè)務(wù)要剝離，應(yīng)進(jìn)入哪些行業(yè)。應(yīng)進(jìn)入哪些行業(yè)。為保證競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，建立有競爭力為保證競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，及相應(yīng)的職與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，及相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，從而保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司總體能戰(zhàn)略，從而保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的落實(shí)。戰(zhàn)略的落實(shí)。競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略將將企業(yè)企業(yè)總體目標(biāo)分解到每一項具體業(yè)務(wù)，總體目標(biāo)分解到

39、每一項具體業(yè)務(wù)，明確保留業(yè)務(wù)如何發(fā)展，剝離業(yè)務(wù)如何明確保留業(yè)務(wù)如何發(fā)展，剝離業(yè)務(wù)如何退出，新行業(yè)如何進(jìn)入。退出，新行業(yè)如何進(jìn)入。戰(zhàn)略的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計到管理實(shí)施的四個戰(zhàn)略的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計到管理實(shí)施的四個階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的總體思路的總體思路6經(jīng)營管理目標(biāo)規(guī)劃思路經(jīng)營管理目標(biāo)規(guī)劃思路經(jīng)營管理規(guī)劃要點(diǎn)（邏輯關(guān)系圖）經(jīng)營管理規(guī)劃要點(diǎn)（邏輯關(guān)系圖）2 2、競爭力分析、競爭力分析3 3、主要策略、主要策略1 1、客戶需求分析、客戶需求分析

40、4 4、推進(jìn)計劃、推進(jìn)計劃5 5、組織保障及資、組織保障及資源需求源需求組織結(jié)構(gòu)及人員組織結(jié)構(gòu)及人員編制編制組織建設(shè)組織建設(shè)業(yè)務(wù)核心流程業(yè)務(wù)核心流程落實(shí)矩陣管理落實(shí)矩陣管理資源需求資源需求6 6、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算銷售收入銷售收入毛利毛利貢獻(xiàn)利潤貢獻(xiàn)利潤研發(fā)投入研發(fā)投入技服成本技服成本 宗旨宗旨 職責(zé)職責(zé) 目標(biāo)目標(biāo)總體競爭態(tài)勢分析總體競爭態(tài)勢分析區(qū)域競爭趨勢分析區(qū)域競爭趨勢分析競爭對手分析競爭對手分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部競爭力分析內(nèi)部競爭力分析市場規(guī)模市場規(guī)模區(qū)域需求區(qū)域需求目標(biāo)客戶需求目標(biāo)客戶需求技術(shù)發(fā)展趨勢技術(shù)發(fā)展趨勢價值定位價值定位SWOTSWOT分析圖分析圖面對挑戰(zhàn)的對策面對挑

41、戰(zhàn)的對策財務(wù)財務(wù)市場市場客戶滿意度客戶滿意度關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力4 4、策略的風(fēng)險、策略的風(fēng)險步驟一步驟一步驟二步驟二步驟三步驟三步驟四步驟四內(nèi)部能力分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)分解行業(yè)趨勢分析經(jīng)營現(xiàn)狀分析價值鏈分析現(xiàn)有資源評估行業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭對手分析成功要素分析企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)生產(chǎn)體系戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略分為分為外部環(huán)境分析、外部環(huán)境分析、內(nèi)部能力分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟內(nèi)部能力分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟供應(yīng)鏈戰(zhàn)略內(nèi)部資源整合財務(wù)戰(zhàn)略等企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定步驟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定步驟4生產(chǎn)生產(chǎn)質(zhì)量質(zhì)量支持體系支持體系主要運(yùn)作主要運(yùn)作體系體系管管理理體體系系為

42、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，必須建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，必須建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，及相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，主要涵蓋供應(yīng)鏈管理、開發(fā)體系、及相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，主要涵蓋供應(yīng)鏈管理、開發(fā)體系、營銷管理體系營銷管理體系、人力人力資源資源管理管理體系、體系、生產(chǎn)生產(chǎn)管理體系，從而保證公司總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的落實(shí)。管理體系，從而保證公司總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的落實(shí)。企業(yè)企業(yè)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)體系體系資資源源能能力力戰(zhàn)戰(zhàn)略略競爭力評估框架競爭力評估框架: :三角模型三角模型內(nèi)部資源能力調(diào)查（含可從公司內(nèi)部資源能力調(diào)查（含可從公司或外部獲得的其他資源）；或外部獲得的其

43、他資源）；企業(yè)價值鏈與競爭優(yōu)勢分析；企業(yè)價值鏈與競爭優(yōu)勢分析；企業(yè)資源能力評估；企業(yè)資源能力評估；企業(yè)核心能力打造和提升研討。企業(yè)核心能力打造和提升研討。內(nèi)部資源和能力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的必要保障，同時資源能力也會內(nèi)部資源和能力是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的必要保障，同時資源能力也會在一定程度上影響著企業(yè)對于發(fā)展道路的選擇在一定程度上影響著企業(yè)對于發(fā)展道路的選擇6戰(zhàn)略目標(biāo)評估的三角模型戰(zhàn)略目標(biāo)評估的三角模型明析組織結(jié)構(gòu)與分工明析組織結(jié)構(gòu)與分工事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品部產(chǎn)品部消費(fèi)產(chǎn)消費(fèi)產(chǎn)品部品部產(chǎn)品處工作站產(chǎn)品處產(chǎn)品推廣處家用電腦設(shè)計處工業(yè)設(shè)計二處產(chǎn)品開發(fā)管理處信息電器產(chǎn)品處信息電器產(chǎn)品推廣處產(chǎn)品系統(tǒng)處消費(fèi)產(chǎn)品系統(tǒng)處部件處南方處銷售支持處管理信息處家用產(chǎn)品處家用產(chǎn)品推廣處設(shè)計處工業(yè)設(shè)計一處部件開發(fā)處工程信息處南方分支系統(tǒng)部件處通用部件處周邊部件處信息管理處產(chǎn)品運(yùn)作處南方辦事處體系標(biāo)準(zhǔn)處質(zhì)量信息處部件質(zhì)控處產(chǎn)品質(zhì)控處消費(fèi)產(chǎn)品質(zhì)控處南方質(zhì)控處經(jīng)營支持處管理支持處研發(fā)部研發(fā)部設(shè)計工設(shè)計工程部程部資材部資材部質(zhì)控部質(zhì)控部經(jīng)營管經(jīng)營管理部理部研究