管理咨詢工具培訓(xùn)講義

1、戰(zhàn)略咨詢工具戰(zhàn)略咨詢工具戰(zhàn)略咨詢工具目錄戰(zhàn)略管理分析工具3戰(zhàn)略制定與決策工具 55戰(zhàn)略實施與評估工具戰(zhàn)略咨詢工具戰(zhàn)略管理分析工具PESTPESTEL價值鏈Value Chain五力模型利益相關(guān)者分析S-C-P模型競爭對手分析核心競爭力Core Competence行業(yè)關(guān)鍵成功要素KSF行業(yè)集中度頁碼471524273137435052戰(zhàn)略咨詢工具政治要素（politics）經(jīng)濟要素（economy）社會要素（society）技術(shù)要素（technology） 世界貿(mào)易協(xié)定 壟斷與竟?fàn)幜⒎?環(huán)保、消費者保護立法 稅收政策 就業(yè)政策與法規(guī) 貿(mào)易規(guī)則 公司與政府的關(guān)系商業(yè)周期GDP趨勢貨幣供應(yīng)、利率通

2、貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及成本貿(mào)易周期公司投資 收入分配 人口流動性 生活方式及價值觀變化對工作和休閑的態(tài)度消費結(jié)構(gòu)和水平教育水平 政府對研究的支出 政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注 新產(chǎn)品開發(fā) 技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率優(yōu)質(zhì)品率廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評估PEST分析戰(zhàn)略咨詢工具典型的PEST分析PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。PEST分析應(yīng)用的領(lǐng)域主要有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展和研究報告撰寫。戰(zhàn)略咨詢工具PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具PEST

3、分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標(biāo)因項目情況不同需要顧問根據(jù)需要自行選擇PEST分析本身并不提供分析指標(biāo)的選擇和評估標(biāo)準(zhǔn)，具體的分析結(jié)果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性戰(zhàn)略咨詢工具PESTEL分析PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量，它是調(diào)查組織外部影響因素的方法。（1）政治因素(Political)：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。 （2）經(jīng)濟因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢

4、等。 （3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。 （4）技術(shù)因素(Technological)：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。 （5）環(huán)境因素(Environmental)：一個組織的活動、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。 （6）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。 在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。戰(zhàn)略咨詢工具PESTEL分

5、析因素TechnologicalTeamOrOrganizationEnvironmental-cost implications-public opinion-sites and locationsSocial-cultural change-expectations-demographics-family changeEconomic-world trends-industry trendsLegislative-European legislationPolitical-regulators-politicians戰(zhàn)略咨詢工具PESTEL分析因素細(xì)化影響企業(yè)戰(zhàn)略的政治因素（Politic

6、al）政府的管制和管制解除政府采購規(guī)模和政策特種關(guān)稅專利數(shù)量中美關(guān)系財政和貨幣政策的變化特殊的地方及行業(yè)規(guī)定世界原油、貨幣及勞動力市場進出口限制他國的政治條件政府的預(yù)算規(guī)模影響企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)濟因素（Economic）可支配的收入水平GDP增長消費模式政府預(yù)算勞動生產(chǎn)率水平進出口因素股票市場因素地區(qū)間的收入和消費習(xí)慣差別勞動力及資本輸出財政政策居民的消費趨向通貨膨脹率貨幣市場利率匯率戰(zhàn)略咨詢工具PESTEL分析因素細(xì)化影響企業(yè)戰(zhàn)略的社會文化因素（Social）企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團國家和企業(yè)市場人口的變化生活方式公眾道德觀念社會責(zé)任收入差距人均收入價值觀、審美觀地區(qū)性趣味和偏好評價影響企業(yè)戰(zhàn)略的

7、科學(xué)技術(shù)因素（Technological）企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術(shù)？這些技術(shù)對企業(yè)的重要程度如何？外購的原材料和零部件包含哪些技術(shù)？ 上述的外部技術(shù)中哪些是至關(guān)重要的？為什么？ 企業(yè)是否可以持續(xù)的利用這些外部技術(shù)？ 這些技術(shù)最近的發(fā)展動向如何？哪些企業(yè)掌握最新的技術(shù)動態(tài)？ 這些技術(shù)在未來會發(fā)生哪些變化？ 企業(yè)對以往的關(guān)鍵技術(shù)曾進行過哪些投資？ 企業(yè)的技術(shù)水平和競爭對手相比如何？企業(yè)及其競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計、工藝革新和生產(chǎn)等方面進行了哪些投資？外界對各公司的技術(shù)水平的主觀排序 企業(yè)的產(chǎn)品成本和增值結(jié)構(gòu)是什么？ 企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)有哪些能應(yīng)用？利用程度如何？ 企業(yè)需要實現(xiàn)目前的經(jīng)營目標(biāo)需要

8、擁有哪些技術(shù)資源？ 公司的技術(shù)對企業(yè)競爭地位的影響如何？是否影響企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略咨詢工具PESTEL分析因素細(xì)化影響企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境因素（Environmental）企業(yè)概況（數(shù)量，規(guī)模，結(jié)構(gòu)，分布） 該行業(yè)與相關(guān)行業(yè)發(fā)展趨勢（起步，摸索，落后） 對相關(guān)行業(yè)影響 對其他行業(yè)影響 對非產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響（自然環(huán)境，道德標(biāo)準(zhǔn)） 媒體關(guān)注程度 可持續(xù)發(fā)展空間（氣候，能源，資源，循環(huán)） 全球相關(guān)行業(yè)發(fā)展（模式。趨勢，影響） 影響企業(yè)戰(zhàn)略的法律因素（Legal）世界性公約，條款基本法（憲法，民法）勞動保護法 公司法和合同法 行業(yè)競爭法 環(huán)境保護法 消費者權(quán)益保護法 行業(yè)公約 戰(zhàn)略咨詢工具羅蘭貝格將PEST

9、用于宏觀環(huán)境分析分析內(nèi)容分析內(nèi)容資料來源資料來源對本行業(yè)造成對本行業(yè)造成影響的因素分析影響的因素分析人口文化S生態(tài)環(huán)境E經(jīng)濟E技術(shù)T政策/法律P/L戰(zhàn)略咨詢工具分析框架分析重點是與彩電行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅以家電為例：內(nèi)容內(nèi)容與彩電行業(yè)的相關(guān)因素與彩電行業(yè)的相關(guān)因素人口人口技術(shù)技術(shù)生態(tài)生態(tài)文化文化政策政策/法規(guī)法規(guī)經(jīng)濟經(jīng)濟具體的變化與趨勢具體的變化與趨勢機會機會威脅威脅可能對策可能對策 本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 環(huán)保政策 具體消費心態(tài)變化 年輕人購買獨立性傾向 對高科技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策 行業(yè)法規(guī) GDP WTO加入 地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展 人口數(shù)量 家庭戶數(shù)

10、 人口年齡結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略咨詢工具分析框架具體的分析應(yīng)逐步掌握并發(fā)展二維因素的分析方法，并應(yīng)盡可能地進行量化進口出口0102030405060708090100進口產(chǎn)品沖擊進口產(chǎn)品沖擊關(guān)稅降低影響關(guān)稅降低影響累計市場份額價格整機元器件降低進口整機價格，提高其競爭力降低國內(nèi)整機進入國際市場壁壘降低整機成本降低元器件進入國際市場壁壘進口高端進口高端產(chǎn)品價格產(chǎn)品價格降低使其降低使其市場份額市場份額增加增加舉例舉例戰(zhàn)略咨詢工具促銷促銷不同行業(yè)的不同行業(yè)的B Biz iz SystemSystem研究開發(fā)研究開發(fā)采采 購購制制 造造物物 流流MarketingMarketing銷銷 售售服服 務(wù)務(wù)商品開發(fā)商品開

11、發(fā)MarketingMarketing制定制定PricingPricing承承 銷銷SyndicationSyndicationPlacementPlacementTradingTrading項目概念項目概念的企劃的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)業(yè)態(tài)開發(fā)原材料查找原材料查找原料采購原料采購人事培訓(xùn)人事培訓(xùn)指揮指揮/ /監(jiān)督監(jiān)督店鋪運營店鋪運營商品開發(fā)商品開發(fā)采采 購購物物 流流宣傳宣傳廣告廣告店店 面面Merchan-Merchan-dizingdizing營營 業(yè)業(yè)服服 務(wù)務(wù)MediaMedia采采 購購開發(fā)客戶開發(fā)客戶商品企劃商品企劃銷銷 售售廣告制作廣告制作廣告實施廣告實施MonitorMonitor制造

12、業(yè)的制造業(yè)的 Business SystemBusiness System金融業(yè)的金融業(yè)的 BusinessBusinessSystem(System(例例: : 證券公司的證券公司的外債發(fā)行外債發(fā)行) )快餐業(yè)的快餐業(yè)的 Business SystemBusiness System( (: Fast Food): Fast Food)零售業(yè)的零售業(yè)的Business SystemBusiness System廣告代理業(yè)的廣告代理業(yè)的Business SystemBusiness SystemBiz system 按照不同產(chǎn)業(yè)對Business System 進行分析，易于了解客戶的需求，可以

13、在短時間內(nèi)確定項目的方向性。戰(zhàn)略咨詢工具價值鏈的來源與發(fā)展價值鏈的來源“價值鏈”（Value Chain）最初是由美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特（Michal Porter）于1985年提出來的。作為一種強有力的戰(zhàn)略分析框架，15年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。價值鏈的定義和分類價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱，企業(yè)也可以說就是這些活動的集合。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面：1、上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈；2、企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈；3、企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運營作業(yè)鏈。價

14、值鏈分析的意義1、行業(yè)分析價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。進行價值鏈研究，就是要在深入行業(yè)價值鏈“經(jīng)濟學(xué)”的基礎(chǔ)上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，充分權(quán)衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案（最佳價值鏈結(jié)構(gòu)）。2、競爭優(yōu)勢企業(yè)的任何一種價值活動都是經(jīng)營歧異性的一個潛在來源。企業(yè)通過進行與其它企業(yè)不同的價值活動或是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。真正重要的是，企業(yè)的經(jīng)營差異戰(zhàn)略必須為客戶所認(rèn)同。另外經(jīng)營差異必須同時控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將差異性轉(zhuǎn)化為顯著的盈利能力。3、關(guān)鍵控制點在企業(yè)的價值活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅(qū)動因

15、素，控制價值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。價值鏈的發(fā)展價值鏈理論一直在發(fā)展和創(chuàng)新，在價值鏈提出后，又有學(xué)者提出了基于價值鏈的戰(zhàn)略成本法和作業(yè)管理等新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。戰(zhàn)略咨詢工具需要從三個層面進行價值鏈分析，價值鏈的長度和層次主要取決于咨詢項目的范圍和目的Value chain 供應(yīng)供應(yīng)（供應(yīng)商）（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變（制造商）（制造商）流通流通（經(jīng)銷商（經(jīng)銷商/ /零售商）零售商）消費消費（最終用戶）（最終用戶）行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈公司價值鏈公司價值鏈研發(fā)研發(fā)采購采購/ /物流物流制造制造/ /運行運行營銷營銷/ /銷售銷售分銷分銷/ /物流物流售后服務(wù)售后服務(wù)運營價

16、值鏈運營價值鏈材料預(yù)備材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變功能轉(zhuǎn)變組裝成型組裝成型品質(zhì)保證品質(zhì)保證包裝包裝最終成果最終成果1、公司的主要活動？2、哪些活動是關(guān)鍵的？3、哪些關(guān)鍵活動提供最大機會（杠桿效應(yīng)最大）？項目l 戰(zhàn)略供應(yīng)商l 成本分析l 競爭差異化l 行業(yè)劃分l 流程再造l 成本分析l 競爭差異化戰(zhàn)略咨詢工具Value chain 通過產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué)模型來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點分析方法（以汽車為例）注釋行業(yè)價值鏈利潤率戰(zhàn)略控制點零部件整車生產(chǎn)整車銷售/物流售后服務(wù)？%？%？%？%？%？% 在行業(yè)分析層面可以運用產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué)模型 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué)模型是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析

17、 企業(yè)應(yīng)將其產(chǎn)業(yè)鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力 而戰(zhàn)略控制點是指能對整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如電腦行業(yè)的芯片） 如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位戰(zhàn)略咨詢工具Value ChainValue Chain與主要部門之間的差別化要素與主要部門之間的差別化要素基層結(jié)構(gòu)（基層結(jié)構(gòu)（infrastructureinfrastructure）人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)供應(yīng)供應(yīng)MARGINMARGINMARGINMARGIN入庫入庫( (質(zhì)量質(zhì)量!) !)運營運營- -生產(chǎn)等生產(chǎn)等- -( (運用效率性運用效率性多

18、樣性多樣性) )出庫出庫( (縮短配送縮短配送訂購時間訂購時間) )市場市場/ /銷售銷售（品牌形象（品牌形象，評價管理）評價管理）服務(wù)服務(wù)（客戶管理，（客戶管理， 維護信賴度維護信賴度) )有效迅速的信息系統(tǒng)的有效迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運用構(gòu)筑與靈活運用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，強化競爭優(yōu)勢強化競爭優(yōu)勢靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進充分考慮推進充分考慮Value ChainValue Chain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的

19、差別化戰(zhàn)略相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費用利用差別化的費用 支支援援活活動動主主要要活活動動Value chain 戰(zhàn)略咨詢工具q 新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評估、制定產(chǎn)品價格、 指定上市時間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、開發(fā)預(yù)算選定及投資計劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測q 品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目標(biāo)設(shè)定、品牌運營計劃、 品牌開發(fā)活動、產(chǎn)品群影響度收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio 分析、 市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析q I

20、MC 運營: 市場分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評價、廣告預(yù)算設(shè)定及Media Plan、Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控q 銷售、利潤增加q 新產(chǎn)品開發(fā)q 提高Brand Equityq 維持Brand Identityq 增加M/S(Market Share)q 縮短產(chǎn)品開發(fā)時間q 節(jié)儉產(chǎn)品Concept Costq 有效使用Marketing費用q 提高廣告Creative Quality q 有效使用廣告費用q 銷售q 利潤q M/S(Market Sha

21、re)q BPI(Brand Power Index)q 廣告滿意度q Marketing費用的使用效率q 商標(biāo)認(rèn)知度q Brand 偏好度企業(yè)管理企業(yè)管理/ /業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)支持 營業(yè)營業(yè)MarketingMarketing物流物流生產(chǎn)生產(chǎn)采購采購R&DR&D業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)主要業(yè)務(wù)活動主要業(yè)務(wù)活動主要業(yè)務(wù)目標(biāo)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)主要成果指標(biāo)主要成果指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)品牌管理品牌管理IMC IMC 運營運營基礎(chǔ)調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理市場分析客戶分析BLC分析*品牌 企劃運營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評估成果分析市場分析品牌

22、品牌管理管理廣告廣告促銷促銷IMC IMC 運營運營* * IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life CycleValue chain 戰(zhàn)略咨詢工具在整個分析過程中，需要以事實為基礎(chǔ)，以假設(shè)為導(dǎo)向，反復(fù)評估需求增長的驅(qū)動力客戶需求技術(shù)產(chǎn)品盈利性客戶盈利性成本定位獨特性因素驅(qū)動中國各個市場需求增長的因素是什么？客戶需求和購買方式是如何變化的？技術(shù)對將來市場的影響是什么？是驅(qū)動因素還是從動因素？哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價值，哪些在侵蝕價值，程度如何？這種情況會持續(xù)么？哪類型的客戶在創(chuàng)造價值，哪類型的在侵蝕價值，程度如何？各競爭實體的單位

23、成本情況如何？建立獨特性的驅(qū)動力是什么？如何建立其他競爭者沒有的獨特性？市場動態(tài)經(jīng)濟競爭地位領(lǐng)域評估問題評估結(jié)果細(xì)分市場的增長.客戶需求影響.影響技術(shù)EE by product groupEE% by EE競爭者成本成本戰(zhàn)略事實基礎(chǔ)將會提供：為設(shè)計與評估企業(yè)的戰(zhàn)略方案提供方向性建議可能的增長極戰(zhàn)略咨詢工具Value Chain公司基礎(chǔ)設(shè)施管理人力技術(shù)開發(fā)采購服務(wù)市場銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部后勤利利 潤潤利利 潤潤基本活動支持活動虛線表示采購管理、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關(guān)。基本活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發(fā)生

24、直接的聯(lián)系。企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略咨詢工具價值鏈分析價值鏈：不僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。 這些聯(lián)系可以通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調(diào)各種聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。 對客戶價值鏈的分析應(yīng)包括前后相活動的提供者，即供應(yīng)商和購買者的價值鏈在內(nèi)進行系統(tǒng)分析。本企業(yè)價值鏈客戶 價值鏈供應(yīng)商價值鏈競爭對手 價值鏈戰(zhàn)略咨詢工具 Force Force 分析概念分析概念 (Framework)(Framework)供應(yīng)商供應(yīng)商 代替品代替品 潛在進入者潛在進入者 購買人購買人 現(xiàn)產(chǎn)

25、業(yè)中的現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的競爭者競爭者五力模型五力模型 戰(zhàn)略咨詢工具五種力量詳解供應(yīng)商討價還價能力 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中所占的比重 供應(yīng)商前向一體化的戰(zhàn)略意圖 供應(yīng)商所在行業(yè)的集中度 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本比較 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響 企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本 供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度購買方討價還價能力 產(chǎn)品在購買者成本中占的比重 購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖 大批量購買的普遍性 集體購買 購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注程度 替代品的替代程度 產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度新進入者的威脅 行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)

26、能力，并且要求獲得市場份額 行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別是當(dāng)他們有計劃、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現(xiàn)得尤為突出替代品的威脅 替代品是指與客戶產(chǎn)品功能相似或相同的產(chǎn)品 生產(chǎn)替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：替代品的盈利能力替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略購買者的轉(zhuǎn)換成本戰(zhàn)略咨詢工具-需要巨額資本和研究開發(fā)費用的密集型產(chǎn)業(yè)-因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟,范圍經(jīng)濟的效果高-需要形成全球CHANAL和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的投資資本進入障礙進入障礙 : : 高高-大量購買傾向以逐步減退-少量購買傾向以確定-服務(wù)質(zhì)量的迅速性

27、比 價格更重要購買者的商談能力購買者的商談能力: :一般一般-沒有明顯威脅的代替品代替品的威脅代替品的威脅 : : 低低供應(yīng)商的商談能力供應(yīng)商的商談能力: :弱弱- 因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應(yīng)商-與供應(yīng)商間的長期合同形式多-可以通過與合作社的管理,解決質(zhì)量和成本問題-全球中的主導(dǎo)企業(yè)占少數(shù)-產(chǎn)業(yè)成長漫而且周期性的細(xì)分市場 有它自己的特性-高額的固定費導(dǎo)致追求大量生產(chǎn) 且這種現(xiàn)象以擴散到全球市場.-產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的不同及品牌知名度是 重要的競爭因素. 現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭現(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭: :一般一般 因少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)的市場分布結(jié)構(gòu)以確定,所以市場定位也很重要. 產(chǎn)品的質(zhì)量,服務(wù),品牌等

28、產(chǎn)品差距化的要素是競爭力的重要因素結(jié)論結(jié)論全球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析（例）全球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析（例）五力模型五力模型 戰(zhàn)略咨詢工具利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者分析（Stakeholder AnalysisStakeholder Analysis）用于分析與客戶利益相關(guān)的所有個人(和組織)，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。利益相關(guān)者是指與客戶有一定利益關(guān)系的個人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供應(yīng)商或壓力群體)。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下： 戰(zhàn)略咨詢工具利益相關(guān)者的角色和繪制利益相關(guān)者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考

29、慮的因素。但是，所有利益相關(guān)者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的關(guān)鍵問題。 除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關(guān)者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。戰(zhàn)略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。利益相關(guān)者圖清晰地描繪誰是利益相關(guān)者集團，在采取新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應(yīng)該怎樣對待他們。繪制時首先確定所有利益相關(guān)者，標(biāo)出他們之間的重要關(guān)系，然后分析這張圖表所顯示的風(fēng)險與機會，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準(zhǔn)備。如圖所示： 戰(zhàn)略咨詢工具確定利益

30、相關(guān)者的位置 權(quán)利權(quán)利- -動態(tài)性矩陣動態(tài)性矩陣圖示列出了一個權(quán)力/動態(tài)性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關(guān)者的位置。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰(zhàn)略的發(fā)展過程中在哪兒應(yīng)該引入“政治力量”。 1. 最難應(yīng)付的團體是處于D區(qū)內(nèi)的那些團體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰(zhàn)略，但是它們的觀點卻很難預(yù)測。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法，來測試這些利益相關(guān)者對新戰(zhàn)略的態(tài)度。 2. 相反，在細(xì)分市場C內(nèi)的利益相關(guān)者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的“觀點”并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。 3. 雖然細(xì)分市場A和B內(nèi)的利益相關(guān)者權(quán)

31、力很小，但是這并不意味著它們不重要。事實上，這些利益相關(guān)者的積極支持本身，會對權(quán)力更大的利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略咨詢工具確定利益相關(guān)者的位置 權(quán)利權(quán)利- -利益矩陣?yán)婢仃嚈?quán)力/利益矩陣的一個有價值的發(fā)展如圖示中所示，它根據(jù)利益相關(guān)者與其持有的權(quán)力的關(guān)系，以及從何種程度上表現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略的興趣對其分類。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系的種類。 1. 顯然，在制定和發(fā)展新戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)重點考慮主要角色（細(xì)分市場D）是否接收該戰(zhàn)略。 2. 那些最困難的利益相關(guān)者經(jīng)常是細(xì)分市場C內(nèi)的利益相關(guān)者，雖然這些利益相關(guān)者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關(guān)者影響戰(zhàn)略的方式受特定

32、事件的影響，即特定事件促使他們對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。因此，全面考慮利益相關(guān)者對未來戰(zhàn)略的可能的反應(yīng)非常重要。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細(xì)分市場D內(nèi)并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會很糟。 3. 類似地，需要正確地對待細(xì)分市場B中利益相關(guān)者的需要-主要通過信息來滿足。在影響更有權(quán)力的利益相關(guān)者的態(tài)度時，他們是非常重要的“聯(lián)盟”。這種確定利益相關(guān)者位置的方法的價值，在于其能分析以下問題：政治/文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰(zhàn)略。誰可能會是變化的主要阻止者和推進者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅持戰(zhàn)備。 4. 需要維持活動來阻止利益相關(guān)者對他們自己重新定位。這就意味著要保持與細(xì)

33、分市場C有關(guān)的利益相關(guān)者的滿意程度，減少與細(xì)分市場B中的利益相關(guān)者保持聯(lián)系的程度。 戰(zhàn)略咨詢工具SCP分析模型SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，結(jié)構(gòu)-行為-績效模型) 由美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)權(quán)威貝恩(Bain)、謝勒(Scherer)等人于20世紀(jì)30年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu)(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。SCP 框架的基本涵義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。 SCP模型，

34、分析在行業(yè)或者企業(yè)受到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。 SCP模型，從對特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析外部沖擊的影響。 戰(zhàn)略咨詢工具SCP分析框架技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化 - 國內(nèi) - 國際客戶口味/生活方式的轉(zhuǎn)變外部沖擊外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供應(yīng)生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用技術(shù)機會供應(yīng)曲線的形狀進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商討價能力用戶討價能力信息市場失效縱向市場失效營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能變化擴張/收縮進入/退出收購/合并/資產(chǎn)剝離縱向整合向前/向后整合縱

35、向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織效能財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進步人員招聘目標(biāo)戰(zhàn)略咨詢工具行業(yè)結(jié)構(gòu) (Structure) 市場結(jié)構(gòu)是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。一個特定的市場屬于哪種市場結(jié)構(gòu)類型，一般取決于下面幾個要素：1、交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對市場上的價格產(chǎn)生影響，只能是市場價格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會相應(yīng)增大，價格變動的潛力越來越強，出現(xiàn)壟斷的可能性越來越大，到了一定階段，必然會出現(xiàn)賣方壟斷（買方壟斷）。 2、產(chǎn)品差異化 在理想的完全競爭情形下，企業(yè)出售的都是

36、同質(zhì)的產(chǎn)品，只能通過價格進行競爭。在現(xiàn)實的世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)?，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應(yīng)變大。但產(chǎn)品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場控制力導(dǎo)致的福利損失之間存在一定的可替代性。 3、市場份額和市場集中度 特定的市場中，市場份額（某個企業(yè)的市場銷售份額比重）、市場集中度（少數(shù)幾個最大規(guī)模企業(yè)所占的市場份額）與市場結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。一般而言，市場份額越大、市場集中度越高，少數(shù)幾個企業(yè)的市場支配勢力越大，市場的競爭程度越低。 4、進入壁壘 進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙，主要包括：國家立法、機構(gòu)政策針

37、對少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進入者獲取行業(yè)核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構(gòu)成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟、消費者偏好也會構(gòu)成進入壁壘。 戰(zhàn)略咨詢工具企業(yè)行為(Conduct)企業(yè)行為是市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結(jié)構(gòu)。但必須在不完全競爭市場中討論企業(yè)行為方有意義，完全競爭市場中企業(yè)微弱的市場控制力決定了企業(yè)廣告、竄謀等行為的無效性，企業(yè)可以按照市場價格銷售

38、任何數(shù)量的產(chǎn)品。 戰(zhàn)略咨詢工具經(jīng)營績效(Performance) 經(jīng)營績效是指特定市場結(jié)構(gòu)下，通過特定企業(yè)行為使某一產(chǎn)業(yè)在價格、產(chǎn)量、成本、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進入等方面達(dá)到的狀態(tài)。戰(zhàn)略咨詢工具麥肯錫對SCP的理解The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE organizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a

39、more complete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry.SCP模型在產(chǎn)業(yè)態(tài)勢分析是由兩個主要作用。首先，它提供了一個MECE結(jié)構(gòu)框架去收集和分析歷史數(shù)據(jù)以便你的團隊能夠?qū)Ξ?dāng)前產(chǎn)業(yè)S、C和P有更完整的理解。其次，在給定的現(xiàn)在或?qū)淼臎_擊條件下

40、，它能夠提供產(chǎn)業(yè)中S、C和P未來變化的假設(shè)。SCP provides MECE organizing frameworkIdentifies key issuesHighlights information gapsCreates understanding of links between S, C, and PSCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industryInitial impact on SResultant i

41、mpact on CUltimate impact on PFeedback effects戰(zhàn)略咨詢工具競爭對手分析競爭對手分析工具（Competitor Analysis）是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭對手對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。 現(xiàn)有直接競爭對手現(xiàn)有直接競爭對手客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細(xì)分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。因此不同競爭對手需要進行不同深度水平的分

42、析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。 新的和潛在的進入者新的和潛在的進入者現(xiàn)有直接競爭對手可能會因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手包括以下幾種： 進人壁壘低的企業(yè) 有明顯經(jīng)驗效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè) 前向或后向一體化企業(yè) 非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進入將給其帶來財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng) 具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè) 戰(zhàn)略咨詢工具競爭對手情報來源對競爭對手的信息進行例行的、細(xì)致的、公開的收集是非常重要的基礎(chǔ)工作。競爭信息的主要來源包括以下幾部分： 年度報告 競爭產(chǎn)品的文獻資料 內(nèi)部報紙和雜志。這些通常是

43、非常有用的，因為它們記載了許多詳細(xì)信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗旨的陳述，新產(chǎn)品和服務(wù)以及重大戰(zhàn)略行動等。 競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細(xì)信息是有用的。 廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰(zhàn)略的時間安排。 行業(yè)出版物。這對了解財務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。 公司官員的論文和演講。這對于獲得內(nèi)部程序細(xì)節(jié)、組織的高級管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。 銷售人員的報告。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供了有關(guān)競爭對手、消費者、價格、產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料。 顧客。來

44、自顧客的報告可向內(nèi)部積極索要獲得，也可從外部市場調(diào)研專家處獲得。 供應(yīng)商。來自供應(yīng)商的報告對于評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。 證券分析師。行業(yè)研究也可能提供有關(guān)某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的有用信息。 雇傭的高級顧問。可以雇傭從競爭對手那里退休的管理人員作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領(lǐng)域提供幫助時起到有效的決定性作用。 管理咨詢專家。戰(zhàn)略咨詢工具競爭對手分析數(shù)據(jù)庫對大量收集到的競爭對手資料應(yīng)建立完善的競爭對手分析數(shù)據(jù)庫，以便充分、及時地使用。應(yīng)當(dāng)收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容： 競爭對手或潛在競爭對手的名字 競爭對手作業(yè)場所的數(shù)量和位置 每

45、個單位的人員數(shù)量和特征 競爭對手組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細(xì)情況 產(chǎn)品和服務(wù)范圍情況，包括相對質(zhì)量和價格 按顧客和地區(qū)細(xì)分的市場詳情 溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 銷售和服務(wù)組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責(zé)任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 市場(包括重要客戶需求的確認(rèn)與服務(wù))的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象 顧客忠誠度的估計和相對市場形象 有關(guān)研發(fā)費用、設(shè)備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理復(fù)蓋區(qū)域 有關(guān)作業(yè)和系統(tǒng)設(shè)備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價、資本密集度和重置政策 重要顧客和供應(yīng)商的詳情 職員數(shù)

46、量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策 在競爭對手組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情 控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情 利用這個數(shù)據(jù)庫，可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出指導(dǎo)客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。 戰(zhàn)略咨詢工具競爭對手戰(zhàn)略分析要評價主要競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進行分析和評價。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進行評價：（1）職能戰(zhàn)略分析。競爭對手的每一個業(yè)務(wù)的主要職能戰(zhàn)略都必須確認(rèn)和評價。 - 營銷職能 - 生產(chǎn)職能 - 研發(fā)職能（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析 對每個競爭對手，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對其進行分析和評價，以便看清在競爭對手的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務(wù)適

47、合哪一個部分。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務(wù)單位的作用、它的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)等。 每個業(yè)務(wù)在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。 可能影響業(yè)務(wù)單位行為的問題有： - 整個集團財務(wù)目標(biāo)的評價，增長能力和股東期望增長率，關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點； - 戰(zhàn)略關(guān)鍵決策者尤其是客戶領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和期望； - 歷史上對競爭性行為的反應(yīng)； - 對競爭對手的信心和期望。戰(zhàn)略咨詢工具職能戰(zhàn)略分析營銷戰(zhàn)略 相對于自己的產(chǎn)品服務(wù)策略，競爭對手采用了什么樣的策略? 自己的產(chǎn)品/市場顧客細(xì)分市場的規(guī)模有多大?在服務(wù)的分市

48、場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的? 每種產(chǎn)品/服務(wù)的細(xì)分市場的增長如何?細(xì)分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的?市場細(xì)分的集中程度和趨勢怎樣的? 每個競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)線戰(zhàn)略是什么?是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略? 每個競爭對手對新型服務(wù)采取什么策略？ 每個競爭對手的相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量? 每個競爭對手在產(chǎn)品服務(wù)線上或顧客細(xì)分市場上的定價策略是什么? 每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么? 競爭對手是如何服務(wù)于每個產(chǎn)品細(xì)分市場的? 每個競爭對手的明顯營銷目標(biāo)是什么？ 競爭對手對市場變化的反應(yīng)速度如何？ 競爭對手的營銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的?在過去，職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源? 生產(chǎn)作

49、業(yè)戰(zhàn)略 每個競爭對手的生產(chǎn)作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的? 它們之間是如何比較的?每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的? 它們的估計生產(chǎn)能力是多少?生產(chǎn)能力利用率如何? 債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運資本各有多少? 每個單位有多少人?工資水平如何?相對生產(chǎn)力是怎樣的 向客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷售有多少?接受了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)? 采用了什么樣的激勵制度報酬制度? 什么樣的服務(wù)需要外包?外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？ 每個競爭對手的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的?生產(chǎn)作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源? 每個競爭對手應(yīng)變市場變化的靈活性如何?每個競爭對手對市場變化作出反應(yīng)的速度有多快? 戰(zhàn)略咨詢工具

50、職能戰(zhàn)略分析研究和開發(fā)戰(zhàn)略 新的服務(wù)在何處開發(fā)? 預(yù)計的研發(fā)經(jīng)費是多少?這是怎樣比較的?又是如何變化的? 研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人? 每個競爭對手近期新產(chǎn)品引進和專利的記錄如何? 每個競爭對手對革新作出反應(yīng)的速度如何?做出的反應(yīng)一般有哪些? 與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣? 是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴張? 現(xiàn)金和營運資本的管理如何? 戰(zhàn)略咨詢工具Core Competence1990年，美國著名管理學(xué)者加里哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（Core Competence）模型是一個著名的企業(yè)戰(zhàn)略模型，其戰(zhàn)略流程的出發(fā)點是企業(yè)的核心力量。 他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變

51、化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。 企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（Inside-out Corporate Strategy）傳統(tǒng)的自外而內(nèi)（Outside-in）戰(zhàn)

52、略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置于戰(zhàn)略設(shè)計流程的出發(fā)點上。 核心競爭力理論恰好與其相反，認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以低成本、并以超過對手的速度構(gòu)建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產(chǎn)品。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術(shù)和生產(chǎn)技能的能力，據(jù)此，小企業(yè)能夠快速調(diào)整適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應(yīng)用型的知識、技能和態(tài)度的各種不同組合。 Hamel和Prahalad在企業(yè)核心競爭力（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。

53、根據(jù)他們的觀點，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。 Hamel和Prahalad認(rèn)為，應(yīng)該圍繞共享的競爭核心來構(gòu)建企業(yè)。SBU的設(shè)置必須要有助于強化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 企業(yè)的中心部門如財務(wù)不應(yīng)該作為一個獨立層面，它要能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構(gòu)建增加價值。戰(zhàn)略咨詢工具核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)有四個： 1. 價值性。 這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 2. 稀缺性。 這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 3. 不可替代性。 競爭對手無法通

54、過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 4. 難以模仿性。 核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。 戰(zhàn)略咨詢工具核心競爭力識別工具如圖所示，它可以幫助我們認(rèn)識企業(yè)自身所蘊涵的核心競爭力。方法很簡單：企業(yè)的內(nèi)部資源中“與競爭對手相似的或比較容易模仿的”就屬于一般的必要資源，“比競爭對手好的或不容易模仿的”就屬于企業(yè)獨一無二的資源。在企業(yè)的能力中與“競爭對手相似的或比較容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比競爭對手好的或不容易模仿的

55、”能力就是企業(yè)的核心競爭力了。 +企業(yè)在識別核心競爭力時，需要區(qū)別資源和能力這兩個概念企業(yè)在識別核心競爭力時，需要區(qū)別資源和能力這兩個概念。如果企業(yè)具有非常獨特的價值資源，但是企業(yè)卻沒有將這一資源有效發(fā)揮，那么，企業(yè)所擁有的這一資源就無法為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。另外，當(dāng)一個企業(yè)擁有競爭者所不具有的競爭能力時，那么，該企業(yè)并不一定要具有獨特而有價值的資源才能建立起獨特的競爭能力。戰(zhàn)略咨詢工具核心力量的條件核心力量的條件競爭優(yōu)勢的源泉競爭優(yōu)勢的源泉有形有形/ /無形資源無形資源組織力量組織力量核心力量核心力量持續(xù)的競爭優(yōu)勢持續(xù)的競爭優(yōu)勢v需要有針對競爭公司的差別化的優(yōu)勢需要有針對競爭公司的差別化的優(yōu)

56、勢v有助于創(chuàng)造價值有助于創(chuàng)造價值v需要有不能輕易模仿的部分需要有不能輕易模仿的部分v核心力量核心力量 = = 開發(fā)開發(fā)know howknow how+ + 經(jīng)營支援經(jīng)營支援+ +組織能力組織能力v需要有與其它企業(yè)的連接，應(yīng)用的可能性需要有與其它企業(yè)的連接，應(yīng)用的可能性Core Competence戰(zhàn)略咨詢工具科爾尼對核心競爭力的定義一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿核心競爭力確認(rèn)過程公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會明確未來

57、成功明確未來成功的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)評估各項基礎(chǔ)評估各項基礎(chǔ)的特征的特征列出競爭力列出競爭力競爭力排序競爭力排序確認(rèn)確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組 從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴(yán)格的外部確認(rèn) 進行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略咨詢工具幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力能力核心競爭力核心競爭力舉例舉例:競爭價值競爭價值: 石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田 技術(shù)專利技術(shù)專利 易于取代易于取代 例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng) 持續(xù)期較短持續(xù)期較短 客

58、戶、技術(shù)以及分銷渠道客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時的變化使即得優(yōu)勢很快過時 本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機、技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力 因為是一種無形的根植于員工和組織之因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿中的能力，所以難以模仿 能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)，對變化作出回應(yīng)戰(zhàn)略咨詢工具羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析(1)分析方法分析方法注釋注釋 關(guān)鍵因素分析主

59、要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度 通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度 企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因行業(yè)關(guān)鍵成功因素素上 企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行行業(yè)業(yè)競競爭爭重重要要性性低高企業(yè)擁有程度平均平均市場推廣重點改進區(qū)域重點改進區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量戰(zhàn)略咨詢工具羅蘭貝格關(guān)于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析(2)重要程度分析技

60、術(shù) 銷售市場推廣售后服務(wù)品牌 物流 采購人力資源資金產(chǎn)品質(zhì)量成本生產(chǎn)能力政府關(guān)系橫向得分技術(shù)111102222122118銷售110212222222221市場推廣121212212222222售后服務(wù)100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采購000101100212210人力資源001002212212215資金00000010110227產(chǎn)品質(zhì)量100102001102210成本000101112212213生產(chǎn)能力00000000000123由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術(shù)、售后服務(wù)、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。 行業(yè)關(guān)