公司員工管理規(guī)章制培訓(xùn)模板

1、有調(diào)查顯示：國內(nèi)企業(yè)每年人均脫產(chǎn)培訓(xùn)時(shí)間為18小時(shí)，對培訓(xùn)投入并不少，但效果卻往往不好。為什么？（一）培訓(xùn)是什么？（一）培訓(xùn)是什么？ 企業(yè)對人力資源的投資過程 使員工適應(yīng)崗位的要求 保證企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的要求 培養(yǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)的氣氛、提高企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)能力 重點(diǎn)是業(yè)務(wù)培訓(xùn)和技能訓(xùn)練，當(dāng)然也包括勞動(dòng)態(tài)度和勞動(dòng)習(xí)慣的培養(yǎng)第一節(jié) 員工培訓(xùn)的概述一、員工培訓(xùn)及注意的問題簡單區(qū)分幾個(gè)概念 學(xué)習(xí)人的一生中，對任何未知事物的了解和掌握的過程 教育提高人的基本素質(zhì)，時(shí)間長，實(shí)力很強(qiáng)的企業(yè)也辦教育如IBM 培訓(xùn)范疇最小，時(shí)間短，三到六個(gè)月可看到效果宇航公司 吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開

2、發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的15年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵(lì)他們成長發(fā)展。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級學(xué)位之后離開了公司。該公司實(shí)行一種開明的教育補(bǔ)償政策（公司負(fù)擔(dān)75%的學(xué)費(fèi)和書費(fèi)）工程師中大約有50%的人有技術(shù)方面的碩士學(xué)位，他們中的很多人得益于這種教育政策。 一位叫做瓊.哈里斯(Joan Harris)的電氣工程師來見她的上司吉姆.史密斯，史密斯祝賀她通過公司教育計(jì)劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作，因?yàn)樗谟詈焦緝?nèi)看不到任何升職的機(jī)會。 史密斯先生大為惱火，因?yàn)檫@種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。他立即去見主管的副總

3、經(jīng)理，對公司的教育補(bǔ)償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。 培訓(xùn)不等于教育 目的：傳授知識提高員工技能，提高企業(yè)業(yè)績 基礎(chǔ)：知識能力 課程設(shè)計(jì)：系統(tǒng)的崗位的要求 反饋方式：在工作中是否能運(yùn)用培訓(xùn)的技能 方式：學(xué)校教育適應(yīng)成年人學(xué)習(xí)的方法培訓(xùn)效果不佳的原因 將培訓(xùn)和教育混為一談（二）培訓(xùn)注意的事項(xiàng) 沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！培訓(xùn)效果不佳的原因 培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)沒有得到落實(shí) 沒有得到高層的重視老鼠與米缸1、 培訓(xùn)使企業(yè)發(fā)展地推助劑2、培訓(xùn)并非萬能3、培訓(xùn)的綜合性4、培訓(xùn)地互動(dòng)性5、培訓(xùn)效果地隱藏性二、員工培訓(xùn)地重要性 1、能提高員工的職業(yè)能力2、有利于使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢3、有利于改善企業(yè)的

4、工作質(zhì)量4、有利于高效工作績效系統(tǒng)的構(gòu)建5、滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要三、我國企業(yè)培訓(xùn)中存在的問題（一）企業(yè)不重視培訓(xùn)1、培訓(xùn)無用論2、培訓(xùn)浪費(fèi)論（二）培訓(xùn)不規(guī)范1、無培訓(xùn)計(jì)劃2、培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容脫離實(shí)際3、培訓(xùn)方法單一4、培訓(xùn)制度不完善四、培訓(xùn)的基本類型1、培訓(xùn)按培養(yǎng)方向可分為員工訓(xùn)練和員工教育 2、培訓(xùn)按培訓(xùn)主體劃分可分為企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織的培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)員工和專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)參與的培訓(xùn)等 3、培訓(xùn)按時(shí)間序列可分為崗前培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)以及新業(yè)務(wù)培訓(xùn)等 4、按培訓(xùn)內(nèi)容可分為企業(yè)培訓(xùn)、員工手冊培訓(xùn)、崗位專業(yè)培訓(xùn)、新政策培訓(xùn)、新技術(shù)培訓(xùn)、班前培訓(xùn)、素質(zhì)提高培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及對培訓(xùn)者的培訓(xùn)等 5、按培訓(xùn)形式

5、可分為：不脫產(chǎn)培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和自我開發(fā) 自我開發(fā)Off JT高 層中 層基 層新員工OJT培訓(xùn)的種類(按形式劃分)新員工面臨的困惑新員工面臨的困惑 1.是否會被群體接納? 2.公司的承諾是否會兌現(xiàn) ? 3.工作環(huán)境怎么樣? 新員工危險(xiǎn)期第一天的感覺如何，一個(gè)星期之后感覺如何，一個(gè)月之后感覺如何。 新員工前三個(gè)月是離職危險(xiǎn)期？ 一些企業(yè)，新進(jìn)人員前期培訓(xùn)的做法一般是把員工集中在課堂上，然后給員工講解一些企業(yè)的情況。 這種做法常常流于形式，使得崗前培訓(xùn)的效果特別差。 請問，如果你遇到這種情況會怎么做？ 介紹新員工確定工作指導(dǎo)員制訂工作學(xué)習(xí)日程表：要排出新進(jìn)人員第一周的工作學(xué)習(xí)日程表及時(shí)溝通 在職培

6、訓(xùn)新員工在職培訓(xùn)選擇合適的在職培訓(xùn)項(xiàng)目 1、針對性強(qiáng)的項(xiàng)目只有在此部門才會發(fā)生 2、需要大量補(bǔ)充知識的項(xiàng)目如公司獨(dú)特產(chǎn)品的培訓(xùn) 3、完成周期較長的項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段性的培訓(xùn)新員工培訓(xùn)的作用新員工培訓(xùn)的作用 1.使熟悉工作場所和適應(yīng)新的環(huán)境。了解企業(yè)的規(guī)章制度和晉升、加薪的標(biāo)準(zhǔn)，清楚企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展目標(biāo)2.使明確工作職責(zé)，適應(yīng)新的職業(yè)運(yùn)作程序，掌握一定的操作技能，逐步勝任工作。 3.建立良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識與合作精神。4.為招聘、甄選和錄用，職業(yè)生涯管理等提供信息反饋。 5.通過一定的態(tài)度改變和行為整合，促使新員工轉(zhuǎn)變角色，將經(jīng)營理念和企業(yè)文化融入到員工的行為與觀念中，使新員工成為企

7、業(yè)真正一員。蘑菇管理 許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法：初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。 組織一般對新人都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡單的事做起。應(yīng)對蘑菇管理 對個(gè)人：不一定是壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除很多不切實(shí)際的幻想，更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。蘑菇的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。 如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來，并樹

8、立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣哪贻p人必須面對的課題。不同管理人員的培訓(xùn)重點(diǎn) 管理階層 培訓(xùn)重點(diǎn) 基本溝通技巧 行政運(yùn)作 人際關(guān)系 策略規(guī)劃 基層 比較重要 重要 非常重要 不重要 中層 不重要 比較重要 非常重要 重要 高層 不重要 比較重要 重要 非常重要培訓(xùn)的種類 外部培訓(xùn) 內(nèi)部培訓(xùn)外部培訓(xùn)優(yōu)點(diǎn) 選擇范圍大； 可帶來許多全新的理念； 對培訓(xùn)對象具有較大的吸引力； 可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面的重視； 容易釀造氣氛，從而促進(jìn)培訓(xùn)效果。缺點(diǎn)： 企業(yè)與其缺乏了解，加大了培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)； 外部教師對培訓(xùn)對象缺乏了解，會降低培訓(xùn)適用性； 學(xué)校教師可能缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)； 成本較高。內(nèi)部人才培

9、訓(xùn)機(jī)制 愛立信內(nèi)部有學(xué)習(xí)型組織 奧的斯內(nèi)部有“未來”型人才梯隊(duì) 通用電氣除首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官、首席財(cái)務(wù)官等高層外，單設(shè)了首席教育官，全力培育“實(shí)用且耐用”的通用人才 寶潔為員工特設(shè)的“P&G學(xué)院”提供系統(tǒng)的入職、語言、管理技能、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。其內(nèi)部提升機(jī)制規(guī)定所有高級經(jīng)理都是從新人做起。內(nèi)部人才培訓(xùn)機(jī)制 LG電子（在中國發(fā)展13余年）中國總裁禹南均，更提出CEO也是首席教育官，倡導(dǎo)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)內(nèi)部培訓(xùn)方向，不吝惜自己親力親為的熱情。LG遵循“強(qiáng)企業(yè)塑造強(qiáng)人才、強(qiáng)人才創(chuàng)造強(qiáng)企業(yè)”的企業(yè)人才培訓(xùn)思想，1995年就設(shè)立了中國培訓(xùn)中心，各法人內(nèi)部也成立了專門的教育機(jī)構(gòu)，全面開展人才培育工作

10、。通過不同職級的培訓(xùn)課程、e-learning網(wǎng)上培訓(xùn)等人才培育機(jī)制，LG電子在98%以上的本地職員構(gòu)成中，根據(jù)28原則培養(yǎng)了大批本地管理層人才內(nèi)部人才培訓(xùn)機(jī)制 長期培養(yǎng)的企業(yè)忠誠度、對企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的深度理解能力，使企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)出的人才在貫徹企業(yè)發(fā)展策略方針方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用，并為后來者起到了良好的示范效應(yīng)，有利于企業(yè)內(nèi)部積極進(jìn)取風(fēng)貌的形成，乃至合適崗位人才的培育。 一項(xiàng)全民參與的2005CCTV年度雇主調(diào)查：所有入選的優(yōu)秀雇主（跨國公司占多數(shù)）都有一項(xiàng)非常突出的共同指標(biāo)員工從內(nèi)部培訓(xùn)中所獲得的被尊重感。內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制 TCL、聯(lián)想、海爾等已經(jīng)在內(nèi)部人才培訓(xùn)機(jī)制方面取得較大的突破。 聯(lián)想培

11、養(yǎng)人才三大計(jì)劃繼任者計(jì)劃，致力于將高潛質(zhì)人才培養(yǎng)成高成就的人才Top100名，挑選高素質(zhì)的人才作為集團(tuán)骨干培養(yǎng)國際輪崗計(jì)劃，派送中國員工去國外任職和參與管理，與其他不同文化背景的員工及客戶在各方面增進(jìn)理解溝通和交流，開拓中國本地人才的國際化視野。 陳紹鵬、楊元慶等在企業(yè)各部門得到了很好的鍛煉，迅速成長為企業(yè)的精英人才。內(nèi)部培訓(xùn)優(yōu)點(diǎn) 更具有針對性，提高培訓(xùn)效果； 培訓(xùn)中交流順暢； 培訓(xùn)相對易于控制； 教師成本低。缺點(diǎn)： 內(nèi)部人員不易在培訓(xùn)對象中樹立威望，影響培訓(xùn)對象的參與態(tài)度； 選擇范圍小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍； 內(nèi)部教師看問題受環(huán)境制約，不易上升到新高度。建議 如果企業(yè)內(nèi)部員工之間存在矛

12、盾、缺乏信任、時(shí)間緊迫，建議先選擇外部培訓(xùn)師，等待情況穩(wěn)定和好轉(zhuǎn)后，再選擇內(nèi)部培訓(xùn)師為宜。第二節(jié) 連鎖企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)一、培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論 1、條件反射理論 2、強(qiáng)化理論 3、社會學(xué)習(xí)理論 4、目標(biāo)設(shè)定理論 5、培訓(xùn)遷移及其測定第二節(jié) 連鎖企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 二、培訓(xùn)的基本過程 1、需求確認(rèn) 2、培訓(xùn)計(jì)劃 3、教學(xué)設(shè)計(jì) 4、實(shí)施培訓(xùn) 5、培訓(xùn)反饋 1組織分析（1）從戰(zhàn)略發(fā)展高度預(yù)測企業(yè)未來在技術(shù)、銷售市場及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況的分析，確定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工能力。（2）分析管理者和員工對培訓(xùn)活動(dòng)的支持態(tài)度。（3）對企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)時(shí)間及培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知

13、識等培訓(xùn)資源的分析。2任務(wù)分析。任務(wù)分析包括任務(wù)確定及對需要在培訓(xùn)中加以強(qiáng)調(diào)的知識、技能和行為進(jìn)行的分析。 3個(gè)人分析。是指在確定了與組織目標(biāo)和任務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃之后,根據(jù)個(gè)人當(dāng)前的工作績效與要求達(dá)到的工作績效之間的差距,進(jìn)而確定哪些員工需要培訓(xùn).案例分析：得克薩斯設(shè)備公司的培訓(xùn)需求評估 得克薩斯設(shè)備公司的管理層曾經(jīng)面臨過這樣的一個(gè)重要問題：即如何對工程技術(shù)專家進(jìn)行培訓(xùn)才能使他們成為新的工程技術(shù)人員的培訓(xùn)教練。因?yàn)殡m然工程技術(shù)人員具有專業(yè)技術(shù)，但他們的指導(dǎo)能力水平卻參差不齊。有的工程技術(shù)人員曾給地方院校授過課，有的則缺乏類似的經(jīng)歷。當(dāng)讓有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)教師來培訓(xùn)這些沒有教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的人時(shí)，不論是老師還

14、是學(xué)生都感到灰心喪氣。解決問題的方法是：對工程技術(shù)人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行一次評估 培訓(xùn)需求評估由一組培訓(xùn)與開發(fā)專家負(fù)責(zé)實(shí)施。他們先從組織分析入手。包括：（1）收集有關(guān)部門使命與職責(zé)的信息。（2）了解現(xiàn)在和以前曾使用的雇員開發(fā)的進(jìn)修課程、研討會和培訓(xùn)手段。（3）明確培訓(xùn)人員的角色。由專家與高層管理者共享所收集到的信息。使高層管理者認(rèn)識到應(yīng)在資金和激勵(lì)下屬參與培訓(xùn)項(xiàng)目方面提供大力支持。 接下來由專家進(jìn)行任務(wù)分析。他們通過查閱文件、開展調(diào)查、觀察和訪問等方式來明確需要執(zhí)行的任務(wù)。通過書面材料（如能力研究與項(xiàng)目清單）及與員工開展討論來了解相關(guān)任務(wù)。最終形成了一份涉及五種工作職能領(lǐng)域的任務(wù)一覽表。利用這個(gè)任

15、務(wù)一覽表對員工進(jìn)行一次全面調(diào)查，讓他們對每種任務(wù)的重要性給予評價(jià)，了解他們對接受進(jìn)一步培訓(xùn)的興趣。專家組還對新的有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)指導(dǎo)者進(jìn)行課堂觀摩，以分析他們各自表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)。最后，專家組與培訓(xùn)指導(dǎo)者以及非指導(dǎo)者舉行會談，以證實(shí)通過書面材料和全面調(diào)查收集到的信息的可靠性。 培訓(xùn)需求評估明確了指導(dǎo)者的優(yōu)勢及有經(jīng)驗(yàn)的與無經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)者之間的差異，并為培訓(xùn)提供了建議。需求評估使得克薩斯設(shè)備公司能夠通過有針對性的培訓(xùn)來提高工程技術(shù)人員的技能，并使他們充滿自信。第二節(jié) 連鎖企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 三、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價(jià)與分析 1、考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應(yīng) 2、考察組織能夠獲得的人力

16、資源供應(yīng)及其對人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求 3、評價(jià)與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo)n1、明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路n聯(lián)合國教科文組織把培訓(xùn)定義為：為達(dá)到某一種或某一類特定工作或任務(wù)所需要的熟練程度，而計(jì)劃傳授所需的有關(guān)知識，技能和態(tài)度的訓(xùn)練。培訓(xùn)實(shí)際上也是一種教學(xué)活動(dòng)，但是它又區(qū)別于我們傳統(tǒng)意義上的學(xué)校教育和教學(xué)。n教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)主要是以促進(jìn)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)為根本目的，運(yùn)用系統(tǒng)方法，將學(xué)習(xí)理論與教學(xué)理論等的原理轉(zhuǎn)換成對教育培訓(xùn)目標(biāo)、教育培訓(xùn)內(nèi)容、教育培訓(xùn)方法和策略、教育培訓(xùn)評價(jià)等環(huán)節(jié)進(jìn)行具體計(jì)劃、創(chuàng)設(shè)有效的教與學(xué)系統(tǒng)的“過程”或“程序。第三節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施第三節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施 2、連鎖企業(yè)教育培

17、訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成 管理者 學(xué)員 培訓(xùn)師 培訓(xùn)規(guī)范 培訓(xùn)教材和資料 培訓(xùn)教室和設(shè)備 培訓(xùn)檔案第三節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施 3、連鎖企業(yè)教育培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng) 組織機(jī)構(gòu)和人員 建立三級培訓(xùn)體系 培訓(xùn)經(jīng)費(fèi) 培訓(xùn)政策與制度第三節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施第三節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施第三節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施 3 3、選擇合適的培訓(xùn)模式、選擇合適的培訓(xùn)模式 企業(yè)采用的主要培訓(xùn)模式企業(yè)采用的主要培訓(xùn)模式 系統(tǒng)型培訓(xùn)模式系統(tǒng)型培訓(xùn)模式 過度型培訓(xùn)模式過度型培訓(xùn)模式 國家培訓(xùn)獎(jiǎng)模式國家培訓(xùn)獎(jiǎng)模式 咨詢型培訓(xùn)模式咨詢型培訓(xùn)模式 持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式 阿什里德模式阿什里德模式 所羅門型培訓(xùn)模式所羅門型培訓(xùn)模式 第三節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施 4、建立

18、動(dòng)態(tài)的信息系統(tǒng) 外部培訓(xùn)信息 內(nèi)部培訓(xùn)信息第二節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施 三、保證實(shí)施規(guī)劃所需要具備的資源 1、人 2、財(cái) 3、物 4、時(shí)間 5、信息 第四節(jié) 培訓(xùn)評估 一、培訓(xùn)評估方案設(shè)計(jì)要素 1、對照組 在培訓(xùn)評估設(shè)計(jì)中往往會出現(xiàn)對照組和實(shí)驗(yàn)組。對照組的學(xué)員與實(shí)驗(yàn)組的學(xué)員具有相同的特點(diǎn)，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目，它代表的是培訓(xùn)前的情況。 而實(shí)驗(yàn)組的學(xué)員卻是參加培訓(xùn)的學(xué)員。 兩個(gè)組唯一的差別就是，一個(gè)參加培訓(xùn)，而另一個(gè)不參加培訓(xùn)。因此，兩個(gè)組的業(yè)績對比可以反映出入力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目的效果。第四節(jié) 培訓(xùn)評估 一、培訓(xùn)評估方案設(shè)計(jì)要素一、培訓(xùn)評估方案設(shè)計(jì)要素 2 2、評估手段的時(shí)間選擇、評

19、估手段的時(shí)間選擇 事前測評事前測評 實(shí)施過程中的測評實(shí)施過程中的測評 多重測評多重測評 培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動(dòng)的時(shí)間選擇培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動(dòng)的時(shí)間選擇第四節(jié) 培訓(xùn)評估 一、培訓(xùn)評估方案設(shè)計(jì)要素一、培訓(xùn)評估方案設(shè)計(jì)要素 3 3、影響有效性的因素、影響有效性的因素 時(shí)間或歷史時(shí)間或歷史 測評的影響測評的影響 選擇選擇 流失率流失率第四節(jié) 培訓(xùn)評估 二、常見的培訓(xùn)評估方案二、常見的培訓(xùn)評估方案 1 1、非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 一般而言，非實(shí)驗(yàn)評估是主觀性的。沒有參照組，只有一個(gè)培訓(xùn)小組。其設(shè)一般而言，非實(shí)驗(yàn)評估是主觀性的。沒有參照組，只有一個(gè)培訓(xùn)小組。其設(shè)計(jì)包括單組別前測、后測設(shè)計(jì)和簡單時(shí)間序列設(shè)計(jì)。計(jì)包

20、括單組別前測、后測設(shè)計(jì)和簡單時(shí)間序列設(shè)計(jì)。第四節(jié) 培訓(xùn)評估 二、常見的培訓(xùn)評估方案 2、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 培訓(xùn)評估實(shí)驗(yàn)研究是為了解決某一培訓(xùn)問題，根據(jù)一定的教育培訓(xùn)理論和建立的假設(shè)組織有計(jì)劃的評估實(shí)踐，經(jīng)過一定時(shí)間對效果進(jìn)行比較分析，從而得出結(jié)論的研究方法。有隨機(jī)產(chǎn)生的參照組，包括前測后測控制組設(shè)計(jì)、索羅門四小組設(shè)計(jì)、單一后測控制組設(shè)計(jì)和要素評估設(shè)計(jì)。第四節(jié) 培訓(xùn)評估第四節(jié) 培訓(xùn)評估 三、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案 1、一次性項(xiàng)目評估的設(shè)計(jì) 只涉及一個(gè)小組，在培訓(xùn)之前沒有收集任何數(shù)據(jù)，在培訓(xùn)之后對該小組只進(jìn)行一次評估，有許多難以控制的因素會影響評估的結(jié)果，使得用這種設(shè)計(jì)所取得的結(jié)果失去效用第四節(jié) 培訓(xùn)評估

21、 三、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案三、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案 2 2、單一小組、事前測試和事后測試的設(shè)計(jì)、單一小組、事前測試和事后測試的設(shè)計(jì) 單一小組、事前測評和事后測評的設(shè)計(jì)可以解決沒有數(shù)據(jù)進(jìn)行對比的問題。這單一小組、事前測評和事后測評的設(shè)計(jì)可以解決沒有數(shù)據(jù)進(jìn)行對比的問題。這種設(shè)計(jì)要求在人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目開始之前和之后都收集數(shù)據(jù)，比一次性設(shè)種設(shè)計(jì)要求在人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目開始之前和之后都收集數(shù)據(jù)，比一次性設(shè)計(jì)進(jìn)了一步。這樣就可以將培訓(xùn)之前的知識、技能或態(tài)度與培訓(xùn)之后的知識、計(jì)進(jìn)了一步。這樣就可以將培訓(xùn)之前的知識、技能或態(tài)度與培訓(xùn)之后的知識、技能或行為進(jìn)行比較，能更好地確定培訓(xùn)項(xiàng)目所帶來的改進(jìn)情況

22、。技能或行為進(jìn)行比較，能更好地確定培訓(xùn)項(xiàng)目所帶來的改進(jìn)情況。第四節(jié) 培訓(xùn)評估 三、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案三、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案 3 3、單一小組、多重測評的設(shè)計(jì)、單一小組、多重測評的設(shè)計(jì) 在這種設(shè)計(jì)中，實(shí)驗(yàn)組又是自己的對照組。在培訓(xùn)之前實(shí)施多重測評可以避在這種設(shè)計(jì)中，實(shí)驗(yàn)組又是自己的對照組。在培訓(xùn)之前實(shí)施多重測評可以避免因不用對照組而產(chǎn)生的問題。事后采取重復(fù)性評估，不僅可以對原始結(jié)果免因不用對照組而產(chǎn)生的問題。事后采取重復(fù)性評估，不僅可以對原始結(jié)果進(jìn)行比較，而且也可以對培訓(xùn)項(xiàng)目的長期效果進(jìn)行評估。進(jìn)行比較，而且也可以對培訓(xùn)項(xiàng)目的長期效果進(jìn)行評估。第四節(jié) 培訓(xùn)評估 三、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案

23、三、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案 4 4、對照組的設(shè)計(jì)、對照組的設(shè)計(jì) 對照組的設(shè)計(jì)是兩個(gè)組的比較，即實(shí)驗(yàn)組和對照組的比較，實(shí)驗(yàn)組參加人力對照組的設(shè)計(jì)是兩個(gè)組的比較，即實(shí)驗(yàn)組和對照組的比較，實(shí)驗(yàn)組參加人力資源開發(fā)的培訓(xùn)，而對照組不參加這種培訓(xùn)。有關(guān)兩個(gè)組的數(shù)據(jù)是在培訓(xùn)前資源開發(fā)的培訓(xùn)，而對照組不參加這種培訓(xùn)。有關(guān)兩個(gè)組的數(shù)據(jù)是在培訓(xùn)前和培訓(xùn)后收集到的。與對照組比較，實(shí)驗(yàn)組的結(jié)果表明了人力資源開發(fā)培訓(xùn)和培訓(xùn)后收集到的。與對照組比較，實(shí)驗(yàn)組的結(jié)果表明了人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)的效果。項(xiàng)的效果。第四節(jié) 培訓(xùn)評估 三、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案 5、理想化的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 理想化的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)涉及三個(gè)部分：對學(xué)員的隨機(jī)抽樣、對所

24、選擇的小組進(jìn)行事前和事后測評。第四節(jié) 培訓(xùn)評估 三、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案 6、只有事后測評的對照設(shè)計(jì) 只有事后測評的對照設(shè)計(jì)是一個(gè)成本低、實(shí)用性強(qiáng)的理想化實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，稱為只有事后測評的對照設(shè)計(jì)。 在這種設(shè)計(jì)中，對隨機(jī)抽樣選擇的實(shí)驗(yàn)組和對照組只進(jìn)行事后測評，這就減少了事前測評對學(xué)員所產(chǎn)生的影響。排除了事前測評，就可以減少前面所談的評估設(shè)計(jì)的時(shí)間和成本的問題。培訓(xùn)游戲1少女或老婦培養(yǎng)創(chuàng)造性思維的培訓(xùn)游戲 5.再將圖片拉遠(yuǎn)，讓與會者重新觀察并作判斷，并再次得到人氣指數(shù)。 6.告訴與會者你已將少女變成了老婦，并且指出近看大多數(shù)人看到的是少女，而遠(yuǎn)看多數(shù)人則只見老婦。讓與會者體驗(yàn)改換角度給問題帶來的巨大

25、變化。 相關(guān)討論 1.為什么遠(yuǎn)看和近看的結(jié)果完全相反呢？ 2.這個(gè)游戲說明了什么？ 3.你要怎樣將這個(gè)游戲的啟示應(yīng)用到工作中？ 總結(jié) 1.1.“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”，距離不同，距離不同，觀察的角度不同，人物不同，得到觀察的角度不同，人物不同，得到 結(jié)論也不同。對于結(jié)論也不同。對于同一個(gè)問題，由于大家立場和背景的不同，得到的結(jié)論同一個(gè)問題，由于大家立場和背景的不同，得到的結(jié)論大多不同甚至相左大多不同甚至相左 。 2.2.在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中共事，不同的人會對同一件事情在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中共事，不同的人會對同一件事情有不同的看法。對于一個(gè)管理者或組織有不同的看法。對于

26、一個(gè)管理者或組織 者，對這種分者，對這種分歧誤用之，會導(dǎo)致集體的不合甚至決裂；善用之，則會歧誤用之，會導(dǎo)致集體的不合甚至決裂；善用之，則會集思廣益，事半功倍。集思廣益，事半功倍。 3.3.一個(gè)人看問題就像一根蠟燭，總有照不到的地方，一個(gè)人看問題就像一根蠟燭，總有照不到的地方，有燈影下的黑暗。多個(gè)人一起看問題有燈影下的黑暗。多個(gè)人一起看問題 就有如手術(shù)燈，就有如手術(shù)燈，可以對其一覽無余。所以這個(gè)游戲同樣告訴我們溝通與可以對其一覽無余。所以這個(gè)游戲同樣告訴我們溝通與合作的重要性。而對合作的重要性。而對 于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的普通參與者來說，于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的普通參與者來說，這一點(diǎn)應(yīng)該是更為重要的，分中求和，求同存

27、異，應(yīng)該這一點(diǎn)應(yīng)該是更為重要的，分中求和，求同存異，應(yīng)該是一是一 個(gè)集體成功的要點(diǎn)個(gè)集體成功的要點(diǎn)培訓(xùn)游戲2 月球求生記 背景資料背景資料 假設(shè)你現(xiàn)在是一名太空飛行船的隊(duì)員，任務(wù)是與母船相約假設(shè)你現(xiàn)在是一名太空飛行船的隊(duì)員，任務(wù)是與母船相約在月球上光亮一片的地方集合，但因機(jī)件故障，你的宇宙飛船在月球上光亮一片的地方集合，但因機(jī)件故障，你的宇宙飛船在距離約定地方在距離約定地方200200哩之外墮落了，除了哩之外墮落了，除了1515件器材外，其余的器件器材外，其余的器材都在墮落時(shí)壞掉了，你們能否生存下去取決于你們能否到達(dá)材都在墮落時(shí)壞掉了，你們能否生存下去取決于你們能否到達(dá)母船，所以你和你的同伴要

28、決定那母船，所以你和你的同伴要決定那1515個(gè)儀器對你們的生存至為個(gè)儀器對你們的生存至為重要。重要。指引指引 下列的就是那下列的就是那1515件未壞掉的器材，你需要將它們按件未壞掉的器材，你需要將它們按協(xié)助生協(xié)助生存的重要性存的重要性來編排次序，在你覺得最重要的東西旁寫來編排次序，在你覺得最重要的東西旁寫1 1字，其字，其次的寫次的寫2 2字，余此類推直至字，余此類推直至1515個(gè)次序都排好為止。個(gè)次序都排好為止。 請將以下十五件物品按重要性排好次序，并附上簡單的解請將以下十五件物品按重要性排好次序，并附上簡單的解釋。釋。項(xiàng)目項(xiàng)目 個(gè)人答案個(gè)人答案 小組答案正確答案小組答案正確答案 原因原因一

29、盒火柴一盒火柴 濃縮食物濃縮食物 五十五十呎呎尼龍繩尼龍繩 降落傘的絲質(zhì)布料降落傘的絲質(zhì)布料 可攜式發(fā)熱器可攜式發(fā)熱器 兩支點(diǎn)四五口徑手槍兩支點(diǎn)四五口徑手槍 一盒脫脂奶粉一盒脫脂奶粉 二百磅氧氣桶二百磅氧氣桶 星際地圖星際地圖 救生艇救生艇 磁力指南針磁力指南針 五加侖水五加侖水 訊號火箭訊號火箭 急救箱連注射用針筒急救箱連注射用針筒 太陽能太陽能FMFM無線電收發(fā)器無線電收發(fā)器 決定過程指引:1.不要和別人爭持你所排的次序才是最好。應(yīng)向各隊(duì)員清晰及有邏輯地講解你的排序理據(jù)，但必須認(rèn)真地留意其它人對該重點(diǎn)的反應(yīng)及陳述的意見。2.討論期間應(yīng)避免使用嬴,輸?shù)茸盅?。拋開必須有人嬴或有人輸?shù)挠^念，一但

30、出現(xiàn)僵局，應(yīng)尋求另一個(gè)雙方都能接受的方法。3.不要因?yàn)楸苊夂蛣e人爭持或只為了維持團(tuán)體的和諧而同意別人的意見。應(yīng)據(jù)理力爭并排除那些沒有目的及邏輯的建議，切不可全面投降。4.不要使用那些純粹為了避免爭持的方法來做一個(gè)全體決定，如小數(shù)服從多數(shù)，取平均數(shù)，討價(jià)還價(jià)或擲毫決定等方式。應(yīng)視不同的意見為尚有人隱藏著心里的意見并未和各人分享，并和各團(tuán)員繼續(xù)討論直至各人均取得共識為止。 5.應(yīng)視各種意見為中性及有建設(shè)性的，而不要視為一種作決定的絆腳石。基本上越多不同意見存在的而且確是更容易引發(fā)沖突，但亦同時(shí)增加了各種可行方法可供選擇。 6.應(yīng)對初步的共識存懷疑態(tài)度，然后尋求各人同意該項(xiàng)建議的背后原因，在正式討論

31、該建議前必須確定各人均因?yàn)椴畈欢嗟脑蚨馊〉霉沧R。 7.避免一些交換式或妥協(xié)式的團(tuán)體決定方式。例如：一位持異見的團(tuán)員在此項(xiàng)目上最終妥協(xié)后，并不表示在下一個(gè)項(xiàng)目上各團(tuán)員需因此而依他的意見行事。 8.請相信你的團(tuán)員有能力做到大家決定要做的項(xiàng)目，不要作負(fù)面的想法及說一些使人絕望的說話。 月球求生記(專家答案)月球求生記曾被送交美國太空總署罝于得克薩斯州休斯頓載人宇航器中心，并由宇航人員設(shè)備部的專家定出答案。以下就是該十五件物品的排列次序，還有那些可能令你感到驚訝的原因。項(xiàng)目 正確答案及原因一盒火柴 15 由于月球沒有氧 氣助燃，所以火柴差不多是完全沒有用 濃縮食物 4 有效的能量補(bǔ)充途徑 五十呎

32、尼龍繩 6 可用于攀爬懸崖， 亦可用于運(yùn)送傷者 第五節(jié) 員工的職業(yè)管理 一、職業(yè)生涯理論 1、職業(yè)生涯發(fā)展理論 金茲伯格的職業(yè)選擇階段理論 美國著名職業(yè)指導(dǎo)專家金斯伯格的職業(yè)發(fā)展理論分為幻想期、嘗試期和現(xiàn)實(shí)期。 幻想期（011歲） 兒童們對大千世界，特別是對于他們所看到或接觸到的各類職業(yè)工作者，充滿了新奇、好玩的感覺。此時(shí)期職業(yè)需求的特點(diǎn)是：單純憑自己的興趣愛好，不考慮自身的條件、能力水平和社會需要與機(jī)遇，完全處于幻想之中。第五節(jié) 員工的職業(yè)管理 1、職業(yè)生涯發(fā)展理論 嘗試期（11-17歲） 這是由少年兒童向青年過渡的時(shí)期。具體劃分四個(gè)階段：興趣階段、能力階段、價(jià)值階段和轉(zhuǎn)移階段。這一時(shí)期，人

33、的心理和生理在迅速成長發(fā)育和變化，有獨(dú)立的意識，價(jià)值觀念開始形成，知識和能力顯著增長和增強(qiáng)，初步懂得社會生產(chǎn)和生活的經(jīng)驗(yàn)。在職業(yè)需求上呈現(xiàn)出的特點(diǎn)是：有職業(yè)興趣，對職業(yè)有更深層次的探索，更多的和客觀的審視自身各方面的條件和能力；開始注意職業(yè)角色的社會地位、社會意義，以及社會對該職業(yè)的需要。 降落傘的絲質(zhì)布料 8 阻隔太陽射線可攜式發(fā)熱器 13 除了在黑暗的一邊月面外 就沒想到用兩支點(diǎn)四五口徑手槍 11 一個(gè)可能的推進(jìn)方法一盒脫脂奶粉 12 只是濃縮食物的翻版，但 體積大得多二百磅氧氣桶 1 最迫切的生存需要星際地圖 3 基本的領(lǐng)航方法救生艇 9 軍用救生艇的二氧化碳?xì)忾?可用作推進(jìn)劑磁力指南針

34、14 月球磁場沒有分成兩極五加侖水 2 補(bǔ)充在月面有光一面的大量 體液流失訊號火箭 10 與在視線范圍內(nèi)的母船發(fā)出 訊號急救箱連注射用針筒 7 配合宇宙飛行服上的接駁口太陽能FM無線電收發(fā)器 5 提供短距離通訊第五節(jié) 員工的職業(yè)管理 施恩的職業(yè)生涯發(fā)展理論 美國的施恩教授立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務(wù)，將職業(yè)生涯分為9個(gè)階段。 成長、幻想、探索階段（0-21歲） 查看工作世界（16-25歲） 基礎(chǔ)培訓(xùn)（16-25歲 早期職業(yè)的正式成員資格（17-30歲）第五節(jié) 員工的職業(yè)管理 施恩的職業(yè)生涯發(fā)展理論 職業(yè)中期（25歲以上） 職業(yè)中期危險(xiǎn)階段（35-45歲） 職業(yè)后期（40歲-

35、） 衰退和離職階段（40歲-退休） 離開組織或職業(yè)-退休第五節(jié) 員工的職業(yè)管理 格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展理論 格林豪斯研究人生不同年齡段職業(yè)發(fā)展的主要任務(wù)，并以此將職業(yè)生涯劃分為5個(gè)階段。 職業(yè)準(zhǔn)備 進(jìn)入組織 職業(yè)生涯初期 職業(yè)生涯中期 職業(yè)生涯后期第五節(jié) 員工的職業(yè)管理 塞普爾的職業(yè)生涯發(fā)展理論 塞普爾是美國另一位有代表性的職業(yè)學(xué)家。他把人的職業(yè)發(fā)展劃分為如下大幾個(gè)的階段。 成長期（0-14歲） 探索期（15-24歲） 建立期（25-44歲） 穩(wěn)定階段（31-44歲） 保持期（45-59歲） 衰退期（60歲以上）第五節(jié) 員工的職業(yè)管理 2、職業(yè)選擇理論 約翰霍蘭德是美國約翰.霍普金斯大學(xué)心理學(xué)教授，美國著名的職業(yè)指導(dǎo)