NPS現(xiàn)場(chǎng)管理操作手冊(cè)

1、NPS 新生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)論 臺(tái)灣地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展在開放之后，正快速地走向另外一個(gè)階段。以往的生產(chǎn)資源充沛，如勞動(dòng)力市 場(chǎng)充分、工資低廉、土地取得容易，而產(chǎn)品做得出來就賣得出去的生產(chǎn)主導(dǎo)型的時(shí)代，已經(jīng)過去了。生產(chǎn)型態(tài)多樣少量 臺(tái)灣地區(qū)目前的工資大幅上升，環(huán)保成本增加，土地價(jià)格大漲，不但侵蝕了以往的有利條件，而且 在國際化自由化的開放政策下，更要應(yīng)對(duì)許多外來的競(jìng)爭(zhēng)，這些都是我們所面對(duì)的內(nèi)在問題。就全球經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面而言，現(xiàn)在是走向需求多樣化、個(gè)性化及高級(jí)化，以市場(chǎng)主導(dǎo)型的時(shí)代，也就 是所謂多樣少量的生產(chǎn)型態(tài)。所以，制造業(yè)也必須改變觀念，從原來制造產(chǎn)品的行業(yè)轉(zhuǎn)變成制造服務(wù)的 行業(yè)。因此，除了要有具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)

2、格及品質(zhì)外，必須以有限的人力、資源，以更短的時(shí)間，適時(shí)地送達(dá) 客戶或消費(fèi)者少量多樣的產(chǎn)品。這乃是臺(tái)灣的企業(yè)界在 21 世紀(jì)里，要生存下去所必須面對(duì)的重要課題。改變傳統(tǒng)生產(chǎn)型態(tài) 面對(duì)市場(chǎng)需求形態(tài)的改變，傳統(tǒng)制造業(yè)的生產(chǎn)形態(tài)的應(yīng)變能力日顯不足。因?yàn)?，以傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)， 要提高品質(zhì)以及縮短交化時(shí)間，和對(duì)應(yīng)多樣少量的生產(chǎn)，往往會(huì)造成制造成本的增加。為了突破這種困境，必須改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)，“新生產(chǎn)技術(shù)”(NEW PRODUCTION SKILL)S應(yīng)運(yùn)而生。NPS是導(dǎo)源于日本的豐田生產(chǎn)方式，或是一般所稱的“及時(shí)生產(chǎn)”(JUST-IN-TIME )方式。由早期與豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始者大野耐一一起開發(fā)、實(shí)施

3、的一群人，將其內(nèi)涵及應(yīng)用范圍加以改進(jìn)，而推廣應(yīng) 用于汽車業(yè)以外的許多不同規(guī)模的行業(yè)的新型生產(chǎn)方式。一般的中小企業(yè)也能適用，而且做得相當(dāng)成功。NPS不但在日本極為盛行，歐美的大公司也十分認(rèn)同，大力推廣。在臺(tái)灣地區(qū)，以臺(tái)灣飛利浦公司 最早引進(jìn)，成交頗為顯著。NPS的最終目的就是通過消除隱藏在企業(yè)內(nèi)的各種浪費(fèi)，以獲取更多的利益。NPS 的主要特點(diǎn)，就是它的改善成果迅速，而且是多方面的。只要依照NPS的方式進(jìn)行生產(chǎn)，就能同時(shí)達(dá)成勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升、不良率的降低、庫存量的減少、生產(chǎn)制程時(shí)間的縮短、節(jié)省生產(chǎn)空間、提高機(jī)器設(shè)備的可動(dòng)率等等。 更可貴的是，它具有成本低花費(fèi)少的特點(diǎn)。企業(yè)持續(xù)生存根基 企業(yè)要能在國

4、際市場(chǎng)上經(jīng)得起激烈競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)，不論經(jīng)營何種行業(yè)、規(guī)模大小，都必須以國際水準(zhǔn) 來衡量企業(yè)經(jīng)營的績效及成果。生產(chǎn)活動(dòng)與企業(yè)的營運(yùn)目標(biāo)有密切的關(guān)聯(lián)。企業(yè)如果不夠強(qiáng)壯的話，將無法在世界性的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。 雖然卓越的研究開發(fā)可使新產(chǎn)品時(shí)入市場(chǎng)，但仍需依賴卓越的生產(chǎn)活動(dòng)，才臺(tái)永遠(yuǎn)立足于市場(chǎng)。我們可以看看歷史的殷鑒。 錄像機(jī)、傳真機(jī)是美國人發(fā)明的，鐳射唱盤是荷蘭人發(fā)明的。但誰是今天這些產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、 利潤的龍頭老大呢？那可是日本人。美國麻省理工學(xué)院管理學(xué)院院長梭羅教授在臺(tái)灣所作的一場(chǎng)演講中，就說出如下的見解： “歐美企業(yè)將三分之二的研究發(fā)展經(jīng)費(fèi)，花在新產(chǎn)品上面，而將三分之一的錢用在生產(chǎn)過程的改善。 日本的

5、做法剛好相反。而我認(rèn)為歐美的做法是錯(cuò)誤的。以前，發(fā)明、開發(fā)新產(chǎn)品是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最重要的武 器，但是現(xiàn)在競(jìng)賽的重心是在于生產(chǎn)過程的改善。”NPS就是改善生產(chǎn)過程的最佳利器。這是因?yàn)镹PS的改善，能夠同時(shí)達(dá)成品質(zhì)、成本、交貨期、生產(chǎn)空間、在庫量的改善。具體內(nèi)容心、技、體NPS的具體內(nèi)容，在往后的篇幅中會(huì)逐次詳細(xì)介紹。概略來說，可分為三大部分，即“心、技、 體”?！靶摹凹幢硎舅枷胗^念的改變， NPS 的思想與傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念有很大的不同，必須先從事意識(shí)改革。 “技”即表示技法的意思，就是要應(yīng)用什么樣的技法，才能表達(dá)出思想。就技法而言，可分成四個(gè) 招式，第一招是“流線化生產(chǎn)”，第二招是“安定化生產(chǎn)”，第三招

6、是“平穩(wěn)化生產(chǎn)”，第四招是“超 市化生產(chǎn)”。 NPS的實(shí)現(xiàn)必須逐步從第一個(gè)招式演練到第四個(gè)招式，才能確實(shí)達(dá)到目標(biāo)?！绑w”即表示體驗(yàn)、實(shí)踐的意思。 NPS 可以當(dāng)做新生產(chǎn)的功夫。學(xué)習(xí)功夫的方法，除了先要有正確 的思想(心)，以及功夫的招式(技)之外，還必須加以體驗(yàn)，天天練習(xí)、磨練、體會(huì)，功夫才能學(xué)成。NPS 的實(shí)踐就是有賴“自主研究會(huì)”的動(dòng)作模式，來帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)組織的行動(dòng)改善。所以，第三部分的 “體”是整個(gè) NPS成功的秘訣所在。僅知道了前面兩個(gè)部分而不實(shí)踐，就落入了所謂“知而不行”的空 談。惟有知道之后立即加以行動(dòng)，才能具體實(shí)現(xiàn)出來，這也正是王陽明學(xué)說的“知行合一”的觀念。建立全體員工共識(shí)要從

7、傳統(tǒng)的生產(chǎn)型態(tài)走向 NPS的卓越生產(chǎn)形態(tài)，首先要對(duì)全公司的所有員工，從董事長、總經(jīng)理、 經(jīng)理，到現(xiàn)場(chǎng)基層干部，進(jìn)行教育，使全體員工認(rèn)識(shí)市場(chǎng)形態(tài)的演變、新生產(chǎn)技術(shù)的思想，達(dá)成共識(shí)。然后要對(duì) NPS有堅(jiān)強(qiáng)的信念，相信它會(huì)帶給我們巨大的改善成果。接著，將有信心及信念的員工組成“自主研究會(huì)”，選定示范生產(chǎn)線，來證明它的卓越成果。 結(jié)合示范線中所獲得的成功經(jīng)驗(yàn)，制定全公司的推廣計(jì)劃，確定實(shí)施步驟。臺(tái)灣飛利浦的實(shí)例臺(tái)灣臺(tái)灣飛利浦公司早在 1987 年就開始嘗試引進(jìn) NPS的觀念。首先由日本顧問到現(xiàn)場(chǎng)作重點(diǎn)的診 斷及指導(dǎo)，總結(jié)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)形態(tài)的缺失，以及可以改進(jìn)的地方，借此說明NPS思想觀念并作為建立意識(shí)改革的

8、范例。然后于 1990 年在羅益強(qiáng)總裁及許祿寶副總裁的支持下，派遣專人赴日本實(shí)地研習(xí)完整的NPS思想及技法及“自主研究會(huì)”的運(yùn)作方法。于 1990 年 4 月開始動(dòng)作較完整的 NPS的教育訓(xùn)練手冊(cè)，并命名 為臺(tái)灣飛利浦生產(chǎn)體系（ TAIWAN PHILIPS PRODUCTION SYSTE）M，建立全公司的推進(jìn)總部及各工廠的推 進(jìn)分部，以有系統(tǒng)、有計(jì)劃地對(duì)高階層經(jīng)營人員，如總經(jīng)理、廠長及經(jīng)理做教育介紹，并由各生產(chǎn)經(jīng)理 擔(dān)任會(huì)長，結(jié)合相關(guān)部門的二級(jí)主管及現(xiàn)場(chǎng)中堅(jiān)管理干部，組成“自主研究會(huì)”，選定改善示范區(qū)域， 做先導(dǎo)型的改善活動(dòng)，摸索經(jīng)驗(yàn)。第一屆 TPPS的成果發(fā)表會(huì)及第二屆 TPPS成果發(fā)表

9、會(huì)中所發(fā)表的許多成功案例，證明確實(shí)可以花較 少錢而且在很快的時(shí)間內(nèi)提升勞動(dòng)生產(chǎn)率30%以上，節(jié)省生產(chǎn)空間 50%，降低 70%的不良率，交貨時(shí)間縮短為原來的 1/5 左右，以及降低在制品的存量。這種顯著的成果，為全臺(tái)灣地區(qū)的五個(gè)飛利浦生產(chǎn)工廠的員工帶來更大的信心。目前，臺(tái)灣飛利溥 公司正以“自主研究會(huì)”的方式，全面推廣NPS，以期實(shí)現(xiàn)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 30%的目標(biāo)，使公司在 21 世紀(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中能勇往直前，名列前茅。意識(shí)篇1 浪費(fèi)的認(rèn)識(shí)1.1 錢在哪里 企業(yè)經(jīng)營的最終目的，就是要獲取最大的利潤。用什么樣的方法來達(dá)到這個(gè)目的，就成為經(jīng)營上最 重要的課題。每一個(gè)人都知道，將售價(jià)減去成本就是利潤的來

10、源，所以，要增加利潤，就必須提高售價(jià)或者降低 成本。我們可以將售價(jià)、成本及利潤用數(shù)學(xué)的公式表現(xiàn)出來：（A）售價(jià)=成本 +利潤（B）利潤=售價(jià) -成本（C）成本=售價(jià) -利潤 就數(shù)學(xué)的意義來就，以上三個(gè)式子是完全相同的。但就企業(yè)經(jīng)營的思想來說，卻是大不相同。以下 舉例說明。第（ A）式的例子是：生產(chǎn)的成本是 100 無，利潤定為成本的 20%，即 20 元，售價(jià)就定為 120 元。此種思想稱為“成本 主義”，這種產(chǎn)品大都是屬于獨(dú)占性的商品，消費(fèi)者沒有選擇的余地，要不要隨您便，也就是所謂的賣 方市場(chǎng)，這種市場(chǎng)未來將越來越小。第（ B）式的例子是：商品的售價(jià)是 100 元，現(xiàn)在的成本是 90 元，那

11、么利潤就是 10 元。售價(jià)若降至 95 元，但是成本仍 在 90 元，或也降到 88 無，利潤都行跟著降低。利潤取決于市場(chǎng)售價(jià)的高低，此種思想方式稱之為“售 價(jià)主義”。第（ C）式的例子是：公司的目標(biāo)利潤是 20 無，現(xiàn)在市場(chǎng)的售價(jià)是 100 元，那么目標(biāo)成本就是 80 元。如果市場(chǎng)的售價(jià)降 至 90 元，但目標(biāo)利潤仍然是 20 元，因此必須加倍努力將目標(biāo)成本降到70 元。這種以利潤為目標(biāo)來設(shè)定目標(biāo)成本的思想方式，就稱之為“利潤主義”。新生產(chǎn)方式的思想觀念就 是以利潤主義為推動(dòng)企業(yè)改革的原動(dòng)力。在自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)下，商品的售價(jià)受到市場(chǎng)的供需影響，所以售價(jià)的高低不是企業(yè)自己決定，這也 就是買方市場(chǎng)

12、。因此，要達(dá)到目標(biāo)利潤就必須努力達(dá)到目標(biāo)成本。就成本而言，簡(jiǎn)單地說是由材料、人工、設(shè)備與管理成本所構(gòu)成。材料是由外面買進(jìn)來的，也有一 定的市場(chǎng)行情，同業(yè)間買進(jìn)相同的材料，價(jià)格理當(dāng)不會(huì)有太大的差異。因而，材料的價(jià)格也就如商品的 售價(jià)一樣，都不是企業(yè)自己可以決定的，而是受到買方市場(chǎng)影響的。如此一來，要降低成本，就必須從企業(yè)內(nèi)部所能掌握到的部分，如人工、設(shè)備及管理成本作業(yè)改善 的對(duì)象。簡(jiǎn)言之，企業(yè)要賺取更多的錢，就必須將人工、設(shè)備及管理上的浪費(fèi)徹底地消除掉。1.2 真的不浪費(fèi)了嗎消除浪費(fèi)并不是新的思想，甚至可說是老生常談，每一個(gè)人幾乎從小就接受了要節(jié)儉、不要浪費(fèi)， 許多人一聽，總是覺得沒什么新鮮感，

13、當(dāng)做耳邊風(fēng)。然而在 NPS（新生產(chǎn)技術(shù)）里，對(duì)浪費(fèi)的認(rèn)識(shí)，就與以往大有不同。也就是說，在傳統(tǒng)的思想里， 認(rèn)為不是浪費(fèi)的地方，在 NPS的思想里卻被認(rèn)為是浪費(fèi)。這是最大的差別。什么是 NPS所認(rèn)定的浪費(fèi)呢？它的意義又是如何呢？請(qǐng)看下面的兩個(gè)圖。看看左邊的這條牛，一直在繞著賀圈走動(dòng)，但是不能產(chǎn)生有附加價(jià)值的動(dòng)作，只是在活動(dòng)筋骨而已。 這種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作，就是浪費(fèi)。在工廠里常?？煽吹桨徇\(yùn)、尋找、取放、翻轉(zhuǎn)等等的動(dòng)作，作 業(yè)人員們個(gè)個(gè)汗流浹背，看起來像是很賣力地在做事，但是冷靜地想一想，做這些動(dòng)作是必要的嗎？會(huì) 賺錢嗎？答案是不會(huì)的。所以，凡是不會(huì)賺錢的動(dòng)作就是浪費(fèi)。然后，再看另一幅圖。同樣的年

14、，孔明一直在走動(dòng)著，但每走完一圈子就能磨出一些面粉來，把麥 子變成面粉，從面提升了產(chǎn)品的價(jià)值，固而可以賺取更多的利潤。這就是有附加的動(dòng)作。生產(chǎn)過程的目 的就是要將購入的原材料經(jīng)過人工、設(shè)備的投入，而使得物品的價(jià)值能更為提高。對(duì)浪費(fèi)的意義，有了新的認(rèn)識(shí)之后，再回頭看看我們自己的工作現(xiàn)場(chǎng)，一定可以發(fā)現(xiàn)每一個(gè)作業(yè)人 員的人業(yè)，也可以分為有浪費(fèi)存在的動(dòng)作以及會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作?，F(xiàn)場(chǎng)管理優(yōu)良的公司，它的作業(yè) 里無效的浪費(fèi)動(dòng)作所占的比例就較少。反之，則相反。NPS改善的出發(fā)點(diǎn)就是要能在現(xiàn)場(chǎng)中分辯出兩種不同動(dòng)作的所在，然后努力將浪費(fèi)的動(dòng)作逐步地消 除掉而轉(zhuǎn)變馬會(huì)賺錢的動(dòng)作。1.3 勞動(dòng)改善勝過勞動(dòng)強(qiáng)化 現(xiàn)

15、場(chǎng)作業(yè)員的工作中，包含了不會(huì)賺錢的浪費(fèi)動(dòng)作以及會(huì)賺錢的動(dòng)作。改善的重點(diǎn)就是要增加會(huì)賺 錢的動(dòng)作的分量。然而，一般增加的方法，都是采用所謂“勞動(dòng)強(qiáng)化”的做法。此種做法沒有將現(xiàn)場(chǎng)工作中的浪費(fèi)動(dòng) 作排除掉，而只是增加額外的動(dòng)作，或者只是一味地要求作業(yè)員上班的八個(gè)小時(shí)內(nèi)，做出更多的產(chǎn)品， 很容易招致作業(yè)員的抵觸情緒：認(rèn)為已經(jīng)很賣力地在工作了，還要增加這么多的工作，簡(jiǎn)直是沒有人性， 虐待勞工嘛！此時(shí)，管理者就得要費(fèi)盡心思與作業(yè)員溝通。最后如不是資方退讓，增加津貼，就是勞資 雙方造成長久的對(duì)立。這種現(xiàn)象，如果經(jīng)常發(fā)生的話，那么公司早晚會(huì)虧本關(guān)門。從 NPS的眼光來看，大部分的工廠里，若以最優(yōu)秀的作業(yè)員來說

16、，作業(yè)員上班的八個(gè)小時(shí)中，其產(chǎn) 生有附加價(jià)值的動(dòng)作，大約只有一個(gè)小時(shí)，其余的七個(gè)小時(shí)可以說都在做浪費(fèi)的動(dòng)作。而普通的作業(yè)員 其工作內(nèi)容或許僅有百分之一左右，才是賺錢的動(dòng)作，要使公司能夠賺錢就必須以“勞動(dòng)改善”的做法 代替“勞動(dòng)強(qiáng)化”的做法，才能剔除浪費(fèi)?！皠趧?dòng)強(qiáng)化”與“勞動(dòng)改善”是全然不相同的東西，勞動(dòng)強(qiáng)化沒有將作業(yè)員的浪費(fèi)動(dòng)作排除，僅是 增加作業(yè)員的工作量。浪費(fèi)仍然存在。產(chǎn)量增加有限。與勞動(dòng)強(qiáng)化相對(duì)的就是勞動(dòng)改善。勞動(dòng)改善的做法首先要從排除作業(yè)員工作中的浪費(fèi)動(dòng)作開始：通 過現(xiàn)場(chǎng)觀察，了解作業(yè)的整個(gè)過程、分辨出動(dòng)作的差別，然后徹底地將浪費(fèi)的動(dòng)作排除掉。比方說，從 23 米的放置場(chǎng)所，取一張銅片

17、到?jīng)_床去做沖壓的工作。往返之間作業(yè)員走6 米的路。假如，在工廠里走 1米必須花費(fèi) 1秒，走 6米那就表示浪費(fèi)了 6秒鐘的時(shí)間。這走路 6 秒種如果能夠排 除掉，作業(yè)員就可以減少走路的體力消耗，感到更舒適，生產(chǎn)量也自然跟著提高。這種自然的改善非常 的重要，依照這種方法做下去的話，即增加了勞動(dòng)密度，同時(shí)也增加了有附加價(jià)值的動(dòng)作。NPS改善的終極目標(biāo)就是要賺取更多的利益。以勞動(dòng)改善的方式所能獲取的利益遠(yuǎn)大于勞動(dòng)強(qiáng)化的 方式。所以 NPS的改善絕對(duì)要以“勞動(dòng)改善”的方式來進(jìn)行。1.4 七種浪費(fèi)在勞動(dòng)強(qiáng)化與勞動(dòng)改善中已提到， NPS 強(qiáng)調(diào)要排隊(duì)浪費(fèi)的動(dòng)作，但我們必須先認(rèn)識(shí)哪些是無附加價(jià) 值的浪費(fèi)動(dòng)作。了

18、解它，才能想辦法把它削除掉。就如同我們要打敵人，必先知道誰是敵人，敵人在哪里，對(duì)敵人越了解，打起仗來就越有勝算。NPS 將所有浪費(fèi)歸納成七種：（ 1）等待的浪費(fèi)；（ 2）搬運(yùn)的浪費(fèi)；（ 3）不良品的浪費(fèi)；（ 4）動(dòng) 作的浪費(fèi)；（ 5）加工的浪費(fèi)；（ 6）庫存的浪費(fèi)；（ 7）制造過多（早）的浪費(fèi)。其中（ 1）（ 5）浪費(fèi)，一般說起來比較容易被了解與接受，第（6）與（ 7）種浪費(fèi)就是 NPS與從不同的看法與見解了。以下依序加以介紹。七種浪費(fèi)之一：等待的浪費(fèi) 等待就是閑著沒事，等著下一個(gè)動(dòng)作的來臨，這種浪費(fèi)是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作 業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。另有一種就是

19、“監(jiān)視機(jī)器”的浪費(fèi)，有些工廠買了一些速度快、價(jià)格高的動(dòng)化機(jī)器，為了使其能正 常運(yùn)轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會(huì)另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以， 雖是自動(dòng)設(shè)備，但伋需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費(fèi)。七種浪費(fèi)之二：搬運(yùn)的浪費(fèi) 大部分人皆會(huì)認(rèn)同搬運(yùn)是一中無效的動(dòng)作，也有人會(huì)認(rèn)為搬運(yùn)是必須的動(dòng)作，因?yàn)闆]有搬運(yùn)，如何 做下一個(gè)動(dòng)作？筆者曾經(jīng)問過很多人，都有這種想法。正因?yàn)槿绱?，便有很多人默許它的存在，而不設(shè) 法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運(yùn)本 身的浪費(fèi)并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運(yùn)的浪費(fèi)若分解開來，又包含放置、堆積

20、、移動(dòng)、整理等動(dòng)作的浪費(fèi)。通常造 成搬運(yùn)浪費(fèi)主要是由于工廠布置采用批量生產(chǎn)、依工作站為區(qū)別的集中的水平布置所致。 缺乏 NPS流線生產(chǎn)的觀念。七種浪費(fèi)之三：不良品的浪費(fèi) 產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修補(bǔ)都是額外的成 本支出。 NPS的生產(chǎn)方式，能及早發(fā)掘不良品容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。七種浪費(fèi)之四：動(dòng)作的浪費(fèi) 要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會(huì)有不同的動(dòng)作，哪些動(dòng)作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？ 有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動(dòng)作、步行的動(dòng)作、彎腰的動(dòng)作、對(duì)準(zhǔn)的動(dòng)作、直角轉(zhuǎn)彎的動(dòng)作等？若設(shè)計(jì)得好， 有很多動(dòng)作皆可被省掉！七種浪費(fèi)之五：加工的浪費(fèi)

21、在制造過程中，為了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔 細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費(fèi)等著你去改善。七種浪費(fèi)之六：庫存的浪費(fèi)NPS大膽地?cái)嘌裕骸皫齑媸侨f惡的根源”。這是NPS對(duì)浪費(fèi)的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方。也是 NPS能帶給企業(yè)很在利益的原動(dòng)力。NPS 中幾乎所有的改善行動(dòng)皆會(huì)直接或間接地和消除庫存有關(guān)。NPS 為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因?yàn)閹齑鏁?huì)造成下列的浪費(fèi)：產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、規(guī)程、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。使先進(jìn)先出的作業(yè)困難損失利息及管理費(fèi)用 物品的價(jià)值會(huì)減低，變成呆滯品。 占用廠房空間、造成多余的工場(chǎng)、倉庫

22、建設(shè)投資的浪費(fèi)。 另外，固庫存所造成的無形損失絕不亞于上述的有形損失， NPS 認(rèn)為庫存會(huì)隱藏問題點(diǎn)，而“問題” 在 NPS中被認(rèn)為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會(huì)不斷地產(chǎn)生。庫存隱藏問題點(diǎn)，造 成下列后果：沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫存量一多，固機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯 現(xiàn)出業(yè)，因而也不會(huì)產(chǎn)生對(duì)策，同樣地，換模時(shí)間的縮短也永遠(yuǎn)排不到優(yōu)先解決之列。設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設(shè)備能力不平衡時(shí)也看不出（庫存越多，越不容 易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”機(jī)器故障怎么辦？不良品產(chǎn)生怎么辦？換模時(shí)

23、間太長怎么辦？會(huì)不會(huì)因部分設(shè)備出問題，而影響擴(kuò)大，庫存便成了必需，眾多的問題也被隱藏了起來， 所有進(jìn)步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無怪乎 NPS稱庫存為萬惡的根源，絕對(duì)不允許它存在，如果現(xiàn)豐已經(jīng)有了庫存，也要想盡一切辦法， 將之降低，力爭(zhēng)零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必 要程度”。）七種浪費(fèi)之七：制造過多（早）的浪費(fèi) 上文提到庫存是萬惡之根源，而制造過多或提早完成，在NPS中則被視為最大的浪費(fèi)。NPS所強(qiáng)調(diào)的是“適時(shí)生產(chǎn)”，也就是在必要的時(shí)候，做出必要數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪 費(fèi)。而所謂必要數(shù)量與時(shí)間

24、。在前面，我們提過售價(jià)-利潤 =成本，而這售價(jià)必須是在有顧客需求的前提下才會(huì)產(chǎn)生，假設(shè)客戶只要 100 個(gè)，而每個(gè) 1 元，若我們生產(chǎn)了 150 個(gè)，這售價(jià)就不會(huì)是 150 元，因?yàn)?多余的 50 個(gè)并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換名話說，多做了是浪費(fèi)。而制造過早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會(huì)一而再地過多與過早制造呢？最大的原因在于他 們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失。（不做白不做，機(jī)器還 不是一樣停著？）顯然這是一種極大的誤解。認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因?yàn)檎嬲麧櫟漠a(chǎn)生 是從售貨而來，而不

25、是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能制造過多與過早而銷售量并沒有增加僅 是增加了庫存量，你說這合算嗎？因此， NPS強(qiáng)調(diào)，絕無理由制造過多（早），因?yàn)椋?它只是提早用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處。 它也會(huì)把“等待的浪費(fèi)”隱蔽起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。 它會(huì)自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會(huì)使制程的時(shí)間變長（無形的 ） ，而且會(huì)使現(xiàn)場(chǎng)工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此加大，這些在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。它也會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。 以上七種浪費(fèi)，都是橫亙?cè)谖覀兠媲暗臄橙耍覀儗?duì)它了解得越多，將來獲得的利益也越多。對(duì)于 這

26、七種浪費(fèi)，絕對(duì)不能半信半疑，否則效果便會(huì)打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡一切辦法消滅它！ 要知道，消滅它的同時(shí)，利益就產(chǎn)生了。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，我們要比別人賺取更多的利潤，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的 浪費(fèi)。 NPS不但歸納出這七種浪費(fèi)，在往后的內(nèi)容里還會(huì)詳細(xì)介紹各種消除浪費(fèi)的方法。2 效率的認(rèn)識(shí)2.1 效率提高了，怎么沒賺錢呢 假效率與真效率 要?jiǎng)?chuàng)造更多的利潤，除了徹底地消除前述的七種浪費(fèi)之外，就是要提高效率。一般而言，所謂效率， 就是指在同樣的時(shí)間內(nèi)，若產(chǎn)出量越多，效率就越高。就理論而言，這樣的效率指標(biāo)，當(dāng)然是越高越好， 而且這樣的觀念，已被每一個(gè)人所接受而被視為理所當(dāng)然的事情

27、，但現(xiàn)實(shí)情況往往相反：我們常常會(huì)發(fā) 現(xiàn)，效率提高了，但是企業(yè)利潤不但沒有增加，反而虧損了。這到底是什么原因呢？說穿了，就是對(duì)效率的意義并沒有真正地掌握住。許多公司所謂提高的效率，以NPS的眼光來看，是屬于假效率。比方說，市場(chǎng)上對(duì)某一個(gè)產(chǎn)品的需要量一天是 100 個(gè)，原來的生產(chǎn)方式需要 10 個(gè)人， 才能生產(chǎn)出 100 個(gè)產(chǎn)品?，F(xiàn)在經(jīng)過一番改良，使得同樣的 10 個(gè)人一天可以生產(chǎn)出 125 個(gè)，就效率而言 提升了 25%。相信每一個(gè)人都會(huì)很高興地接受這樣的改善成果?？墒菫槭裁碞PS 將這種效率稱之為假效率呢？如果真正認(rèn)識(shí)了 NPS的浪費(fèi)含義，尤其是庫存及生產(chǎn)過多（早）的浪費(fèi)觀念的話，就能立即明了

28、造 成假效率的關(guān)鍵在于忽略了市場(chǎng)的需求量。如果一天的需求數(shù)量只是 100 個(gè)，現(xiàn)在同樣的人員能夠做出 125 個(gè)，也就是多做出了 25 個(gè)。這 25 個(gè)產(chǎn)品沒有賣出去，不但毫無利潤收入，又須暫時(shí)擺放在倉庫內(nèi) 等待賣出。由此所衍生的額外倉儲(chǔ)管理成本增加，以及可能的過時(shí)折價(jià)損失，更是一般人所沒注意到的 地方。因此，這樣的假效率提高，導(dǎo)致非但利潤沒有增加，反而使成本增加。什么才是 NPS 的真效率呢？以同樣的例子來說，首先要把握住一天的需求量是100 個(gè)，如果能從100 個(gè)人減少到 8 個(gè)人來生產(chǎn)同樣的 100 個(gè)產(chǎn)品，就效率而言當(dāng)然也是提高了，更重要的是沒有庫存品， 這就是所謂真效率。因此， NP

29、S 的改善是建立在市場(chǎng)每日的需求數(shù)的基礎(chǔ)上，以最少的人員來生產(chǎn)出需 要的最，也就是所謂少人化的意義，是非定員制的生產(chǎn)方式。所以，為了配合少人化非定員制的需求， 就不能以傳統(tǒng)的一個(gè)作業(yè)員固定操作一種工作站的方式來工作，而必須朝向一個(gè)作業(yè)員具務(wù)同時(shí)操作數(shù) 種工作站技能的所謂多能工的作業(yè)方式來工作才行。 簡(jiǎn)單而言，假效率是指固定的人員做出更多產(chǎn)品的方式。真效率是指以最少的人員，僅做出市場(chǎng)需 要量的產(chǎn)品的方式，企業(yè)要獲取更多的利潤，就必須朝睦效率努力，而不是提高假效率。2.2 每個(gè)人做得越多越好嗎個(gè)別效率與全體效率從原材料或零件開始到一個(gè)產(chǎn)品的形成，必須經(jīng)過一連串不同的制造程序、機(jī)器設(shè)備以及工作方法。

30、 由于早期的工業(yè)發(fā)展是由手工作業(yè)開始，產(chǎn)品的品質(zhì)及效率，大都受到作業(yè)員手藝好壞的影響，因此人 們普遍認(rèn)為反復(fù)做同一件工作，會(huì)使作業(yè)員的效率提高。所以許多工廠仍然堅(jiān)持這樣的做法將一件工作 盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)員僅從事其中的一項(xiàng)；同時(shí)為了激勵(lì)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì) 獎(jiǎng)金，這種以個(gè)別作業(yè)員的效率作為對(duì)象的獎(jiǎng)勵(lì)，稱之為獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)別效率。長久以來，我們普遍追求個(gè)別效率，認(rèn)為個(gè)別效率理所當(dāng)然能給公司帶來利益。然而，事實(shí)上又不 盡然。假設(shè)，某一條生產(chǎn)線有四個(gè)制程，由四位作業(yè)員每一負(fù)責(zé)一個(gè)制程。制程一剛好達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的效率， 每小時(shí)做出 100 個(gè)，可獲得標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎(jiǎng)金；制程二作業(yè)員速度很快，每小時(shí)可做

31、出 125 個(gè)，可獲得超產(chǎn) 量獎(jiǎng)金 25%；制程三速度較慢，僅能做出 90 個(gè)，不能獲得獎(jiǎng)金；制程四速度也正達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 100 個(gè)，也 可獲得標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金，所以，理論上有三個(gè)制程做得不錯(cuò)，公司也發(fā)出了額外的獎(jiǎng)金，但是整條生產(chǎn)線卻因 為受到瓶頸制程三的影響，僅能做出 90 個(gè)，所以就整體而言，生產(chǎn)速度僅為 90 個(gè)，其他的制程僅是做 出一些堆積在生產(chǎn)線上的在制品，造成庫存的浪費(fèi)，同時(shí)又隱藏了生產(chǎn)不平衡的問題，不但不能獲利， 反而又浪費(fèi)了成本。生產(chǎn)的活動(dòng)既然是要經(jīng)過許多的制程來完成，那么效率追求的重點(diǎn)，就應(yīng)當(dāng)是完整的生產(chǎn)整體效率。 也就是要看最后的完成品的量的多寡，以及配置人員的多寡來衡量，即所謂勞動(dòng)生

32、產(chǎn)率的意義。這才是 所謂整體效率。這好像我們孩提時(shí)代的游戲中有一項(xiàng)蜈蚣競(jìng)走的比賽，如果每一個(gè)人都僅追求個(gè)人最快 的速度，那么整個(gè)隊(duì)伍必定因步伐不一致而跌倒。反之，如果大家能配合一定的節(jié)拍、時(shí)間，步伐一致， 必定會(huì)走行順暢。哪一隊(duì)的動(dòng)作步伐越一致，就越有機(jī)會(huì)勝出。生產(chǎn)活動(dòng)也必須要有一個(gè)類似蜈蚣競(jìng)走的節(jié)拍時(shí)間來指揮不同制程的速度，使每一個(gè)制程在生產(chǎn)每 一個(gè)單位產(chǎn)品的時(shí)間都能一致化，此一節(jié)拍時(shí)間，在NPS的術(shù)語中就稱之為“產(chǎn)距時(shí)間”。產(chǎn)距時(shí)間的算法，在往后的篇幅中會(huì)作詳細(xì)的介紹。盡管我們能夠定出生產(chǎn)所需要的節(jié)拍時(shí)間，但是在生產(chǎn)時(shí)，由 于作業(yè)員個(gè)人的速度存在差異，所以每一個(gè)人的速度能夠完全一致的機(jī)會(huì)是

33、很少的。為了彌補(bǔ)這種差異， 就必須使前后制程的作業(yè)員能夠相互幫忙。但是，當(dāng)我們看看生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)由于工廠多采 用“水平式設(shè)備布置”，即將相同的機(jī)器設(shè)備集中在同一個(gè)區(qū)域，或者是“離島式布置”或在輸送帶的 裝配作業(yè)中，相鄰的作業(yè)員之間擺放了許多零組件，使作業(yè)員之間的距離拉長了，因此員工之間即使有 心相互幫忙，也不可能做到。公司內(nèi)經(jīng)常會(huì)聽到這樣的抱怨，責(zé)備員工個(gè)人主義太濃，缺乏團(tuán)隊(duì)精神。可回頭看看，我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng) 獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)別效率，不就是在鼓勵(lì)個(gè)人主義嗎？作業(yè)員是無辜的，要使作業(yè)員之間有團(tuán)隊(duì)精神，能夠相互協(xié) 助，管理者就必須改變效率衡量的對(duì)象，即從個(gè)人轉(zhuǎn)向全體。同時(shí)也要?jiǎng)?chuàng)造出使作業(yè)員能夠相互協(xié)助的

34、 生產(chǎn)環(huán)境。要打破現(xiàn)在的水平式或離島式的生產(chǎn)線布置，依制程順序重新擺放設(shè)備，采用“流線生產(chǎn)方 式”。有關(guān)流線化生產(chǎn)的設(shè)計(jì)布置方式將在后續(xù)的NPS的技法篇中詳細(xì)介紹。2.3 要?jiǎng)觿t動(dòng)，該停則停稼動(dòng)率與可動(dòng)率 稼動(dòng)率是用業(yè)表示機(jī)器設(shè)備運(yùn)用效果的指標(biāo)。傳統(tǒng)的定義大都是以該設(shè)備一天的實(shí)際生產(chǎn)能量，除 以該設(shè)備一天的最大生產(chǎn)能量所得的百分比，來表示設(shè)備運(yùn)用效率的成果。基于這樣的想法，人們普遍 認(rèn)為稼動(dòng)率要 100%才是最好。尤其是當(dāng)設(shè)備的產(chǎn)能很大，設(shè)備的價(jià)格高昂的時(shí)候，更會(huì)有這種想法， 總認(rèn)為設(shè)備停頓下來沒有生產(chǎn)就是一種損失，最好能24 小時(shí)不間斷地生產(chǎn)。想想看，這樣的想法對(duì)嗎？有利嗎？就讓我們來看一則

35、故事吧！ 阿聰是個(gè)很聰明的人，有天患了感冒到藥房買一瓶 100 粒的感冒藥，要 1000 無新臺(tái)幣，平均一粒 要 10 元。若是零買一粒則要 20 元。藥品拆封后的有效期是三個(gè)月，逾期則失效。阿聰認(rèn)為感冒是經(jīng)常 會(huì)發(fā)生的，所以就買了一瓶，吃了兩天，共 12 粒之后就好了。其余的 88 粒感冒藥就擺著等以后用。只 是此后的三個(gè)月里，阿聰總是好好的，沒再感冒，等到下次再感冒時(shí)，已是四個(gè)月以后的事了，先前的 感冒藥失效了，只好丟棄，重新再買。只是這一回阿聰改了主意，僅買 6 粒，吃完再買。NPS 的思想中，最重要的就是僅生產(chǎn)能賣得出去的數(shù)量，不做過多過早的庫存生產(chǎn)。所以，在NPS中雖然也使用稼動(dòng)率，

36、但其意義是不同的。 NPS 的稼動(dòng)率是以市場(chǎng)的需要量（例如一天需要 70 個(gè)產(chǎn)品） 除以該設(shè)備的最大生產(chǎn)能量（例如一天最大的產(chǎn)能為 100 個(gè)）而得。以此例來說稼動(dòng)率即可滿足市場(chǎng)的需要量，而不是要求達(dá)到 100%的稼動(dòng)率水準(zhǔn)。因?yàn)槿绻龅?100%的水準(zhǔn)時(shí)，則會(huì)生產(chǎn)出 100 個(gè)產(chǎn)品， 超出所需的 70 個(gè)而剩余的 30 個(gè)只好又放入倉庫等待再賣出，或者最后賣不出去變成了廢品。所以，稼 動(dòng)率并非越高越好，而是取決于市場(chǎng)的需要量。這好比買一部自用轎車一樣，我們不會(huì)在意一天非得開 夠幾個(gè)小時(shí)，汽車的稼動(dòng)率并不要求達(dá)到100%，并非越高越好。NPS以衡量可動(dòng)率來評(píng)估設(shè)備的運(yùn)用效率。所謂可動(dòng)率的意義就

37、是指當(dāng)設(shè)備要被使用時(shí)，它能被使 用的幾率有多大。就以前例來說，設(shè)備一天 24 小時(shí)的最大產(chǎn)能為 100個(gè)，市場(chǎng)的需要量一天為 70 個(gè)， 所以，稼動(dòng)率為 70%，僅須以 24 小時(shí) X70%，即以 16.8 小時(shí)的時(shí)間來生產(chǎn)即可，就在這 16.8 小時(shí)內(nèi)， 可動(dòng)率達(dá)到 100%為最佳。如果可動(dòng)率僅有 90%，即僅有 16.8 小時(shí) X90%即 15.1 小時(shí)可生產(chǎn)產(chǎn)量僅有 63 個(gè)而已，則無法達(dá)到市場(chǎng)的需求。同樣地以自用轎車來說，我們所關(guān)心的就是可動(dòng)率，希望每一次要用 車時(shí)，它都不出毛病沒有故障，如果上班100 天，其中有 5 天因?yàn)榉N種故障不能發(fā)動(dòng)，那么可動(dòng)率就只是 95%。設(shè)備的可動(dòng)率要達(dá)

38、到 100%，就必須建立起良好的維護(hù)保養(yǎng)制度，此即全員生產(chǎn)保全活動(dòng)。必須將 現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)，以保養(yǎng)維護(hù)機(jī)的心態(tài)來做，讓機(jī)器設(shè)備得到定期的保養(yǎng)，不要將設(shè)備持續(xù)地運(yùn)轉(zhuǎn)， 直到不堪負(fù)荷，發(fā)生故障時(shí)才來搶修，那已經(jīng)是來不及了。想想看當(dāng)一架飛機(jī)已在天上飛行時(shí)，能夠容 許它有絲毫的故障發(fā)生嗎？如果有一絲可能發(fā)生故障的話，那不是要發(fā)生災(zāi)難了嗎？所以，飛機(jī)的可動(dòng) 率務(wù)必達(dá)到 100%！設(shè)備的可動(dòng)率也應(yīng)如此，不妨將設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)視作飛機(jī)在空中飛行，懷有這樣的心態(tài)， 才能做好設(shè)備的維修保養(yǎng)工作。總之， NPS對(duì)機(jī)器設(shè)備運(yùn)用的目標(biāo)只追求 100%的可運(yùn)率，不追求 100%的稼動(dòng)率。3 庫存是企業(yè)的墓場(chǎng)NPS一再強(qiáng)調(diào)

39、，庫存是萬惡之根源，庫存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問題，是企業(yè)發(fā)展的 桎梏，相信大家對(duì)這一點(diǎn)已有充分的認(rèn)識(shí)，接下來該是思考如何去消除或減少這些庫存，筆者認(rèn)為 NPS 的四大生產(chǎn)技法流線化生產(chǎn)、安定化生產(chǎn)、平穩(wěn)化生產(chǎn)以及超市化生產(chǎn)，是逐步減少庫存，消除浪費(fèi)， 創(chuàng)造更多利潤的根本途徑。但在形如介紹 NPS的技法之前，先讓我們探討一下庫存的成因，NPS理論認(rèn)為有十一個(gè)理由導(dǎo)致庫存的存在，歸納如下：理由一：“時(shí)代錯(cuò)誤”的庫存 以往的市場(chǎng)是屬于賣方市場(chǎng)，物資較缺乏，產(chǎn)品的變化較少，產(chǎn)品的壽命周期較長，東西只要能名 生產(chǎn)出來，早晚都會(huì)賣得出去，因此，生產(chǎn)的觀念都是以大量生產(chǎn)為主，認(rèn)為多做出來的產(chǎn)品放

40、在倉庫 里慢慢地賣也沒關(guān)系，然而，現(xiàn)在的市場(chǎng)已走向買方市場(chǎng)了，產(chǎn)品變化多，壽命周期也變短了，生產(chǎn)的 需求已走向多樣少量（品種多，需要量少，產(chǎn)品換代快）的時(shí)代，如果企業(yè)的經(jīng)營者沒有體驗(yàn)出這樣的 時(shí)代而轉(zhuǎn)變趨向，仍然迷戀以往大量生產(chǎn)的方式，那么多做出來的產(chǎn)品要賣出去的機(jī)會(huì)也就越來越少了， 當(dāng)然庫存也就越來越多，最后不得已產(chǎn)品只能當(dāng)做廢品業(yè)處理了。理由二：“積習(xí)難改”的庫存 對(duì)市場(chǎng)多種少量生產(chǎn)的趨勢(shì)雖然已有了認(rèn)識(shí)，但是長外以來已經(jīng)習(xí)慣了原有的批量生產(chǎn)方式，以為 一切已非常上軌道了，擔(dān)心改變生產(chǎn)方式會(huì)產(chǎn)生一些困擾，如為適應(yīng)小批量的生產(chǎn)方式需重新設(shè)計(jì)新的 生產(chǎn)計(jì)劃控制方式，為圖方便只好一動(dòng)不如一靜，沿用

41、原來的大批量生產(chǎn)方式的觀念，繼續(xù)做下去。理由三：“產(chǎn)能不均”的庫存 由于傳統(tǒng)生產(chǎn)效率的改善均著重于個(gè)別制程的改進(jìn)及設(shè)備生產(chǎn)能力的提高，因此，在生產(chǎn)線上很容 易看到前后相連制程產(chǎn)能不均衡的現(xiàn)象。前制程的產(chǎn)能很大，下制程的產(chǎn)能較少，生產(chǎn)速度不一致，當(dāng) 然就會(huì)產(chǎn)生堆積的庫存，這就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大雨來臨，上游水量大增，游河道 不變，宣泄不及，于是四處泛濫，積水成災(zāi)。理由四：“制程集結(jié)”的庫存 像涂裝制程或清洗制程，通常其設(shè)備都很龐大，產(chǎn)能大，價(jià)格也昂貴，一般的工廠也只 購買一臺(tái) 就夠用了，因此，為了運(yùn)用設(shè)備的產(chǎn)能，就會(huì)將數(shù)個(gè)不同前制程所做的產(chǎn)品，一起匯集在此，等待集結(jié) 在此一制程中

42、產(chǎn)生了等待堆積的庫存。理由五：“消化不良”的庫存 此種庫存造成的原因，剛好與理由四“制程集結(jié)”的庫存相反，由于類似像涂裝或清洗的大型設(shè)備 的大批量生產(chǎn)，與下一制程的產(chǎn)能較小的矛盾，形成必須在此一制程出品的地方，等待分配，因而產(chǎn)生 了庫存。理由六：“候鳥作業(yè)”的庫存 在家都知道，候鳥在冬季時(shí)由本伯利亞開始，隨著季節(jié)氣候的變化，逐步由北經(jīng)由我四東北、韓國、日本到達(dá)臺(tái)灣省而后再飛回北方。工廠里的工作，有時(shí)因?yàn)槿撕笕狈Γ蛴捎跈C(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能很大，一 天內(nèi)僅須生產(chǎn)一兩個(gè)小時(shí)即可滿足需要等關(guān)系，為了充分運(yùn)用人力，作業(yè)方式有時(shí)不得不像候鳥飛行一 樣：一個(gè)工人在第一臺(tái)機(jī)器作業(yè)兩個(gè)小時(shí)后，再到生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品的

43、另一臺(tái)機(jī)器上作業(yè)一個(gè)小時(shí)，之 后又到第三臺(tái)機(jī)器作業(yè)三小時(shí)，最后才到生產(chǎn)最后一咱產(chǎn)品的第四臺(tái)機(jī)器作業(yè)兩小時(shí)，這樣的工作方式 就像是候鳥一樣，從這兒飛到那兒，然后再飛到另一個(gè)地方，所以被稱之為候鳥作業(yè)，采用此作業(yè)方式 操作員所到之處都留下一堆庫存。NPS理由七：“討厭換?！钡膸齑?有些生產(chǎn)設(shè)備，如塑膠射出成形機(jī)或沖床之類，產(chǎn)品種類如不同時(shí)，就必須更換模具，這種動(dòng)作就 稱為換模作業(yè)。傳統(tǒng)上，這種換模作業(yè)耗時(shí)長達(dá)數(shù)個(gè)小時(shí)，短則數(shù)十分鐘，為了要減少因?yàn)閾Q模時(shí)間為 生產(chǎn)批最必須達(dá)到經(jīng)濟(jì)批量，才能產(chǎn)生最佳的效率，而不管這些產(chǎn)品是否賣得出去，也沒有考慮到因此 額外衍生的倉庫管理成本，以及產(chǎn)品因過時(shí)或變質(zhì)所可以

44、產(chǎn)生的報(bào)廢損失，這種經(jīng)濟(jì)批量的理論基礎(chǔ)， 及是建立在換模時(shí)間不能縮短之前提下的。這種不能改變換模時(shí)間的觀念，就是經(jīng)濟(jì)批量的盲點(diǎn)。 的快速換模，打破了這種經(jīng)濟(jì)批量的束縛，它可以將傳統(tǒng)的換模時(shí)間縮短到數(shù)分鐘之內(nèi)完成，如此就可 以完全依照市場(chǎng)的需要量來生產(chǎn)，不需多做庫存品，同時(shí)又能兼顧到設(shè)備及人員的效率。理由八：“月底趕貨”的庫存 工廠的生產(chǎn)計(jì)劃方式以月為單位，沒有細(xì)分到周或日，依據(jù)這樣的生產(chǎn)計(jì)劃指示，加之離島式的生 產(chǎn)線布置方式，各個(gè)制程只管自己的生產(chǎn)計(jì)劃，所以，經(jīng)?？吹竭@些生產(chǎn)線在月初的時(shí)候，大都很空閑， 停頓下來不是等待材料的供應(yīng)，就是等待前制程的來料，可是一接近下旬，為了要完成本月份的生產(chǎn)目

45、 標(biāo)，就拼命地加班工作，形成月底趕貨的現(xiàn)象，也造成在各制程之間積壓很多在制品的庫存。由于庫存品數(shù)量多，種類也多，對(duì)于庫存實(shí)際狀況的掌握也就越加困難，本來有庫存的東西記錄上 卻沒有，記錄上有的東西，在倉庫里偏偏又找不到，或者是產(chǎn)品類別記錯(cuò)了，總之，庫存越多，資訊錯(cuò) 誤的機(jī)會(huì)也越多，庫存也跟著增加起來，形成惡性循環(huán)，反之，若能做到僅生產(chǎn)市場(chǎng)所需要的量，沒沒 有庫存，也就沒有資訊錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)發(fā)生，庫存當(dāng)然也不會(huì)增加。理由九：“基準(zhǔn)沒改”的庫存 向外采購物料，到收到貨品為止，總是需要一段時(shí)間，短則數(shù)天，長則數(shù)月都有，這段時(shí)間就稱之 為采購周期，物料庫存量的多寡，跟采購周期的長短有很大的關(guān)系，時(shí)間長，庫存

46、量就必然隨之增加。 此外，工廠內(nèi)每天所需物料的耗用率，也跟庫存量有關(guān)系，耗用率高，庫存量也跟著增加，因此，在存 貨管理中，庫存量多寡都必須依據(jù)上述的采購周期及耗用率為基準(zhǔn)來高定，然而這些基準(zhǔn)在實(shí)際運(yùn)用上 并不是永遠(yuǎn)不變的，例如采購周期已經(jīng)縮短了，從三周降為兩周；物料的每天耗用率，隨著良品率的增 加，或者是市場(chǎng)的訂貨量的減少，也應(yīng)該減少下來，如果，這些應(yīng)該修正的基準(zhǔn)，沒有修正的話，那么 庫存的東西就會(huì)越來越多。理由十：“顧及安全”的庫存 日常生產(chǎn)中不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些不可測(cè)因素，例如原訂三周的采購周期，現(xiàn)在變?yōu)樗闹芰?，物?就會(huì)供應(yīng)不及，或者是市場(chǎng)的訂貨量突然大增，物料的耗用也就超出了原來計(jì)劃的

47、數(shù)量，或者發(fā)生了意 外災(zāi)害如地震、臺(tái)風(fēng)等等，為對(duì)付這些情形，一般的企業(yè)都會(huì)額外地準(zhǔn)備一些庫存品，以備不時(shí)之需， 這就稱為安全庫存。名為安全庫存，實(shí)質(zhì)上只是為求心安的怕謂安心庫存罷了，說穿了就是對(duì)市場(chǎng)變動(dòng) 的情報(bào)資訊無法及時(shí)掌握，只好依賴此種安心庫存以求心安。理由十一：“季節(jié)變動(dòng)”的庫存 任何一種產(chǎn)品的銷售量并不是一年到頭都穩(wěn)定不變的，必定有淡季、旺季之分，形成一定的周期循 環(huán)?？墒怯捎趥鹘y(tǒng)的定員制的生產(chǎn)能力關(guān)系，使得工廠的生產(chǎn)能力無法急速變化，因此，就在淡季的時(shí) 候，產(chǎn)品被預(yù)先生產(chǎn)儲(chǔ)存起來以應(yīng)會(huì)旺季的需求，這種庫存就稱之為季節(jié)變動(dòng)的庫存。聽起來應(yīng)當(dāng)是一 個(gè)很好的管理方式，然而，若能以NPS的方

48、式來設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，那么生產(chǎn)能力的變動(dòng)幅度就可以達(dá)到三倍之多，足以應(yīng)付大多數(shù)產(chǎn)品淡季、旺季變動(dòng)幅度之需求，而不必提前在淡季生產(chǎn)以待旺季賣出，當(dāng)然， 也就可以減少這類庫存品。造成庫存的理由還有許多，這些理由長久以來都存在，我們了都理所當(dāng)然地接受了，所以庫存就一 直降不下來。然而， NPS 的目的就是要減少庫存消除浪費(fèi)，那么從下一篇開始，就要介紹減少庫存及消 除浪費(fèi)的第一招式：流線化生產(chǎn)，請(qǐng)讀者耐心地看下去吧！技法篇4 第一招式流線化生產(chǎn)：流線化生產(chǎn)線4.1 流線化生產(chǎn)的意義庫存是萬惡之根源，工廠中的許多浪費(fèi)都是因?yàn)橛袔齑娑浑[藏起來，如果要衡量一個(gè)工廠經(jīng)營管 理水次的高低，最簡(jiǎn)單最正確的方法，就是看

49、看其庫存品的多寡。庫存除了原材料及制成品之外，當(dāng)然 還包含正在加工、制造及裝配中的所謂有制品的庫存。對(duì)于庫存降低效益的觀念，大多數(shù)的人都能接受，而且也曾經(jīng)努力嘗試過降低庫存，但是一般而言， 大都著重在原材料及成品庫存品的減少，而忽略對(duì)于真正造成生產(chǎn)隱患的在制品庫存的降低，所以消除 庫存的效果很有限。許多企業(yè)對(duì)于如何降低在制品庫存束手無策，不知道如何下手。NPS技法篇的第一招式流線化生產(chǎn)方式，不僅為消除在制品庫存提供了解決良方，也為企業(yè)排除其 他不利于生產(chǎn)的因素提供了有交途徑，例如不良品降低，制程時(shí)間縮短，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，生產(chǎn)空間減 少等。如果將一個(gè)工廠的浪費(fèi)看做100%的話，那么建立流線化的生

50、產(chǎn)線后就可以消除掉約60% 70%，而且流線化生產(chǎn)線的建立，所花費(fèi)的投資很少。因此，流線化生產(chǎn)可以說是NPS中最重要的一個(gè)招式。在介紹流線化生產(chǎn)之前，先讓我閃分析一下傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)，看看它們的生產(chǎn)工作是如何時(shí)行的。 走進(jìn)任何一家工廠，如果看到具有相同功能的設(shè)備集中擺放在同一區(qū)域。例如：成機(jī)器區(qū)、攻牙機(jī) 器區(qū)、熱處理設(shè)備區(qū)、電鍍區(qū)及包裝區(qū)、成品區(qū)等等的布置方式，那么，這就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)方式。 這種依設(shè)備的功能集中布置的方式，就稱之為“水平式布置”。采用水平式的布置，物品就必須在每一 個(gè)制程間搬來搬去，因而形成搬運(yùn)的浪費(fèi)。為了減少這種搬運(yùn)的浪費(fèi)，普遍采集中生產(chǎn)集中搬運(yùn)的辦法，以減少搬運(yùn)的次數(shù)，因

51、而又形成了生 產(chǎn)批量越大越好的觀念，有了所謂批量生產(chǎn)的方式。從批量生產(chǎn)角度而言，必須等到每一批都滿量，才 能搬運(yùn)到下一制程去，所以不但產(chǎn)品的制程時(shí)間拉長了，同時(shí)在制品的數(shù)量以及生產(chǎn)所需要的空間當(dāng)然 也隨之增加，更造成了制程與制程間的搬運(yùn)距離。此外，為充分利用設(shè)備的稼動(dòng)率，前制程完成的在制品，只要下制程的某一臺(tái)機(jī)器設(shè)備有空的話， 就可排人生產(chǎn)，造成同一個(gè)產(chǎn)品可在每一臺(tái)相同功能的機(jī)器設(shè)備中生產(chǎn)，而形成所謂亂流的生產(chǎn)方式。 一旦有不良品發(fā)生時(shí)，則難以確認(rèn)出到底是何人在哪一臺(tái)機(jī)器設(shè)備上造成的，增加了挖掘不良來源的困 難，使得不良品難以被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。上述種種原因?qū)е伦鳂I(yè)員每天的工作中，有大部分屬于無附加價(jià)

52、值的 浪費(fèi)。追本溯源，都是因?yàn)樗绞降呐可a(chǎn)方式所造成的。NPS的生產(chǎn)方式則大為不同，它根據(jù)產(chǎn)品的類別將機(jī)器設(shè)備依制程加工順序，一部緊接著一部連接 起來擺放。此種布置方式稱為“垂直式布置”，所以生產(chǎn)線的區(qū)域名稱，一般是以產(chǎn)品的類別來稱呼的， 例如螺帽生產(chǎn)線、螺栓生產(chǎn)線、小螺帽生產(chǎn)線等等。此種方式就稱之為流線化生產(chǎn)。由于該生產(chǎn)方式中 各個(gè)制程緊密銜接在一起，前制程做完一個(gè)產(chǎn)品，即刻流到下一個(gè)制程繼續(xù)加工，直至完成所有工序， 所以制程之間沒什么搬運(yùn)距離，也沒什么在制品，因此在制品數(shù)量可以大幅降低，生產(chǎn)空間跟著減少了。 不良品一旦產(chǎn)生即刻能被確認(rèn)出由哪一臺(tái)機(jī)器、哪一個(gè)作業(yè)員而為，對(duì)不良品的消除更有

53、幫助。消除了 一大堆的浪費(fèi)，勞動(dòng)生產(chǎn)率自然就提升上來了。更重要的是，制程時(shí)間大幅縮短，更能滿足市場(chǎng)需求的 彈性變化。市場(chǎng)上的需求有許多種，其一就是計(jì)劃變更及設(shè)計(jì)變更。這一需求越來越多，計(jì)劃變更之后，能在 最短時(shí)間內(nèi)將它做完是最好的。流線生產(chǎn)的制程時(shí)間（例： 2 天）較批量生產(chǎn)的制程時(shí)間（例： 10 天） 更短，就表示流線生產(chǎn)能在 2 天前接受市場(chǎng)需要的變更，而批量生產(chǎn)則必須在 10 天前才可以。所以，流線生產(chǎn)是一種靈活的生產(chǎn)方式，更適合市場(chǎng)需要的變更。同時(shí)，因?yàn)橹瞥虝r(shí)間短，所以在 制品也就跟著大幅減少了。泫線生產(chǎn)方式可說是多重效果的生產(chǎn)方式，這也是未來的生產(chǎn)方式，為了長 久生存下去，我閃就必須

54、改變現(xiàn)有的批量生產(chǎn)方式，而朝流線生產(chǎn)方式邁時(shí)。4.2 流線生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的差別 流線生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的主要差別，除了機(jī)器設(shè)備的布置方式不同之外，還有下列的相異點(diǎn)：4.2.1 合理化的方向 批量生產(chǎn)設(shè)備是以水平式布置為主，合理化的方向自然就以一個(gè)個(gè)操作多臺(tái)同一功能的機(jī)器為目標(biāo)， 此種方式也稱為“多機(jī)臺(tái)作業(yè)”。與此相對(duì)的，流線生產(chǎn)方式的合理化方向，是以一個(gè)人操作數(shù)個(gè)不同 制程的機(jī)器設(shè)備為目標(biāo)。雖然也是操作多臺(tái)機(jī)器，但是這些都是不同制程的機(jī)器，因此特稱為“多制程 作業(yè)”。 NPS的合理化方向，就是朝“多制程作業(yè)”方式來努力。4.2.2 作業(yè)員的技能 批量生產(chǎn)的多機(jī)臺(tái)作業(yè)方式，作業(yè)員都是操作同一制程的設(shè)

55、備，所以沖床工還是沖床工，車床工仍 是車床工，銑床工還是銑床工，僅擁有一種工作技能，稱之為“單能工”。流線生產(chǎn)則以多制程作業(yè)為 合理化方向，一個(gè)作業(yè)員必須以擁有同時(shí)操作沖床、車床及銑床等多種工作技能，稱為“多能工”。換 句話說： NPS作業(yè)員是以培養(yǎng)多能工為對(duì)象，而非以訓(xùn)練同一工作技能的工作速度為對(duì)象。4.2.3 在制品的流向 批量生產(chǎn)是以一個(gè)批量為單位，由前一制程流向下一制程，只要下一制程某一臺(tái)機(jī)器設(shè)備有空的話， 就可排入生產(chǎn)。因此，每一批在制品都有可能在每一臺(tái)機(jī)器間流動(dòng)，此種流動(dòng)的方式稱為“亂流方式”。 制程越多，以及同一制程的機(jī)器臺(tái)數(shù)越多，因其可能的組合方式也越多，則亂流的程度也越高，也

56、因而 造成越多的浪費(fèi)。流線生產(chǎn)是以產(chǎn)品的類別來建立的生產(chǎn)線，同一產(chǎn)品就僅在該產(chǎn)品的類別來建立的生 產(chǎn)線，同一產(chǎn)品就僅在該產(chǎn)品的生產(chǎn)線上生產(chǎn)，不會(huì)隨意跑到別種產(chǎn)品的生產(chǎn)線上。所以，在制品都是 很清楚地在某一條生產(chǎn)線上流動(dòng)，稱之為“整流方式”。4.2.4 機(jī)器設(shè)備選用 因批量生產(chǎn)并不是經(jīng)由材料到成品一氣呵成的生產(chǎn)方式，而是以水平式布置的生產(chǎn)方式為主。此效 率的改善就偏重在個(gè)別的制程上，自然而然就會(huì)注重機(jī)器與設(shè)備的能力與速度，總是考慮采用可以做多 方面使用的泛用機(jī)器以及高速度、高產(chǎn)能的機(jī)器，使得機(jī)器設(shè)備大型化，價(jià)錢高昂，因而又形成強(qiáng)調(diào)稼 動(dòng)率的提高，無形之中產(chǎn)生了制造過多的浪費(fèi)。與此相反，流線生產(chǎn)注

57、重的是，由材料到成品一氣呵成 的整條生產(chǎn)線工作速度的平衡與順暢，因此注重的是速度適當(dāng)穩(wěn)定、加工品質(zhì)好的專用機(jī)械，以及小型、 價(jià)廉、運(yùn)轉(zhuǎn)速度不用太快、強(qiáng)調(diào)可動(dòng)率的機(jī)器設(shè)備，只要不會(huì)搞亂整流生產(chǎn)方式的、比較保守的機(jī)器設(shè) 備就可以了。4.3 流線化生產(chǎn)的八個(gè)條件 工廠的生產(chǎn)技術(shù)可分為兩種基本技術(shù)：一種是制造技術(shù)亦稱為固有技術(shù)；另外一種就是管理技術(shù)， 亦稱為聯(lián)結(jié)技術(shù)。固有技術(shù)就是指制程本身的制造加工或裝配的技術(shù)，產(chǎn)品就是由材料開始，經(jīng)過不同 的制程的制造技術(shù)，才能完成。而這了提高管理的績效，就必須依賴管理技術(shù)，也就是聯(lián)結(jié)的技術(shù)。就 NPS的改善來說，固有技術(shù)的改善固然重要，聯(lián)結(jié)技術(shù)的改善更是非常必要。

58、因?yàn)?，傳統(tǒng)上，大 家對(duì)固有技術(shù)的改善非常重視，也投入許多心血，當(dāng)然其進(jìn)步也是蠻大的，從生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備每年不斷地 更新就可以印證這一點(diǎn)。然而，與此相對(duì)的聯(lián)結(jié)技術(shù)，就筆者的經(jīng)驗(yàn)來看， 20 年前所看到的工廠，其 機(jī)器設(shè)備的布置方式、生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)安排、物品流動(dòng)的方法，以及作業(yè)人員的配置及運(yùn)用的觀念等等所 謂的聯(lián)結(jié)技術(shù)方面的程度，與今日看到的，幾乎沒什么改變。仍然是水平式的布置，亂流的批量生產(chǎn)， 單能工的作業(yè)配置，視庫存品為必要的傳統(tǒng)管理技術(shù)觀念。聯(lián)結(jié)的技術(shù)沒什么進(jìn)步，主要的原因就是忽 視了聯(lián)結(jié)技術(shù)的重要性，缺乏這方面的認(rèn)知。這也就是筆者在此介紹NPS的主要目的，希望能使大家重視 NPS的觀念，學(xué)習(xí)其聯(lián)結(jié)技術(shù)的技法，以及如何實(shí)踐，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力能夠增強(qiáng)，以求獲得長久的生存 成長之道。流線化生產(chǎn)，就是聯(lián)結(jié)技術(shù)中最重要的技術(shù)。它的基本想法，就是在避免制造不良品的同時(shí)，將成 品經(jīng)由生產(chǎn)流程一個(gè)一個(gè)地制造出來。流線化生產(chǎn)的建立必須按部就班來完成，不是一蹴而就的?，F(xiàn)在， 將建立流線化生產(chǎn)的八個(gè)條件，逐一說明如下：條件一：?jiǎn)渭鲃?dòng) 流線化生產(chǎn)的首要條件，就是采用單件流動(dòng)的工作方式。單件流動(dòng)就是僅做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查 一個(gè)，將制品經(jīng)過一個(gè)