浙江聯通績效管理操作手冊5某咨詢

1、浙江聯通績效管理操作手冊-北大縱橫中國聯通浙江省分公司績效管理操作手冊（浙江聯通人力資源部）2004年5月第一部分 績效管理綜述3第一章 績效管理基本概念3第二章 績效管理過程4第三章 關鍵績效指標體系6第二部分 浙江聯通績效管理體系簡介9第一章 績效管理目的9第二章 績效管理體系內容10第三部分 績效管理實操13第一章 績效計劃13第二章 績效輔導16第三章 績效考核19第四章 績效反饋與結果應用20 第一部分 績效管理綜述企業(yè)的人力資源管理要發(fā)揮其作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須建立健全其人力資源管理機制。所謂機制，是指事務如何發(fā)揮作用的機理或者原理。人力資源管理機制是指人力資源管理系統(tǒng)的各要素

2、如何發(fā)揮其作用的機理。人力資源管理包括四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理各個環(huán)節(jié)中極其重要的一環(huán)，績效管理在以上四大機制的運行過程中，起著不可替代的作用。通過績效管理體系，可以明確企業(yè)、部門、員工的目標，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效落地。因此，績效管理體系是牽引機制的核心職能模塊。同樣，通過績效管理，可以明確企業(yè)的激勵、約束和淘汰機制與條件。第一章 績效管理基本概念1.1 績效與績效管理績效（Performance）也稱業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成效和成果。企業(yè)績效，是指企業(yè)經營活動的效果和效率。企業(yè)績效包括組織績效和個人績效。

3、其中，組織績效，就是組織運營管理的過程和效果；個人績效是指員工的工作成果以及達到成果的過程。所謂績效管理，是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上達成共識的過程，以及增強員工成功的達到目標的管理方法以促進員工與組織取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟诓粩嗵岣呓M織績效與員工績效。 績效管理不是簡單的任務管理，績效管理強調溝通、輔導及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現工作目標和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼某绦虬ㄓ媱?目標、輔導/教練、考核/檢查、回報/反饋四個階段。以上四個階段相互協調，共同形成績效管理的PDCA循環(huán)。1.2 績效考核與績效管理績效

4、考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。單純的績效考核只是對過去績效的考評核，而不是對未來績效的考核?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核的重要區(qū)別在于不單單重視結果，而且重視取得績效結果的過程，并以績效改進和未來績效的提高為目標。具體來講，績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表所示：績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別績效考核績效管理判斷式計劃式秋后算帳問題解決成或敗雙贏結果結果與過程人力資源程序管理程序關注過去績效關注未來績效第二章 績效管理過程 如前所述，績效管理的過程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋與結果應用四個階段?？冃гu估（考核）績效計劃1.制定工作計劃 2.個人能力發(fā)展計劃績效

5、輔導3.計劃跟進與調整4.過程輔導與激勵績效反饋7. 薪酬激勵8. 學習與發(fā)展5.績效評定6.績效結果反饋2.1 績效計劃 在績效計劃階段，關鍵是明確績效的目標以及績效目標的考核方法與標準。1 制定績效目標計劃及衡量標準績效目標分為兩種（1） 結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。（2） 行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。明智的目標（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現的）R：相關的

6、（與公司、部門目標的一致性）T：以時間為基礎的（階段時間內）2 對目標計劃的討論 在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。3 確定目標計劃的結果 通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。2.2 績效輔導在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實

7、現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。 對員工實現各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。對于員工的參與，要求員工能夠：（1） 描述自己所要達到的目標（或實現的業(yè)績）（2） 對自己實現的目標進行評估有效的輔導應該是：（1） 隨著

8、目標的實現過程，輔導溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強對實現目標的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結果目標和行為目標。2.3 績效考核在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現的程度進行總結，進行業(yè)績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業(yè)績的改進。 通過實際實現的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現趨勢。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集

9、，尤其是對實現目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價：評價的標準和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現過程中的結果目標和行為目標

10、。2.4 績效反饋與結果應用 績效考核的結果應用主要包括五個方面：（1） 用于報酬的分配和調整（2） 用于職位的變動（3） 促進公司和部門的人力資源開發(fā)（4） 用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展（5） 用于員工選拔和培訓效果評估第三章 關鍵績效指標體系3.1 關鍵績效指標體系的概念 關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指標。 關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅

11、動力的經營行動上，及時診斷經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。3.2 關鍵績效指標的特點 KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當

12、關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現產生分歧。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現。 最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變

13、而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。 （三） KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程

14、的反映 每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。 （四） KPI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。 KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識

15、，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 具體來看KPI有助于：（1） 根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程（3） 及時發(fā)現潛在的問題，發(fā)現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。（4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以

16、：（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。第二部分 浙江聯通績效管理體系簡介浙江聯通的績效管理體系是以戰(zhàn)略為導向，以KPI指標體系為核心的績效管理體系；是企業(yè)管理活動中的重要一環(huán)；也是企業(yè)全體員工工作檢討、工作改進的重要手段。第一章 績效管理目的 1.1 績效管理體系目的建立基于戰(zhàn)略的浙江聯通績效管理體系，其目的主要有以下兩點：（1） 通過對企業(yè)戰(zhàn)略、經營計劃和目標層層分解到各級組織和全體員工

17、，使公司全體員工能夠感受到企業(yè)經營的壓力。（2） 通過不斷改進員工個人績效和組織績效，促進企業(yè)整體績效的提高，從而保證企業(yè)經營計劃的完成。 因此，浙江聯通的績效管理體系必然同公司的計劃預算體系緊密結合。企業(yè)經營計劃是績效管理體系中各項指標設立的基礎，而績效考核的結果又為企業(yè)的經營計劃制定提供數據支持。 同時，建立績效管理體系的另一個目的是促使企業(yè)各級管理者真正承擔起管理者的管理職能，促使企業(yè)各級管理者管理水平的提高。1.2 直線經理的人力資源管理角色責任 企業(yè)的績效管理體系，貫穿整個企業(yè)的各種管理活動，通過績效管理責任的落實，可以使企業(yè)的各層管理者真正承擔起管理責任，在溝通、決策、領導和人力資

18、源各方面完成自身職責要求。具體來說，企業(yè)的各層管理者在績效管理過程的計劃、輔導、考核、反饋各階段，需要完成以下職責： （1）績效計劃階段的角色職責：在績效計劃階段，管理者所作工作有兩項：一是通過與上級管理者的有效溝通，確立本級組織的組織績效目標；二是通過對本級組織目標的分解以及與員工個人的溝通，確定部屬的個人績效目標。 可以說，管理者既是組織績效目標的承擔者（責任人），又是組織內個人績效指標的制定者。 （2）績效輔導階段的角色職責：在績效輔導階段，各級管理者應當有效協調組織內的各種資源，有效監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，從而保證計劃的完成。各級管理者應當給予組織內員工以有效的指導，指出其工作中存在的

19、問題，對員工的工作進行有效的輔導。同時，各級管理者應當就績效實施中存在的問題和各項數據進行記錄，即對績效進行相應的監(jiān)控，為績效考核階段提供數據支持。（3）績效考核階段的角色職責：在本階段，各級管理者根據本級組織的績效完成情況，進行經營檢討。找出組織工作存在的問題，并提出相應的改進策略。管理者還應根據績效監(jiān)控數據，對員工進行績效考核，并就考核結果與員工進行溝通，指出員工工作中存在的問題，幫助員工找出下一步工作改進的目標和方法等。 （4）績效反饋階段的角色職責 在本階段，各級管理者應根據員工的考核結果，向人力資源部門提出對員工的各種獎懲措施，并就員工的薪酬、職位提升、培訓等提出個人的意見。第二章

20、績效管理體系內容 浙江聯通的績效管理體系包括KPI指標庫、績效考核表、績效管理制度三部分組成。通過以上三個部分，將計劃目標體系貫穿其中，使績效管理的PDCA循環(huán)能夠有效實施。2.1 KPI指標庫KPI指標庫是企業(yè)和各部門KPI指標的大成，其中就各項KPI指標的名稱、指標類別、指標定義、指標的計算方法、指標的承擔部門以及指標的監(jiān)控部門監(jiān)督部門等進行了說明。KPI指標庫內的KPI指標來源于以下幾個方面： 企業(yè)級KPI指標：企業(yè)級指標主要來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經營計劃以及企業(yè)的業(yè)務范圍等。對于浙江聯通來說，主要來源于中國聯通所下達的經營計劃以及浙江聯通各項經營活動。 部門級KPI指標：部門級KPI指

21、標來源于兩個方面，一是公司級KPI指標的分解，即公司級KPI指標通過有效分解，落實到本部門的KPI指標，二是根據部門職責提取的指標。 KPI指標庫不是一成不變的，浙江聯通將根據企業(yè)的經營狀況，業(yè)務范圍變化、組織機構調整等因素，對KPI指標庫進行不斷修訂。2.2 績效考核表績效考核表分為公司考核表、部門考核表和員工考核表。公司考核表在中國聯通總部針對浙江聯通的考核或者浙江聯通對各地市分公司的考核時使用。部門考核表針對部門級考核，對浙江聯通的部門級考核內容進行界定，具體如下表所示。 2004年浙江聯通部門月度考核表單位部門部門負責人考評期KPI指標序號常規(guī)KPI指標類別指標說明本月目標值累計目標達

22、成比率權重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率總經理意見得分12345序號改進KPI指標類別指標說明本月目標值累計目標達成比率權重本月達成情況達成情況評價實際完成值實際完成比率總經理意見得分67管理要項序號管理要項工作內容與衡量方法衡量標準權重總經理意見得分8910考評得分合計等級部門負責人總經理KPI完成情況：分管理改進：分加減分項：分A：優(yōu)秀;B：良好;C、合格;D：需要改進;E、不合格其中：常規(guī)KPI為部門每月日?？己硕家己说腒PI指標（關鍵績效指標）。改進KPI為根據部門工作弱項而增加的關鍵績效指標，主要為改進績效而專門設置。管理要項是指部門工作中極其重要的，但又不能通過K

23、PI指標來考核的工作內容。 員工考核表對員工考核的內容進行了界定。包括常規(guī)KPI指標、改進KPI指標和行為指標。其中行為指標用來衡量員工的工作行為，是KPI指標的有效補充。2004年浙江聯通員工績效考核表姓名部 門職 位考評期序號常規(guī)KPI指標指標說明 目標值挑戰(zhàn)值權重達成情況自評達成情況評價被考評者評價得分考評者評價得分序號改進KPI指標指標說明 目標值挑戰(zhàn)值權重達成情況自評達成情況評價被考評者評價得分考評者評價得分序號行為指標衡量方法衡量標準權重達成情況自評達成情況評價被考評者評價得分考評者評價得分其它日常工作完成情況能力改進自我總結：考評者評語及下期工作期望評語:期望:信息反饋:考評得分

24、考評者簽名:考評等級A：優(yōu)秀 B：良好 C、合格 D：需要改進 E、不合格被考評者簽名:3.3 績效管理制度 浙江聯通績效管理制度是浙江聯通績效管理體系的核心內容。在績效制度中，對績效管理的相關內容做了規(guī)定，具體詳見績效管理制度文本。第三部分 績效管理實操 績效管理是一個復雜的操作過程，只有規(guī)范的操作過程，才能完整的完成績效管理體系的相關功能。 如前所述，績效管理過程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋與結果應用四個環(huán)節(jié)。第一章 績效計劃績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和

25、員工的個人利益整合在一起。進行績效計劃的過程是各級管理者和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。1.1 績效計劃的含義績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議?？冃в媱澋脑O計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司和部門而言，這個步驟即為經營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力

26、工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利于在公司內部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。 不論是對于公司進行經營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則： 1 價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 2 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 3 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標

27、的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。 4 突出重點原則。部門、員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與部門指責、職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 通常，公司績效指標一般包括常規(guī)KPI指標37個，改進KPI指標不超過5個，管理要項不超過5個。部門績效指標一般包括常規(guī)KPI指標610個，改進KPI不超過3個，管理要項不超過7個。員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，

28、員工績效指標中改進KPI一般不超過3個，行為指標一般不超過6個。否則就會分散公司、部門和員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。5 可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。6 全員

29、參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。7 足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核

30、結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。9 綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。10 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。1.2 績效計劃階段常用工具 績效計劃階段主要的任務是確定各項考核指標。而確定各項考核指標指標的主要工具包括魚骨圖和平衡

31、記分卡等。“魚骨”圖解法為日本東京大學的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)（瑪伽洛，1991）。其目的是用來尋找所有可能導致某一問題的原因。這種結構化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，可以將企業(yè)的各項目標分解為各部門的考核指標。綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施

32、是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 平衡記分卡將考核指標分為財務指標、過程管理指標、客戶指標和員工學習成長指標等。1.3 公司及部門績效計劃制定公司及部門制定績效計劃的過程即公司經營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各地市

33、分公司、省分各部門和省分公司之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。（一）績效計劃的要素公司（部門）績效計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1 績效計劃及評估內容：公司（部門）績效計劃及評估內容包括各類KPI指標、改進KPI指標和管理要項。2權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。4績效評估周期：公司績效計劃的評估周期為一年一次，部門績效計劃的評估周期為季度年度考核。（二） 公司（部門）計劃的步驟1根據中國聯通下達的

34、績效管理系統(tǒng)實施文件及浙江聯通發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營計劃，確定浙江聯通的年度績效計劃。包括對公司完成經營計劃影響最大的KPI指標、改進KPI指標和管理要項。明確各考核項目的目標值、挑戰(zhàn)值、衡量標準和權重。2浙江聯通經過與各地市分公司商討確定對地市分公司的績效計劃，明確績效計劃中的各項內容。將省分公司承擔各項指標分解到地市分公司，保證省分公司所承擔各項指標能夠完成。3按照職能分解，將浙江聯通承擔各項指標分解到各部門；并根據部門職責提取相應指標，兩者匯總成為省分各部門的績效考核指標。由浙江聯通經營管理委員會就各部門績效考核指標內容與各部門管理者討論確定。4通常各項考核指標權重分配的原則是：常規(guī)KPI指

35、標權重大于改進KPI指標和管理要項；與企業(yè)最終經營成果關系越密切，權重越大；反映公司經營總體部署的指標權重較高；被考評者可控性強的指標權重較高；綜合性強的指標權重較高；一般每項指標權重不少于5。5通常情況下，應當根據績效考核的結果，找出工作的不足，對改進KPI進行適時調節(jié)。一般來說，公司級績效計劃半年調整一次，部門級績效計劃每季度都應當進行調整1.4 員工績效計劃制定員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確績效考核的各項指標（包括KPI指標、改進KPI指標和行為指標）以及各項指標的權重。參照過去的績效表現及公司當年業(yè)務目標設定各項指標的目標值和挑戰(zhàn)值，并以

36、此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現。一般情況下，各級管理者的績效計劃即本級組織的績效計劃。普通員工的績效計劃確定的主要流程如下： 1明確員工職位的職責 確定職位職責的方法是通過工作分析的方法，對職位的各項關鍵工作內容和工作成果進行界定，編寫職位的職位說明書。此項工作由各部門管理者與人力資源部門共同完成。清晰的職位職責是確定員工績效計劃的基礎。2確定各項績效指標、指標值和權重通過對部門績效計劃的分解，保證部門績效計劃能夠落實到部門員工的身上；通過對職位職責的分析，提取職位的其他考核指標和衡量方法與標準。員工考核指

37、標權重的分配原則與組織考核指標的分配原則相同。但一般情況下，越基層的員工，其績效指標中行為指標的權重逐步加大。3指標檢驗作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標（組織考核指標）是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現。4制定能力發(fā)展計劃在制定了員工的績效計劃之后，管理者和員工應該就員工績效計劃、如何達到績效目標進行討論，確定績效計劃的內容，并確

38、定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現的目標，并根據具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案。5績效計劃的修正 在每個考核周期完成后，管理者和員工應就績效考核的結果，對改進KPI指標進行相應修正。第二章 績效輔導 績效輔導是績效管理中極其重要但也往往是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。績效輔導包括日常工作中的績效輔導以及績效考核周期完成后的績效輔導。2.1 工作中的輔導作為管理者，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工

39、的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。（一）常用的輔導類型 通常指導可以分為三類：1 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。2 方向引導：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點播及大方向指引。3 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。（二）選擇適當的指導契機 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧1 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對

40、某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。2 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現在您的屬下工作領域中的問題。3 當您發(fā)現一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。4 當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。（三）輔導的內容 作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績

41、效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。上級管理人員經常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。 有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽

42、下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。（四）輔導步驟1強調輔導的目的和重要性 用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題。2詢問具體情況 利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情

43、況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。3商議期望達成的結果 在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的。因為如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所采取的有效工作方式產生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。4討論可采用的解決問題的方法 在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標

44、。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問：- 那你將采用什么方法來處理?- 如果你將怎么辦？- 如果你將怎么說？ 當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。5設定下次討論時間 在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。2.2 績效考核周期完成后的輔導每個績效考核周期完成后，各級管理者都應當就本周期內員工的績效情況進行溝通輔導。本階段的輔導注重于結果的溝通以及就結果得出的相關文戲，尋找解決問題的方案。同時，在本階段的輔導中

45、亦應當就下階段的考核指標進行相應的修正。2.3 組織的績效溝通與輔導對于組織的績效溝通與輔導，采用的主要形式為經營檢討會的方式。通過經營檢討會，各級管理者共同對組織前期工作進行溝通，尋找存在的問題，并提出相應的解決方案。在經營檢討會中，亦應當就解決方案提出相應的考核指標，列入組織的下一階段考核中。第三章 績效考核 績效考核的目的是對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評價以探尋如何改進和提高今后的績效?？冃Э己说年P鍵步驟包括以下幾點：3.1 績效數據的收集1數據收集的程序企業(yè)發(fā)展部負責組織績效數據的收集，人力資源部負責員工績效數據的收集工作。兩部門應于每個月末或季度末給有關職能部門或下一

46、級單位企業(yè)發(fā)展部、人力資源部下達書面通知，對數據收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數據報有關業(yè)務管理部門審核，然后報企業(yè)發(fā)展部和人力資源部。2數據收集的角色分配 企業(yè)發(fā)展部和人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后數據報人力資源部。3關鍵績效指標的數據收集方式 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完成情況：- 財務類和市場類關鍵績效指標數據，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。- 內部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數據，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法

47、獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。4其他指標完成效果收集方式 其他考核指標的數據主要根據各級管理者意見得出。具體見績效考核表內相關內容。5數據收集過程中應注意的問題 為保證數據采集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數據，必須經過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數據進行核查，發(fā)現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問

48、題要及時進行調查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。3.2 組織的績效考核組織考評采用季度考評和年度述職相結合的方式。季度考評由公司企業(yè)發(fā)展部、計劃部負責，報總經理審核。年度述職由經營管理委員會負責。組織考評以目標責任書和績效考核表為準，具體數據以企業(yè)經營真實數據為依據，根據以上數據收集結果確定。管理要項以企業(yè)發(fā)展部、計劃部及總經理意見為依據。組織的考評得分為目標責任書和績效考核表中各項指標考評得分的加權之和。按照考評得分確定組織考評等級。等 級ABCD分數區(qū)間95分以上8095608060分以下3.3 員工考評浙江聯通員工考評采用二級考評。經營管理類員工按組織考評周期進行考評。普通員工實行季度考評