管理學(xué)復(fù)習(xí)答案

1、一、名詞解釋1、計劃：確定未來一段時期內(nèi)的目標及事先目標途徑的過程，它通常包括6個方面的內(nèi)容2、組織：指組織活動，即按照一定的目的、任務(wù)和形式，對做事的人進行編制并形成工作秩序，實質(zhì)是一直組織架構(gòu)的涉及與在設(shè)計，目的是要走組織內(nèi)部構(gòu)建一套科學(xué)合理的分工協(xié)作體系3、領(lǐng)導(dǎo)：是組織中引導(dǎo)、影響他人去實現(xiàn)組織目標的過程，它的實質(zhì)是以一種影響力，具有智慧、協(xié)調(diào)和激勵的作用。4、直接控制：是通過提高管理者的素質(zhì)來進行控制工作的，它的指導(dǎo)思想是稱職的管理者出的差錯最小，因而著眼于培養(yǎng)更好的管理人員。5、風(fēng)險型決策：指決策者面對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，雖然無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概

2、率及各狀態(tài)下的收益情況的決策6、集權(quán)：指組織中大部分權(quán)利都集中在組織的中上層，下層具有很少的自主權(quán)力7、分權(quán)：指組織中大部分權(quán)利都集中在組織的中下層，下層具有很大的自主權(quán)利二、簡答題1請你用需要層次論解釋“人往高處走”。 這句話形象的秒速了人們不斷追求更高層次的需要愿意，主要體現(xiàn)了馬斯洛需要層次理論的思想。該理論西塘的闡述了人類需求的規(guī)律，主要包括三個基本觀點：1.人的需要分為五個層次，即生理、安全、社交、自尊和自我實現(xiàn)的需要。2.這五種需要是分等分層，成階梯逐級上升的。3.人的行為是由主導(dǎo)需要決定的2什么是管理幅度？什么是管理層次？簡述管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。 管理幅度是指一名上級領(lǐng)導(dǎo)

3、人直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量，管理層次是既定組織結(jié)構(gòu)中從最高主管道具體工作人員之間的不同層次。兩者在關(guān)系是在組織規(guī)模既定的情況下，兩者呈反比關(guān)系。什么是管理？你是如何認為的？管理就是讓人高校、愉快地做正確的事并取得預(yù)期的成果。它具有二重性，它既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)，它需要理論更需要實踐。我們可以用效率和效果來衡量管理的有效性。4從組織內(nèi)部和外部選聘管理人員各有何優(yōu)缺點? 外部招聘的優(yōu)點：外部人力資源豐富，能引入新鮮的“血液” 外部招聘的缺點：對組織不熟悉，上手需要較長的過程，打擊內(nèi)部人員的積極性 內(nèi)部招聘的優(yōu)點：熟悉情況，上手較快，提高員工的積極性，吸引人才內(nèi)部招聘的缺點：降低創(chuàng)新性，容易近親

4、繁殖領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)系是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是密切相關(guān)但又有明顯區(qū)別的兩個不同的概念。第一，管理者的職權(quán)是通過組織正式任命的，領(lǐng)導(dǎo)者既可以任命也可以是非正式組織中產(chǎn)生。第二，管理者的影響力來源于法定權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者不一定。第三，領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是成員的追隨與服從，而管理者并一定是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者6什么是目標管理？它的基本思想和主要特點是什么？ 目標管理是由組織中上下管理人員、員工共同制定組織目標，形成并明確各級人員的分目標即責任，組織通過這些目標來進行管理、評價和決定每個成員的獎懲。它的基本思想是在人的目標明確的條件下，能夠?qū)ψ约贺撠?，實現(xiàn)自我管理，自我控制，具體特點為：1.形成目標體系，總目標

5、決定分目標2.以目標位中心，強調(diào)系統(tǒng)管理3.管理圍繞目標展開，以目標為考核依據(jù)4.重視人的因素 7俗話說“車到山前必有路”，所以企業(yè)管理者事先所做的計劃根本沒有用。你認為這種看法是否正確，并說明理由。 這種看法顯然是錯誤的。計劃是管理的首要職能，通過計劃工作，管理者明確了組織在未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目標及實現(xiàn)目標的途徑，它能幫組管理者對各項活動有具體的安排，確定行動綱領(lǐng)，并為控制工作提供了標準，沒有計劃只會做更多的無用功。三、選擇題1.中國古代管理思想“法治”中的“常法”是指A.要保持法的穩(wěn)定性B.要制定統(tǒng)一的法律C.法律面前人人平等D.要使法律固定不變2.在管理學(xué)中，定義為“影響力”的權(quán)力除

6、“專長權(quán)”和“個人影響權(quán)”外，還包括A.隨機處置權(quán) B.制度權(quán) C.獎懲權(quán) D.任免權(quán)3.從組織外部招聘管理人員可以帶來“外來優(yōu)勢”是指被聘干部A.沒有歷史包袱 B.能為組織帶來新鮮空氣C.可以迅速開展工作D.具有廣告效應(yīng)4組織外部環(huán)境對組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定程度的影響，這種影響可以反映在:A，組織結(jié)構(gòu)總體特征層次 B各部門關(guān)系層次C職務(wù)與部門設(shè)立層次 D.A+B+C5某企業(yè)的高層管理者們制定出一系列規(guī)章、制度讓員工遵守，并偶爾抽出時間去車間指導(dǎo)指導(dǎo)。這種作法屬于:A預(yù)先控制 B事后控制 C現(xiàn)場控制 D.A+C6職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，還會增加管理費用，且目前仍被我國大多數(shù)企業(yè)

7、采用的組織形式是:A直線制 B職能制 C.直線職能制 D.事業(yè)部制7.所謂授權(quán)，是指A.在組織設(shè)計時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責與權(quán)限B.在組織調(diào)整時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責與權(quán)限C.領(lǐng)導(dǎo)者將部分處理問題的權(quán)力委派給某些下屬D.委托代理關(guān)系8.霍桑試驗表明A.非正式組織對組織目標的達成是有害的 B.非正式組織對組織目標的達成是有益的C.企業(yè)應(yīng)采取一切措施來取締非正式組織 D.企業(yè)應(yīng)該正視非正式組織的存在9.()面對未能可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。A.確定型決策法B.風(fēng)險型決策法C.非確定型決策法D.追蹤決策法10根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者控制或影響

8、被領(lǐng)導(dǎo)者方式的不同，領(lǐng)導(dǎo)方式可劃分為獨裁式、民主式和放任式，其中獨裁式領(lǐng)導(dǎo)的主要缺點是:A組織成員沒有責任感 B情緒消極C士氣低落 D。A+B+.C11. _是第一個將管理定義為一組普遍的職能的人。 A. 法約爾 B. 韋伯 C. 泰羅 D. 霍桑 12企業(yè)管理者對待非正式組織的正確態(tài)度應(yīng)該是:A設(shè)法消除 B嚴加管制 C積極鼓勵 D正確引導(dǎo)13.“士為知己者死，女為悅己者榮”這一古訓(xùn)說明了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于A為下屬設(shè)定崇高的目標 B上下級之間的友情C為了下屬的利益而不惜自我犧牲 D.了解下屬的欲望和需要14.“重賞之下必有勇夫”這句俗語最確切地體現(xiàn)了如下哪一理論？A需要層次理論 B.公平理論 C期

9、望理論 D雙因素理論15以下哪項因素最可能是赫茲伯格所認為的激勵因素?A良好的人際關(guān)系 B富有挑戰(zhàn)性的工作C較高的工資收入 D完備的管理制度16在會議進行當中，管理者不希望下屬不斷地提出各種問題干擾會議的進程;于是在有人舉手要發(fā)言時便無視他們的舉動，只顧自己把話講完。根據(jù)強化理論，這種影響下屬的行為方式屬于:A負強化 B.正強化 C自然消退 D懲罰17某紡織企業(yè)的目標是追求盡可能大的長期利潤，以下哪項對實現(xiàn)這一目標不利？A增加職工工資和福利待遇 B資助教育事業(yè)C調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，便之適應(yīng)管理信息系統(tǒng)的建立D對營銷人員采取極具刺激性的激勵政策，即大幅度地提高營銷人員的銷售回款提成比例，以便迅速提高企

10、業(yè)的銷售量18種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦?一種辦法是灌溉，以補天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，便所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是:A糾正偏差和調(diào)整計劃 B調(diào)整計劃和糾正偏差C反饋控制和前饋控制 D.前饋控制和反饋控制19參謀人員的職權(quán)在下述哪一種情況中最弱:A銷售經(jīng)理需先經(jīng)法律顧問同意才能簽訂合同B辦公室主任需先經(jīng)人事部門同意，才能雇用新職員C工段長需經(jīng)質(zhì)檢員簽字才能將半成品運送給下一道工序D總經(jīng)理就納稅問題征詢財務(wù)總監(jiān)的意見20企業(yè)管理者可以分為基層管理者、中層管理者和高層管理者三種。高層管理者主要負責制定:A日常程序性決策 B.長遠全局性決策C局部程序性決策

11、 D.短期操作性決策四、案例題案例1：“新官上任三把火”美國土星電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當財務(wù)上出了毛病，局面立刻大改觀，原先那個自由派風(fēng)格的董事長雖然留任，但公司卻引進了一位新的最高行政主管瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風(fēng)格相去甚遠。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會議上。會議定于

12、上午8點半召開，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說，我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，我們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。結(jié)果10名行政人員有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使己有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而這些關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司都面臨著挑戰(zhàn)。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度。然后將全體高層管理人員的工資削減了5%，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部

13、主任這樣認為:"我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了。"生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人，可他的話令有些人很驚訝:"我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人。"事態(tài)發(fā)展的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說，"瓊斯要把我原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎。但要達到這個目標簡直就是不可能，從現(xiàn)在起，我要另謀出路。"但瓊斯對銷售副總經(jīng)理霍普金斯的態(tài)度卻令人不解?；羝战鹚贡蝗朔Q為&q

14、uot;愛哭的孩子"。以前，他每年都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責其他部門。瓊斯的辦法是讓他們在門外等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會他的抱怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。過不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是每天到瓊斯的辦公室去了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的管理下恢復(fù)了元氣。行政管理人員不得不承認他對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策也無偏可擊。然而，他對生產(chǎn)、采購部門卻仍然勒緊韁繩。公司里再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他有了共識:他不是那種不了解這種情況的人，并且確實帶領(lǐng)公司走上了正軌。根據(jù)以上案例，回答以下問題:1瓊斯進人土星公司時所采取的領(lǐng)導(dǎo)方

15、式和留任的董事會主席的領(lǐng)導(dǎo)方式:A同是民主式的 B分別是民主式和放任式的C分別是專制式的和放任式的 D分別是專制式和民主式的2土星公司的組織結(jié)構(gòu)是:A職能結(jié)構(gòu) B簡單結(jié)構(gòu) C。事業(yè)部結(jié)構(gòu) D子公司結(jié)構(gòu)3土星公司經(jīng)過瓊斯審批的重大決策是以何種方式傳遞的?A下行溝通 B上行溝通 C橫向溝通 D。斜向溝通4研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種?A安全需要 B尊重需要、 C自我實現(xiàn)需要 D社會需要5.瓊斯以其對各項業(yè)務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力?A法定權(quán)力 B獎勵和強制權(quán)力 C。個人影響 D專家權(quán)力案例2：石化廠的"禁煙戰(zhàn)役” 根據(jù)石抽化工企業(yè)高溫高

16、壓、易燃易爆的特點，全國所有石油化工生產(chǎn)企業(yè)對吸煙都有較嚴格的限制。四年前各生產(chǎn)廠普遍的作法是，規(guī)定在廠內(nèi)設(shè)若干個吸煙室，第一線生產(chǎn)工人及其他人員可以在指定地點吸煙，每次不得超過15分鐘;但不得有兩個以上的工人同時在吸煙室內(nèi)停留吸煙，以免造成現(xiàn)場人員過少而影響安全生產(chǎn)，萬一有了意外情況應(yīng)付不了。 此項制度雖已制訂了多年，絕大多數(shù)單位一直末嚴格認真遵守，執(zhí)行情況總是時好時差，并不十分得力，所有單位都沒能做到完全杜絕違反吸煙制度的現(xiàn)象。其主要表現(xiàn)是有些工人在夜班肘經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在現(xiàn)場，幾個人聚在一起吸煙聊天，常遠遠超過了巧分鐘;有時還不止二三個人，而是多到四五個人，甚至七八個人，生產(chǎn)現(xiàn)場則只剩下一兩

17、個人，空崗現(xiàn)象嚴重，以致造成有問題不能及時得到處理而闖出大禍的嚴重后果。如1980年某化工廠因值班工人集體到吸煙室吸煙時間過長，造成油罐冒煙而未被及時發(fā)現(xiàn)，以致大量物科越過罐存警戒線并沖破視鏡而釀成大火，給國家財產(chǎn)造成了幾十萬元的損失。1986年，某煉袖廠又因為同一崗位的四名工人脫崗到吸煙室吸煙聊天，沒有及時發(fā)現(xiàn)液化氣罐泄漏而造成大量可燃氣體外溢，其中一位在點燃第二支煙時引起空間爆炸，使其間兩位工人重傷，另兩位輕傷，一套生產(chǎn)裝置因爆炸而遭到嚴重損壞，半年內(nèi)不能生產(chǎn)，經(jīng)濟損失巨大。 為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生，總公司下令，全國所有石油化工企業(yè)，廠內(nèi)一律禁止吸煙。此令如能順利推行當然是保證安全生產(chǎn)的

18、好事，然而人們多年的習(xí)慣要一下子克服，其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。廠長們紛紛訴說:"這規(guī)定太難辦了，戒煙、禁煙比娘給孩子斷奶還難?！钡巧霞壍闹噶罹拖褴婈犆钜粯樱娏钊缟降?，沒有考慮的余地。為了貫徹落實上級公司的指令，前進石化公司石化五廠進行了大張旗鼓的宣傳教育，并且制定了一系列檢查、獎罰措施，還在廠門設(shè)立了紙煙、火柴存放處，迸門之前有專人進行檢查;廠長還給每個吸煙者發(fā)了一盒"戒煙靈"。 開始幾天，執(zhí)行情況還比較好。但廠長發(fā)現(xiàn)，中午在食堂就餐的人數(shù)突然減少了許多，原來白班職工中的"癮君子"們?yōu)榱四芪煟瑢幙蓴D幾站公共汽車，或騎半小時自行車，也

19、要趕回家去吃午飯;飯可以團囤吞棗，可是煙一定要吸個夠。后來許多職工對勞資部門規(guī)定入廠要進行搜查提了意見，說:"進門搜身檢查跟資本家沒有兩樣","廠里不相信工人的覺悟"。廠領(lǐng)導(dǎo)也認為這種作法不盡合適，職工意見也有道理，于是改為在門口進行宣傳而不再進行檢查。 沒過幾天，廠里又出現(xiàn)了另外一種現(xiàn)象，生產(chǎn)崗位操作工人開始以各種借口到廠門外去，為的是借此機會到門外吸幾口煙過癮。還有的工人爬到廠的圍墻上，屁股朝里，嘴朝外吸煙，令路人看了莫名其妙。廠長童維岳為此下令在一線倒班工人中實行臨時出入證制，上班把出入證交給班長保管，下班發(fā)給本人出廠門，上班時間無故一律不準請假外

20、出;班長必須嚴格要求，隨便準假要追究責任，想以此杜絕工人脫崗到廠門口吸煙的現(xiàn)象。 過了兩個月，童廠長和黨委書記老江帶有關(guān)科室干部下到車間崗位檢查設(shè)備升級和勞動紀律情況時，無意之中在電工值班室辦公桌抽屜中的一個糖盒內(nèi)發(fā)現(xiàn)了72個煙頭，在車隊值班室的一個茶缸內(nèi)也找到110個煙頭。童廠長大為惱火，下令此事堅決要按廠里己頒布的獎懲制度執(zhí)行，每個煙頭罰款20元。結(jié)果電工車間被罰1440元，全車間職工當月都沒拿到獎金;車隊罰款2200元，等于全隊職工1.5個月的獎金，并通報全廠，予以批評。 開始，此事在全廠震動很大，廠里平靜了一段時間，連續(xù)幾天都沒有查到吸煙的人。然而事隔不久，安全部門和企管、勞資部門進行

21、崗檢時又發(fā)現(xiàn)了廠內(nèi)下水道中、電纜溝內(nèi)，廠房頂上有不少煙頭，有不少廁所內(nèi)煙味很大。童廠長為此盡管火冒三丈，但也無可奈何，于是又和書記一起召開了一線倒班工人座談會。 在會上，工人小張說：“后半夜四五點鐘是倒班工人最難熬的時候，眼皮打架腿發(fā)軟，能吸一口煙就可以趕走瞌睡蟲，驅(qū)走疲勞;不讓吸煙就只得扒桌上睡一會兒，這可是更危檢。我們也知道不應(yīng)該，但難受勁兒是白班職工永遠也體會不到的。”工人小李說：“這個決定也太機械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯，炊事員做四次飯，要點幾次火?難道就不怕爆炸嗎?天天說我們是主人，其實我們都成了被管制對象!"幾個工人同時懇求說:"恢復(fù)吸煙室吧!不自

22、覺的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的?！倍瓘S長對此也犯難了:石化廠有數(shù)百項規(guī)章制度，還沒任何一項制度像禁煙這樣難貫徹的。 怎么辦?廠長和書記親自帶隊到兄弟廠取經(jīng)。拜訪了鄰近的六個兄弟廠后，發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)都在為此事犯愁。各廠都采取了不少制裁措施，有的對違紀者給予行政處分;有的廠長下令在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓10個吸煙者，在此期間按事假處理，工資獎金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿10個違紀吸煙者才能回原工作崗位，恢復(fù)原有待遇。即使如此“嚴酷”的制裁也沒有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。對此幾位廠長向上級公司聯(lián)名寫報告，要求恢復(fù)吸煙室，以為教育工人到指定地點吸煙，總比他們到處吸煙扔煙頭好控制，而且廠里的安全生

23、產(chǎn)會更有保證些，也可緩解在此問題上工人對領(lǐng)導(dǎo)的嚴重對立情緒。但是上級退回了報告，并批評了童廠長的"好人主義"，治廠不嚴，背棄了大慶“三老四嚴”的作風(fēng)等等;同時下發(fā)了前幾年因工人脫崗吸煙造成事故的通報復(fù)印件。 時至今日，上級總公司關(guān)于石化廠內(nèi)一律嚴禁吸煙的指令己經(jīng)下發(fā)4年了，各廠都做了大量的宣傳教育工作和思想政治工作，采取了各種各樣的禁煙措施，但禁煙工作仍然時好時差，所有單位都沒找到一條完全杜絕廠內(nèi)吸煙的好辦法。為此廠長們十分苦惱。 至今，上級的指令雖然并沒有改變，廠長們的苦惱也沒有解除。難道這事就真的"沒治"了嗎?這場戰(zhàn)役會落得150年前林則徐的那場同名

24、戰(zhàn)役的結(jié)局么?根據(jù)以上案例，回答以下問題：1石化廠為打勝“禁煙戰(zhàn)役”，實行了：A預(yù)先控制 B現(xiàn)場控制C事后控制 D.A+B+C"2童廠長為杜絕在崗人員吸煙這一不良現(xiàn)象，采取的禁煙措施確切地說，屬于:A負強化 B懲罰 C.A+B D自然消退3在研究禁煙措施、制定禁煙法規(guī)方面你認方童廠長最合理的作法應(yīng)是，A童廠長一人說了算，因為實行的是"廠長負責制"嘛B多聽取員工和中下層領(lǐng)導(dǎo)的意見和建議，搞群體決策，童廠長起指導(dǎo)作用C童廠長花大量時間和精力去車間監(jiān)督員工D給車間主任下指標，命令他們每人每天抓10名在崗吸煙者4.石化廠在“"禁煙戰(zhàn)役”中忽略了管理的：A科學(xué)性

25、B藝術(shù)性 C.嚴肅性 D.A+B5案例中員工小張和小李的一席話說明了管理工作要:A以廠為本 B以錢為本 C.以人為本 D.B+C;6如果你是童廠長，你以為以下哪個方案對石化廠禁煙最為有利?A無論何人、何時在崗吸煙，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣當月獎金B(yǎng)征求員工意見，酌情恢復(fù)吸煙室，采取正強化和懲罰兩種手段相結(jié)合的方式C既然管理工作強調(diào)以人為本，那就對吸煙者聽之任之，使其自然消退D在廠門口安裝監(jiān)測儀，對每位員工進行機械“搜身”五、分析題一、金彩虹飯店大衛(wèi)為自己的飯店感到自豪。這家名為金彩虹的飯店，有著理想的店址，高品位的裝修，充足的客源，效益十分好。當他在一年前剛接手這家店時，他曾擔心當?shù)貏趧恿Φ娜狈赡軙构陀?/p>

26、到合格工人成為一個難題。但后來他同地方大學(xué)的學(xué)生簽了一些合同，雇用了一批服務(wù)生，這批服務(wù)生的服務(wù)讓客人們感到滿意，而且他們彼此之間也相處融洽。他還需要解決的唯一問題就是洗碗工的問題。在最開始，當大衛(wèi)找到艾迪時，他感到很幸運。艾迪是一名地方高中輟學(xué)生，他有一些洗碗的經(jīng)驗。大衛(wèi)給洗碗工的工資不超過每小時4美元，但艾迪似乎并不太介意。而且，艾迪似乎把碗盤也洗得挺干凈的。但艾迪干活兒的速度實在太慢了。大衛(wèi)原先認為艾迪干什么事都慢條斯理，但在觀察了艾迪在廚房中的行為表現(xiàn)后，想法改變了。艾迪愛和廚師們聊天，他常常丟下活兒連續(xù)幾分鐘去閑侃。他還貪吃撒下的盤子中剩余的甜點，而且一旦服務(wù)生走近他，他就用水澆射他

27、們。廚房里總是一團糟，每天飯店關(guān)門后兩小時，為明天開業(yè)的一切準備工作都就緒了后，仍然有那么多的碗盤堆在那幾，艾迪仍在那兒刷、沖和嘮叨。大衛(wèi)開始考慮，艾迪的亂糟糟可能有其原因：艾迪是按工作小時計酬的，因此他為什么不拖拖拉拉的呢？但是大衛(wèi)不希望總是看到一個亂成一團的廚房，因此他決定和艾迪淡一談。大衛(wèi)認為艾迪需要一個目標，大衛(wèi)計算了下，艾迪在一個有合理效率的晚上可掙28美元。然后他約見了艾迪并提出了一個建議。首先，他問艾迪，在最后一名客人離開后最快什么時候能結(jié)束他的工作。艾迪回答說需要大約75分鐘時間，當大衛(wèi)問到他是否有興趣比他現(xiàn)在提前45分鐘時間結(jié)束時，艾迪的情緒變得激動起來。當大衛(wèi)許諾每天晚上干

28、完活兒就付給艾迪28美元，而不管艾迪什么時候結(jié)束工作時，艾迪簡直有點不敢相信。這證明了艾迪并不喜歡一直工作到凌晨2點，但他需要他所能掙到的每一塊錢。到了下周，在廚房通往餐廳去的門旁，掛上了一塊新的黑板，上面寫著“艾迪的目標記錄”。在頭一個星期未，大衛(wèi)在上面寫上了“75分鐘”，大衛(wèi)提高了檢查碗盤的頻率，但他沒有發(fā)現(xiàn)艾迪工作的質(zhì)量下降了。因此到了星期天，他對艾迪說：“讓我們試試提高到l個小時”。一個月以后，黑板上的記錄變成了“42分鐘”，廚房的環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化。以前的“骯臟的家伙艾迪”已經(jīng)變成了“完美主義者艾迪”。他的地方總是收拾得干干凈凈，當某位服務(wù)生端著臟碗盤從餐廳來到廚房時，他經(jīng)常

29、是正在那兒等著活兒，而且他把如果有人從他洗過的碗盤上發(fā)現(xiàn)污跡看作是他個人的恥辱。服務(wù)生們也沒有再抱怨艾迪向他們澆水了，他們同艾迪打趣說他變成了一個勤快的工人了。他們也注意堆放好碗盤，并把銀勺分開來，以幫助艾迪刷新自己的記錄。當艾迪第一次在午夜12點42分就于完了他的活兒時，全體員工一起出去到鎮(zhèn)上慶祝了1個小時?！舅伎碱} 】艾迪原先為什么勞動效率低？ 答：報酬的計算方法不合理，不能光以工作時間作為計算依據(jù)。 2. 大衛(wèi)用什么方法激勵艾迪取得了成功？答：大衛(wèi)在滿足艾迪收入不變的情況下，實行了目標管理，找到了艾迪和飯店的共同目標。二、銀行困境 九十年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲