XX公司薪酬設(shè)計

1、 XXX（控股）集團(tuán)公司（控股）集團(tuán)公司 中期報告中期報告 （討論稿）（討論稿）XXXX2011年年12月月9日日2 2004 Capgemini - All rights reserved本次項(xiàng)目中人力資源體系設(shè)計的重點(diǎn)是協(xié)信的薪酬激勵體系、中長期本次項(xiàng)目中人力資源體系設(shè)計的重點(diǎn)是協(xié)信的薪酬激勵體系、中長期激勵計劃建議和績效管理體系設(shè)計，在本次報告里凱捷將提示設(shè)計原激勵計劃建議和績效管理體系設(shè)計，在本次報告里凱捷將提示設(shè)計原則方法及框架性建議則方法及框架性建議協(xié)信發(fā)展戰(zhàn)略理解協(xié)信發(fā)展戰(zhàn)略理解協(xié)信現(xiàn)狀審視協(xié)信現(xiàn)狀審視管控模式、定位管控模式、定位 總部定位 管控模式戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計戰(zhàn)略支撐體系設(shè)

2、計組織架構(gòu)運(yùn)營系統(tǒng)人力資源3 2004 Capgemini - All rights reserved薪酬激勵體系設(shè)計薪酬激勵體系設(shè)計q薪酬激勵體系設(shè)計薪酬激勵體系設(shè)計薪酬診斷薪酬診斷職位評估職位評估薪酬水平設(shè)計薪酬水平設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中長期激勵計劃建議中長期激勵計劃建議q績效管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計4 2004 Capgemini - All rights reserved協(xié)信薪酬體系的設(shè)計可以從薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個方面來展開協(xié)信薪酬體系的設(shè)計可以從薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個方面來展開xx集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在重慶同行業(yè)中的位置。各職位薪酬在xx集團(tuán)中的相對水平。xx員工薪的組

3、成部分。各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系。確定原則？薪酬水平薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系5 2004 Capgemini - All rights reserved設(shè)計協(xié)信整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性設(shè)計協(xié)信整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資合理的薪資體系體系 凱捷通過前期訪談得知，協(xié)信目前整體薪酬水平在重慶同行業(yè)中處于中等水平。 在項(xiàng)目第二階段，協(xié)信需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并提供重慶當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計薪酬水平提供參考，以保證協(xié)信薪酬水平的外部競爭性。

4、通過前期訪談和資料分析初步得知，協(xié)信內(nèi)部職位薪酬存在差異，但是缺乏判斷職位之間重要性差異的客觀依據(jù)，部分員工認(rèn)為多勞多得的原則沒能體現(xiàn)。 凱捷建議通過職位評估建立協(xié)信內(nèi)部職位價值體系，對中高層進(jìn)行職級薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性。薪酬水平薪酬水平6 2004 Capgemini - All rights reserved職位評估的目的是幫助協(xié)信集團(tuán)評定各職位在公司里的相對價值，同職位評估的目的是幫助協(xié)信集團(tuán)評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系時建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評估職位評估可以解決的可以解決的問題問題內(nèi)部管理 實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的

5、價值平衡 建立薪資級別的基礎(chǔ) 作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較 建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶 提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)薪酬水平薪酬水平7 2004 Capgemini - All rights reserved 影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性知識的深度團(tuán)隊(duì)的角色 貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模 應(yīng)用寬度凱捷建議采取國際職位評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評凱捷建議采取國際職位評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估估在項(xiàng)目第二階段，凱捷將將組織職位評估專題培訓(xùn)，并指導(dǎo)協(xié)信對集團(tuán)職位進(jìn)行評估薪酬水平薪酬水平8 2004 Capgemini - All rights res

6、erved評估前評估前評估后評估后總裁副總/總監(jiān)經(jīng)理以此確定職位價值，作為一個公平的薪酬等級的基礎(chǔ)以此確定職位價值，作為一個公平的薪酬等級的基礎(chǔ)匯報關(guān)系匯報關(guān)系職位價值職位價值通過職位評估 引發(fā)價值觀的改變 提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間總分?jǐn)?shù)590485470445410380330260職位級別6258575655545249薪酬水平薪酬水平9 2004 Capgemini - All rights reserved在項(xiàng)目第二階段，凱捷將與協(xié)信共同工作，對集團(tuán)中高層職位進(jìn)行評在項(xiàng)目第二階段，凱捷將與協(xié)信共同工作，對集團(tuán)中高層職位進(jìn)行評估估序號序號部門部門職位職位級別級別序號序號部門部門職位職位級

7、別級別1事業(yè)部總經(jīng)理6117財務(wù)部出納422事業(yè)部業(yè)務(wù)副總5918行人部人力資源主管473事業(yè)部管控副總5819行人部行政主管454研發(fā)部經(jīng)理5320行人部信息流程主管465財務(wù)部經(jīng)理5421行人部法律主管466行人部經(jīng)理5322研發(fā)部項(xiàng)目拓展主管457云南公司總經(jīng)理6023研發(fā)部戰(zhàn)略市場研究主管478云南公司常務(wù)副總（工程財務(wù)前期）5924研發(fā)部產(chǎn)品研究設(shè)計主管469云南公司副總（銷售研發(fā)）5825研發(fā)部品牌銷售主管4610云南公司總助（行人）5526研發(fā)部投資評估和預(yù)決算主管4711北京公司總經(jīng)理5727云南公司財務(wù)部經(jīng)理5212上海公司總經(jīng)理5728云南公司行人部經(jīng)理5213財務(wù)部核算主

8、管4529云南公司前期部經(jīng)理5214財務(wù)部資金主管4730云南公司研發(fā)部經(jīng)理5215財務(wù)部稅務(wù)主管4631云南公司工程部經(jīng)理5216財務(wù)部預(yù)算分析主管4632云南公司銷售部經(jīng)理52凱捷客戶舉例：云南某大型房地產(chǎn)公司職位評估結(jié)查薪酬水平薪酬水平10 2004 Capgemini - All rights reserved在明確集團(tuán)薪酬整體定位的前提下，結(jié)合外部薪酬調(diào)研結(jié)果，設(shè)計集在明確集團(tuán)薪酬整體定位的前提下，結(jié)合外部薪酬調(diào)研結(jié)果，設(shè)計集團(tuán)整體年收入（基本工資績效工資）水平規(guī)劃，重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)總部團(tuán)整體年收入（基本工資績效工資）水平規(guī)劃，重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)總部和主要業(yè)務(wù)板塊的中高層和主要業(yè)務(wù)板塊的中高層

9、職級職級級差級差帶寬帶寬最小值最小值下四分位下四分位中位值中位值上四分位上四分位最大值最大值40971810325109331154012148411146712184129011361714334421353114377152231606916914431612517133181411914920157441941320627218402305324267452325624710261632761729070462773929473312073294034674473333635419375033958641670483991242906458994889351886494871352366

10、560205967363327505976964252687347321777700517311278595840788956295045528918895877102566109255115944531092541174481256421338361420305413428914436115443216450417457555166182180723195264209805224345562097192280692464192647702831205726419528731231043033354735666458332281361356390430419505448579594172814

11、53794490306526818563330605279095741016202936664857126776166654372486678318884151189983326%35%18%25%22%30%凱捷客戶舉例：某房地產(chǎn)公司年收入規(guī)劃職級年收入曲線職級年收入曲線0200,000400,000600,000800,0001,000,00041 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62年收入（元）年收入（元）在具體實(shí)施時，如果出現(xiàn)集團(tuán)部分員工目前收入與年收入規(guī)劃設(shè)計存在較大差異時，凱捷將建議相關(guān)解決方案

12、。薪酬水平薪酬水平11 2004 Capgemini - All rights reserved在薪酬水平確定的基礎(chǔ)下，進(jìn)一步完善由基本工資、績效工資和福利在薪酬水平確定的基礎(chǔ)下，進(jìn)一步完善由基本工資、績效工資和福利構(gòu)成的年收入規(guī)劃構(gòu)成的年收入規(guī)劃年收入規(guī)劃基本工資績效工資福利年收入規(guī)劃基本工資績效工資福利注：此處的“福利”包括法定福利，如社保、醫(yī)保、住房公積金等，也包括補(bǔ)充福利，如住房補(bǔ)貼、各種津貼及帶薪休假等基本工資績效工資福利中長期激勵集團(tuán)員工年收入規(guī)劃內(nèi)容，本次項(xiàng)目的重點(diǎn)主要面對集團(tuán)中高層及核心員工，本次項(xiàng)目內(nèi)容，在后面提及確定依據(jù)和方法確定依據(jù)和方法 職位職級 所屬職位系列 外部薪酬

13、水平 知識和經(jīng)驗(yàn) 職位職級 職位職級 所屬職位系列 外部薪酬水平實(shí)際影響因素實(shí)際影響因素 出勤 出勤 公司利潤 項(xiàng)目利潤 個人績效 職位職級 國家和公司政策 個人績效 組織績效主要特點(diǎn)主要特點(diǎn) 福利主要是解決員工的后顧之憂 保障任職該職位員工的基本生活并與其社會地位相匹配的基本收入 對員工即期的績效表現(xiàn)給予及時反饋和回報，達(dá)到獎優(yōu)懲劣的目的 將員工利益和公司利益結(jié)合，對關(guān)鍵員工實(shí)施中長期激勵和約束，促進(jìn)公司價值最大化整整體體薪薪酬酬薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)12 2004 Capgemini - All rights reserved薪酬構(gòu)成要素的比例設(shè)計時需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)薪酬構(gòu)成要

14、素的比例設(shè)計時需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素鍵因素職位彈性職位影響職位影響職位影響該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例象限：象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例象限：象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部

15、門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小象限：象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)13 2004 Capgemini - All rights reserved設(shè)計中高層的中長期激勵主要采取三種類型，凱捷建議協(xié)信采取利潤設(shè)計中高層的中長期激勵主要采取三種類型，凱捷建議協(xié)信采取利潤分享類的中長期激勵方式，分享類的中長期激勵方式，利潤分享計劃是國外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎金支付方法，企業(yè)通常會在其稅前利潤中提取一小部分放在一個基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤分享計劃通常一年實(shí)施一次在實(shí)際運(yùn)用中，利潤分享計劃在成熟型企業(yè)

16、中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。股票類股票類期權(quán)期權(quán)類類股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級管理人員的一種長期激勵計劃股票期權(quán)的激勵作用來自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而公司高級管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素這一類補(bǔ)充激勵方式包括股票期權(quán)、員工持股、管理層收購等。利潤分享類利潤分享類穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)給予雇員可以以特定價格購買公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵雇員購買公司股

17、票，公司也許會提供購買股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎勵措施對鼓勵長期持股無效，因?yàn)楣善币苍S會立刻被賣掉，從而鎖定收益。具體中長期激勵方案將在項(xiàng)目第二階段提交。中長期激勵中長期激勵14 2004 Capgemini - All rights reserved績效管理體系由績效目標(biāo)的制定、績效合同簽定、績效輔導(dǎo)、績效考績效管理體系由績效目標(biāo)的制定、績效合同簽定、績效輔導(dǎo)、績效考評四個環(huán)節(jié)組成，其中績效指標(biāo)制訂和績效考評是其中的難點(diǎn)評四個環(huán)節(jié)組成，其中績效指標(biāo)制訂和績效考評是其中的難點(diǎn)q薪酬激勵體系設(shè)計薪酬激勵體系設(shè)計中長期激勵計劃建議中長期激勵計劃建議q績效管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計績效管

18、理診斷制訂績效目標(biāo)簽訂績效合同績效考評及結(jié)果的運(yùn)用15 2004 Capgemini - All rights reserved績效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是協(xié)信集績效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是協(xié)信集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)

19、績情況16 2004 Capgemini - All rights reserved關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能. 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等 對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 使管理者能及

20、時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)17 2004 Capgemini - All rights reserved凱捷將通過三大步驟確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)凱捷將通過三大步驟確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第二步：第二步：找出有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)找出有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：第三步：確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系價值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 重要性：重要性：對年度目標(biāo)影響重大 緊迫性：緊迫性：迫切需要改善 改善空間：改善空間：與最佳做法之間的差距較高可以投資回報率為分析起點(diǎn)

21、Process CentricOrganisationDesignProcess CentricOrganisationDesign重要性緊迫性改善空間第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)價值樹確定業(yè)務(wù)價值樹總裁指標(biāo)部門經(jīng)理指標(biāo)員工指標(biāo)部門經(jīng)理指標(biāo)員工指標(biāo)員工指標(biāo)18 2004 Capgemini - All rights reserved在制定績效考評指標(biāo)時，需考慮在此次集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，在制定績效考評指標(biāo)時，需考慮在此次集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，集團(tuán)、下屬公司、項(xiàng)目三層不同各自的定位和特點(diǎn)集團(tuán)、下屬公司、項(xiàng)目三層不同各自的定位和特點(diǎn)財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源總裁辦總裁辦研發(fā)策劃研發(fā)策劃項(xiàng)目營運(yùn)項(xiàng)

22、目營運(yùn)客服客服協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán)長信城建中成聯(lián)物業(yè)商務(wù)發(fā)展購物中心項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目XX定位定位 費(fèi)用中心 有條件的利潤中心 成本中心管理支持部門業(yè)務(wù)支持部門19 2004 Capgemini - All rights reserved因此，集團(tuán)、公司、項(xiàng)目部的績效指標(biāo)體系上也需相應(yīng)有不同側(cè)重因此，集團(tuán)、公司、項(xiàng)目部的績效指標(biāo)體系上也需相應(yīng)有不同側(cè)重指指標(biāo)標(biāo)體體系系原原則則 財務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用預(yù)算控制指標(biāo) 運(yùn)營指標(biāo)：業(yè)務(wù)運(yùn)營管理指標(biāo) 管理改進(jìn)指標(biāo)：當(dāng)期重點(diǎn)管理改善工作目標(biāo)，如財務(wù)中心可以在半年內(nèi)推行計劃預(yù)算作為指標(biāo) 部門評議指標(biāo) 員工發(fā)展指標(biāo)集團(tuán)管理支持部門集團(tuán)管理支持部門集團(tuán)業(yè)務(wù)支持部門集團(tuán)業(yè)

23、務(wù)支持部門下屬公司下屬公司項(xiàng)目部項(xiàng)目部 財務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用預(yù)算控制指標(biāo)。 運(yùn)營指標(biāo)：與項(xiàng)目成果掛鉤，如研發(fā)中心可用項(xiàng)目定位成功率、項(xiàng)目收益率等指標(biāo) 管理改進(jìn)指標(biāo)：當(dāng)期重點(diǎn)管理改善工作目標(biāo)，如研發(fā)策劃中心以推行標(biāo)準(zhǔn)化作為指標(biāo)。 員工發(fā)展指標(biāo). 財務(wù)指標(biāo)：費(fèi)用預(yù)算控制指標(biāo)和降本指標(biāo)，收入確認(rèn)采取預(yù)分配的方式。 運(yùn)營指標(biāo)：項(xiàng)目計劃完成率，安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo) 管理改進(jìn)指標(biāo) 員工發(fā)展指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)：有條件的收入、利潤、成本指標(biāo)。 運(yùn)營指標(biāo)：業(yè)務(wù)運(yùn)營管理指標(biāo) 管理改進(jìn)指標(biāo)：當(dāng)期重點(diǎn)管理改善工作目標(biāo) 員工發(fā)展指標(biāo) .供討論根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，找出實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，根據(jù)部門職責(zé)分解到各個部門，形成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。本次項(xiàng)目凱捷重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)和子公司中高層的績效指標(biāo)體系20 2004 Capgemini - All rights reserved在此基礎(chǔ)上簽定業(yè)績合同在此基礎(chǔ)上簽定業(yè)績合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：財務(wù)類指標(biāo)： 運(yùn)營指標(biāo)： 管理改進(jìn)類指標(biāo)： 部門評議類指標(biāo)： 員工培養(yǎng)指指標(biāo)： 合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：