X銀行X支行公司業(yè)務(wù)崗位績效管理機制

1、X銀行X支行公司業(yè)務(wù)崗位績效管理機制第三章X銀行X支行績效管理現(xiàn)狀分析第一節(jié)X銀行和X支行根本情況簡介X銀行成立于1954年，總部設(shè)在北京，成立時是財政部下屬的一家國有專業(yè)銀行，負責管理和分配根據(jù)國家經(jīng)濟方案撥給建設(shè)工程和根底建設(shè)工程相關(guān)的政府資金。1979年該行成為國務(wù)院直屬的的金融機構(gòu)。從工994年開始，為了順應(yīng)國內(nèi)金融體系改革，該行逐步成為國內(nèi)綜合性的四大商業(yè)銀行之一。X銀行于2005年10月在香港聯(lián)合交易所掛牌上市(股票代碼939)，于2007年9月在上海證券交易所掛牌上市(股票代碼 601939)。2021年末，該銀行市值到達約2，014億美元，居全球上市銀行第2位。該銀行在中國內(nèi)地

2、設(shè)有分支機13，384家，在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾、紐約及胡志明市設(shè)有分行，在悉尼設(shè)有代表處，擁有建行亞洲、建銀國際、建行倫敦、建信基金、建信金融租賃、建信信托等多家子公司，擁有員工約30萬人，現(xiàn)己成為最具競爭力和實力的國際化商業(yè)銀行之一。本次論文研究的X支行是隸屬于X銀行的中心城區(qū)二級分行，成立于1987年，原為X銀行X省直屬支行。由于歷史原因，該支行擁有非常優(yōu)質(zhì)的公司類客戶根底，省內(nèi)主要的交通、電力、證券類客戶均與其建立了良好、穩(wěn)固的合作關(guān)系，也是其公司業(yè)務(wù)開展的傳統(tǒng)主要支柱。截止2021年，該行公司業(yè)務(wù)類存款達100億左右，貸款總額達80億元左右，公司類貸款不良率

3、為O，公司創(chuàng)造利潤達3.8億元，其存、貸款等主要指標自成立以來每年均保持高速的開展態(tài)勢，其利潤水平一直穩(wěn)居省分行系統(tǒng)內(nèi)首位。另一方面，由于其突出的經(jīng)營業(yè)績和系統(tǒng)內(nèi)地位，該行歷來被稱為省分行的“人才庫。特別是近年來該行相當數(shù)量的員工陸續(xù)因為得到了提升或任用而調(diào)離支行，目前該行公司崗位多以年輕員工為主，平均年齡僅為28歲左右，且大多為具有本科以上的較高學(xué)歷。第二節(jié)X支行目前公司業(yè)務(wù)人員崗位設(shè)置根據(jù)本文前述，X支行目前公司人員崗位設(shè)置主要為:1、客戶經(jīng)營崗位:支行副行長為該崗位主要負責人，針對客戶類型不同下轄管理公司業(yè)務(wù)1一5部、中小企業(yè)經(jīng)營中心、國際業(yè)務(wù)部7個客戶經(jīng)營部門，.每個部門為平均人數(shù)為3

4、一5人，由部門經(jīng)理歸口管理并直接向副行長報告。其中，公司1一5部主要負責行內(nèi)交通、電力、證券、化工等傳統(tǒng)行業(yè)大型集團客戶的營銷、維護及業(yè)務(wù)拓展。中小企業(yè)經(jīng)營中心和國際業(yè)務(wù)部為支行近兩年新成立的公司客戶經(jīng)營部，分別主要負責支行中小企業(yè)和涉及國際業(yè)務(wù)客戶經(jīng)營和歸口管理。2、風(fēng)險管理崗位:由X銀行總行直接任命的風(fēng)險總監(jiān)為該崗位主要負責人，主要負責業(yè)務(wù)的貸前、貸中、貸后的合規(guī)性評估、調(diào)查和各類風(fēng)險的識別、預(yù)警及跟蹤工作，同時該部門還由風(fēng)險總監(jiān)牽頭負責支行權(quán)限內(nèi)的各項信貸審批工作。3、業(yè)務(wù)結(jié)算崗位:該崗位主要是對賬務(wù)劃轉(zhuǎn)、現(xiàn)金取存、貸款發(fā)放和回收等各類對公業(yè)務(wù)進行具體操作，并在符合風(fēng)險管控和內(nèi)部流程的前

5、提下，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的效勞，由支行分管副行長負責管理。第三節(jié)X支行公司業(yè)務(wù)崗位績效管理機制現(xiàn)狀及問題分析X支行公司業(yè)務(wù)崗位績效管理機制現(xiàn)有模式1、針對每一位員工，績效考核的內(nèi)容主要分為兩個方面，即定性和定量兩方面，其考核權(quán)重分別為20%和80W0。在定性方面，主要包括德、能、勤、績、廉五個方面，由員工直接領(lǐng)導(dǎo)(一般員工為部門經(jīng)理，部門經(jīng)理那么為分管領(lǐng)導(dǎo))按照對上一年度的情況進行測評并打分。在定量方面，那么主要是通過對員工或部門KP工關(guān)鍵績效指標考核機制來實現(xiàn)，考核內(nèi)容95%以上是支行最為實質(zhì)的結(jié)果性效益指標，主要包括:存、貸款增長率、中間業(yè)務(wù)收入增長率、不良貸款率等，KP工考核每季進行一次。省

6、分行對支行下達經(jīng)營目標和相應(yīng)管理要求，對公司業(yè)務(wù)部、風(fēng)險管理部和對公結(jié)算部進行工作任務(wù)和目標進行分解，下到達相關(guān)部門?？己藢嵤╇A段:每季末招集各部門進行績效考核，主要是針對定量內(nèi)容，按照KP工指標完成率，達成率等情況進行季度績效考核和薪酬分配?？己送瓿呻A段:每年末，組織員工分部門進行述職，由員工對本人在考核期內(nèi)的工作態(tài)度和工作業(yè)績(即定性和定量)等方面進行總結(jié)，并由部門直接領(lǐng)導(dǎo)進行分數(shù)評測后交人力資源部匯總審定，劃定考核等級具體分為:A、B、C、D個級次，考核結(jié)果最終以全行發(fā)文形式公布。3、考核結(jié)果的運用考核結(jié)果與當年年終獎金掛鉤。其年終獎金為支行預(yù)分配平均固定值，考核結(jié)果為A檔者，.可在支行

7、下發(fā)的年終獎金根底上增發(fā)20哈30%左右;B檔可全額獲得年終獎金;C檔，可獲得獎金的70%左右;D檔僅得獲得5070左右。另外，考核結(jié)果還與工資晉升掛鉤，在兩年一次的正常晉升工資期內(nèi)，凡連續(xù)兩年考核為C檔以上者，一般可提升一個薪點檔次;D檔者不提升，連續(xù)兩年為D檔者，至少降低一個薪點檔次。二、現(xiàn)有績效管理模式的問題及分析1、現(xiàn)有的模式更多的是強調(diào)績效考核，較少關(guān)注目標和績效標準的事前制訂和工作過程中上下級之間的溝通與輔導(dǎo)，通過績效指標的設(shè)定、績效方案的制訂、績效信息收息與績效溝通以及培訓(xùn)等全流程系統(tǒng)性的來進行的。一個標準的績效管理過程不是在工作周期結(jié)束才填表格做個評價就告一段落。它要求管理者必

8、須與下屬共同制定下一年的總體工作目標以及某個階段的具體工作目標;同時，管理者在工作過程中還要時刻關(guān)注、記錄員工的業(yè)績，隨時為員工提供達成目標績效的各種幫助和指導(dǎo)。2、績效評價結(jié)果只用于確定薪酬。如果舍棄績效管理的開發(fā)功能，而將主要目的定位于確定利益分配，勢必會使主管和員工對績效評價產(chǎn)生心理壓力，進而產(chǎn)生抵觸情緒。員工在沒有經(jīng)過充分參與績效方案和績效溝通的情況下，容易將績效誤解為與他們的對立，從而產(chǎn)生戒備;而主管那么也基于種種顧慮，往往措辭委婉，不愿確實考核。3、無視了績效評價反應(yīng)的作用。評價之后缺少必要的溝通和輔導(dǎo)，就不能及時發(fā)現(xiàn)工作環(huán)節(jié)上的問題，不能針對性地幫助員工提高業(yè)務(wù)水平。此外，在組織

9、內(nèi)部還會出現(xiàn)人際矛盾和誤解的積壓，致使組織凝聚力下降。4、參加人員角色的定位存在一定偏差。該支行的相關(guān)人力資源崗位幾乎負責并參與了績效管理中的所有流程，而應(yīng)該擔負主體責任的直線部門經(jīng)理卻由于觀念或意識上等因素，更多的僅是只見其“形不見其“實。5、績效評價指標設(shè)計有待改善。首先，針對不同部門考核結(jié)果確定的形式也過于單一，影響了銀行整體經(jīng)營及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如公司業(yè)務(wù)部，考核結(jié)果主要以銀行各項業(yè)務(wù)開展指標的定量的KP工指標來確定，這樣就造成該類部門在工作中更多的以較短期限內(nèi)的業(yè)務(wù)指標及開展為主，而較少的關(guān)注支行戰(zhàn)略開展目標的實現(xiàn)和風(fēng)險管控的要求，年終的定性考核對于他們來說更多的停留在形式上。另外對

10、于風(fēng)險管理部和對公結(jié)算部門來說，由于崗位職能的不同考核結(jié)果確定方式絕大局部因素是以定性為主，其定量指標在考核中權(quán)重占比幾乎可以忽略不計，而更多的依靠主觀的判定和評價。其考核指標更多的關(guān)注信貸風(fēng)險控制、內(nèi)部操作風(fēng)險等工作崗位職責本身，往往不能更為有效的支撐基層支行業(yè)務(wù)經(jīng)營開展為目標，而且與公司業(yè)務(wù)部在風(fēng)險與收益等問題上達不成較為一致的看法和行動，從而影響了支行運營效率和持續(xù)性開展。其次，支行針對公司業(yè)務(wù)崗位績效評價指標更多的是照搬省分行和總行統(tǒng)一的KPI指標模型，往往僅是單純?nèi)蝿?wù)和目標的“肢解，并沒有根據(jù)支行實際經(jīng)營情況和部門的分工職責進行戰(zhàn)略導(dǎo)向的分解和側(cè)重。如表3一2所示，對于負責傳統(tǒng)行業(yè)集

11、團客戶的公司業(yè)務(wù)部的考核指標多達25項，其中外匯業(yè)務(wù)、中小企業(yè)信貸客戶、信用卡客戶新增等其它部門應(yīng)重點關(guān)注的相關(guān)指標，也被考慮在內(nèi)?？雌饋砗芸茖W(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難，且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。6、定性與定量考核關(guān)系未能有效的結(jié)合統(tǒng)一。在上述內(nèi)容中，X支行的定性考核是在每年年末進行，而以定量為重點KPI的績效考核那么是在每季度進行，兩者未能有機的結(jié)合起來，全面的反映員工的績效能力和水平。第四章X銀行X支行公司業(yè)務(wù)崗位績效管理改良方案第一節(jié)X支行經(jīng)營戰(zhàn)略目標分析針對X支行績效管理中存在的問題，改良方案的的重點就是試圖結(jié)合前章所述績效管理，戰(zhàn)略性人力資源管理，關(guān)鍵績效指標等理論根底，將績效管理系統(tǒng)性的

12、結(jié)合支行未來的戰(zhàn)略經(jīng)營目標進行相應(yīng)優(yōu)化與創(chuàng)新，重點突出戰(zhàn)略性導(dǎo)向與系統(tǒng)性。由于正確的績效導(dǎo)向來源之一就是對存在問題的正常判斷，它是決定組織績效的根底。因此，有必要對X支行公司業(yè)務(wù)經(jīng)營現(xiàn)況及戰(zhàn)略目標進行深入分析。從上表可以看出，X支行公司業(yè)務(wù)利潤奉獻度集中度相當高，主要是前述的交通、電力行業(yè)等傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶，而此類客戶數(shù)量從構(gòu)成來看，卻占相當?shù)偷谋嚷?。屬于非常典型的“二八狀況，即20%的重點優(yōu)質(zhì)客戶奉獻了X支行80%的利潤。該類客戶每年都能夠為X支行帶來非常突出的業(yè)績增長，而且此類客戶大多為政府大力支持投資，對于X支行來說幾乎沒有風(fēng)險。因此，近年來X支行持續(xù)投入了大量的資源和渠道全力營銷和拓展此類

13、客戶，取得了良好的效果。然而近年來隨著同業(yè)競爭的不斷加劇，省內(nèi)各家銀行均將X支行的“黃金客戶視為營銷的重中之重，X支行面臨了非常大的競爭壓力，X支行獨家經(jīng)營的局面被打破，雖竭盡全力卻也難免市場份額逐漸下降的情況。另一方面，隨著市場競爭的加劇，X支行對于上述客戶的議價能力不斷下降，X支行凡乎所有的信貸產(chǎn)品價格都到達或接近了相關(guān)規(guī)定的最底限，盈利空間不斷壓縮。同時，近年來像X支行經(jīng)營的支柱客戶表現(xiàn)出了“金融脫媒的現(xiàn)象，諸如短期融資券、中期票據(jù)、上市募股等本錢低、方式更為靈活的融資渠道方式，更加受到此類客戶的青睞和重視，而對于諸如流動資金貸款、固定資產(chǎn)貸款、貿(mào)易融資等傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品依賴程度越來越低，整

14、體利潤奉獻度也逐步下降，X支行原有的經(jīng)營模式受到了極大的挑戰(zhàn)?？梢哉f，如果X支行目前經(jīng)營的少數(shù)傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶出現(xiàn)較大的不利因素，將直接影響到X支行的經(jīng)營業(yè)績和同業(yè)競爭力，原先的自身優(yōu)勢將很難保持。而對于銀行依賴程度高，盈利水平較高的中小企業(yè)客戶雖然在數(shù)量上處于絕對占比，但由于X支行近年來并將業(yè)務(wù)重心放在上述優(yōu)質(zhì)客戶的營銷和維護，在人員配備、業(yè)務(wù)支持力度以及資源配備方面并未給予有效的支持，因此該行中小客戶的整體質(zhì)量較為有限，客戶群體根底較為薄弱，且從數(shù)量上相較系統(tǒng)內(nèi)其它分支行，也是處于絕對的劣勢，較難以給X支行帶來持續(xù)、可觀的業(yè)務(wù)回報。其次，由于該行的上述的支柱客戶均具備市場狀況穩(wěn)定，風(fēng)險程度較低

15、的特性，能夠為支行開展帶來明顯的業(yè)績回報，長期以來該支行己形成的公司業(yè)務(wù)主導(dǎo)經(jīng)營思路以穩(wěn)步擴大和“抓大放小為主，即將工作重心放在較為熟悉的大型客戶上面，而對于了解較少的其它行業(yè)客戶和風(fēng)險程度相對較高但業(yè)務(wù)收益較為可觀的中小客戶群，對于整個公司業(yè)務(wù)崗位員工從主觀上來說，基于謹慎和畏難等因素，缺乏足夠的營銷和拓展新客戶的動力和積極性，且相較于同業(yè)競爭對手，相應(yīng)的經(jīng)驗和能力也較為欠缺。綜上所述，支行原有的優(yōu)勢受到了來自市場和同業(yè)的威脅和沖擊，客戶結(jié)構(gòu)也較為集中、單一。從長期持續(xù)開展的角度來說，本文認為支行需要從以下方面進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并將其作為未來假設(shè)干年的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，同時也是本方案針對X支行所研述

16、和提出改良的績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向:.1、全力保持支行現(xiàn)有客戶和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢是支行開展的根基，盡可能的擴大相關(guān)的市場份額，并且結(jié)合客戶需求，向客戶提供理財、年金參謀、工程造價咨詢等系列非傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，緊緊的“粘住該類客戶。2、努力改善目前支行客戶結(jié)構(gòu)，在保持原有客戶的同時，花大力氣提升中小企業(yè)和其它業(yè)行客戶數(shù)量和質(zhì)量，對于新客戶營銷和拓展從支行領(lǐng)導(dǎo)到其它部門都進行大力支持和績效鼓勵。3、有針對性的拓展中小企業(yè)信貸、國際業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)貸款等綜合收益較高的業(yè)務(wù)和客戶，改善支行利潤來源相對單一的局面。4、對于拓展新客戶、新業(yè)務(wù)所可能帶來的風(fēng)險，適度提高風(fēng)險容忍水平，強調(diào)通過收益平衡風(fēng)險，通過有效管理

17、躲避風(fēng)險。第二節(jié)本次改良方案的運用方法和流程構(gòu)架績效管理是一個持續(xù)性的過程體系，績效管理體系一旦在組織中建立起來，就會變成一個組織文化的一局部，同時也是在較長期限內(nèi)效勞于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。本次擬試圖對X支行現(xiàn)行的績效管理體系進行改良和提升，首先建立起以前提條件、績效方案、績效執(zhí)行、績效評價、績效反應(yīng)和結(jié)果應(yīng)用等關(guān)鍵步驟為組織部份的績效管理體系。另外，將績效管理體系的各局部之間建立起清晰的聯(lián)系，保證體系運轉(zhuǎn)的持續(xù)性和連續(xù)性。最后，對改良方案進行實施評價。對于上述體系的構(gòu)架，均以促進和鼓勵X支行業(yè)務(wù)和客戶有效的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略經(jīng)營目標為核心。第三節(jié)X支行績效管理改良方案的前提在實施績效管理體系之

18、前，必須具備兩個重要的前提條件:第一是對組織的使命和戰(zhàn)略目標有清晰的認識(目標管理);第二是對涉及的崗位圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略導(dǎo)向進行清楚的分析和重新定位(工作分析)。二者如同經(jīng)線和緯線，決定著員工應(yīng)該如何去工作。一、對于戰(zhàn)略目標的認識對于X支行未來開展的經(jīng)營及開展的戰(zhàn)略目標，前文己進行過較為詳細的闡述，本節(jié)主要分析通過相應(yīng)措施將X支行的戰(zhàn)略規(guī)劃和支行公司業(yè)務(wù)相關(guān)部門，甚至個人的績效聯(lián)系起來。為了使前述X支行的戰(zhàn)略規(guī)劃有效、順利的執(zhí)行，需要召集支行公司業(yè)務(wù)部、風(fēng)險管理部和對公結(jié)算部等部門負責人廣泛參與，對未來支行假設(shè)干年的開展方向，客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標等進行統(tǒng)一認識并予以確認，要使他們認

19、為，組織最終制定的戰(zhàn)略目標是可行的。一旦組織層次的戰(zhàn)略確定下來，支行的分管理領(lǐng)導(dǎo)就要隨時與公司各部門負責人一起就組織的戰(zhàn)略進行溝通，同時也要求負責人號召部門的所有成員認識到支行新的開展方向，對今后的工作重新審視和定位，并積極投入到本部門的使命、愿景及戰(zhàn)略的制定過程中來。在這一過程中，有一個非常關(guān)鍵的問題必須注意，這就是，必須確保每一個部門未來的工作職責、愿景及戰(zhàn)略都與支行層面的保持一致。然后，還需要對各部門的職位描述進行重新審定，以確保他們與部門及組織的重點任務(wù)保持一致，這些職位描述最終還要與隨后績效管理體系指標設(shè)計達成一致。圖4一4以X支行國際業(yè)務(wù)部為例，闡述了部門戰(zhàn)略目標的分解和統(tǒng)一?？偟?/p>

20、來說，組織相關(guān)員工的行為、結(jié)果以及開發(fā)方案都必須與部刁和組織的愿景、使命、目標和戰(zhàn)略聯(lián)系起來。只有這種一致性建立起來時，組織才能期望從實施績效管理體系中獲得更大的收益。二、實施前提對員工、團隊的工作進行有效的分析，是績效管理必須的前提，也是績效管理標準化與科學(xué)化的基石。優(yōu)秀的工作分析(職位描述)可以使各個職位的工作職責清晰化，員工的工作范圍、可以采取措施的權(quán)力、對自己采取措施所承當?shù)睦媾c責任都更加明確，從而可以建立一致的責任權(quán)利結(jié)構(gòu)，為績效管理提供恰當?shù)脑u價指標和評價尺度。假設(shè)脫離工作分析來制定績效管理的評價指標，不僅不能有效促進員工的績效提升，反而會打擊其工作積極性，甚至使績效受損。在支行

21、的戰(zhàn)略規(guī)劃完成并取得部門和個人的統(tǒng)一和確認以后，就有必要對現(xiàn)有的公司業(yè)務(wù)相關(guān)崗位的工作分析(職位描述)進行相應(yīng)調(diào)整和優(yōu)化。由于前文已對X支行現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)各部門崗位職責進行過相應(yīng)描述，以下為本次對各部門職責分析和描述的相應(yīng)增加和調(diào)整的內(nèi)容一。1、公司業(yè)務(wù)1一5部:全力爭取我行在交通、電力、證券等傳統(tǒng)客戶中的業(yè)務(wù)市場份額優(yōu)勢;定期分析同業(yè)競爭對手針對在產(chǎn)品、價格以及各項業(yè)務(wù)推進方面情況，從而更為及時、有效采取相應(yīng)對措施;增強對信托理財、年金、國內(nèi)保理等新型銀行信貸產(chǎn)品對客戶的營銷和推廣力度，使客戶對我行利潤奉獻的多元化;依托原有傳統(tǒng)行業(yè)客戶，重點新拓展其上下游優(yōu)質(zhì)客戶，夯實客戶根底;在整體風(fēng)險可控

22、的根底上，有針對性的嘗試和營銷優(yōu)質(zhì)房地產(chǎn)、商業(yè)百貨類等支行以往涉及較少，但業(yè)務(wù)收益豐厚的客戶和業(yè)務(wù)。2、中小企業(yè)經(jīng)營中心:全力擴大支行優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)信貸客戶群體和業(yè)務(wù)規(guī)模，增速要高于省分行同類業(yè)務(wù)平均增速30%以上;。針對單筆業(yè)務(wù)，盡可能提升業(yè)務(wù)收益，并在公司理財、審價咨詢、供給鏈融資等新業(yè)務(wù)實現(xiàn)突破;針對中小企業(yè)客戶風(fēng)險特征，對于確因外部因素造成的業(yè)務(wù)風(fēng)險，予以盡職免責，提高風(fēng)險容忍度。3、國際業(yè)務(wù)部:將全力拓展全行國際業(yè)務(wù)客戶作為工作重點，其工作內(nèi)容將不再局限于營銷和拓展本部門的客戶，鑒于國際業(yè)務(wù)的相對專業(yè)性要求，對于其它公司業(yè)務(wù)部門涉及國際業(yè)務(wù)的客戶以及業(yè)務(wù)同樣應(yīng)給予業(yè)務(wù)支撐和協(xié)助。全支行

23、的國際業(yè)務(wù)開展狀況，應(yīng)作為該部門的重點效績考核指標。4、風(fēng)險管理部門:相對于傳統(tǒng)的崗位職責，本次方案設(shè)計主要考慮從以下內(nèi)容的職責轉(zhuǎn)化對支行戰(zhàn)略目標進行支掌。首先，對于支行業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略目標中涉及重點開展的業(yè)務(wù)和客戶，如中小企業(yè)、國際業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)、商貿(mào)類的客戶或行業(yè)在風(fēng)險識別、風(fēng)險計量、以其客戶甄別等方面應(yīng)區(qū)別以往X支行經(jīng)營的如交通、電力、證券傳統(tǒng)客戶。其次，應(yīng)與客戶經(jīng)營部門充分進行溝通，共同了解客戶或業(yè)務(wù)風(fēng)險特征，采取可靠的風(fēng)險緩釋措施盡可能做到風(fēng)險與收益平衡。最后，提升支行風(fēng)險容忍程度，適當降低不良率等主要風(fēng)險考核指標比重。5、對公結(jié)算部:除了原有的對公結(jié)算崗位職責外，為了配合支行戰(zhàn)略開展目標

24、，主要在以下方面進行優(yōu)化:加強對柜面客戶的業(yè)務(wù)營銷意識，提升如存款、企業(yè)網(wǎng)上銀行、工資代發(fā)、企業(yè)商務(wù)卡、現(xiàn)金管理等相關(guān)對公產(chǎn)品覆蓋度，相應(yīng)提升客戶奉獻度，對于有潛力的對公客戶應(yīng)及時聯(lián)系客戶經(jīng)營部門開展后續(xù)業(yè)務(wù)跟蹤，增強與經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)聯(lián)動，強化其業(yè)務(wù)推進及開展職能。第四節(jié)績效管理方案的制訂一、績效方案的內(nèi)涵和作用在對X支行績效管理的前提和根底進行了較為清晰的認識并理順相應(yīng)關(guān)系后，那么關(guān)注于績效管理的方案方面。許多管理者在實行績效管理時，常常存在這樣的誤解，認為績效管理各環(huán)節(jié)只要把握好最核心的績效評價即可。其實不然，凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。先前的方案沒有做好的話，進入實質(zhì)性的評價必然會面臨重重

25、矛盾。因此，績效方案同樣也是整個管理體系中極為重要的一環(huán)?？冃Х桨赴瑑蓚€方面的內(nèi)容，做什么和怎么做。前者是指績效目標，后者是指實現(xiàn)這一目標的行動方案。一個能夠見效的績效方案必須清楚地說明期望員工到達的怎樣的目標，以及為到達該目標員工所具備的行為和技能。在績效方案完成之后，至少應(yīng)能夠答復(fù)以下問題:1、員工在本次績效周期內(nèi)所要到達的工作目標是什么?2、無意外情況時，員工應(yīng)何時完成這些職責?3、從何處得到關(guān)于員工工作結(jié)果或行為的信息?4、如何判斷員工是否取得了成功?評價的標準是什么?5、員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力?6、員工在到達目標的過程中會遇到哪些困難?7、應(yīng)為員工提供什么支持才幫助?8、

26、員工到達目標的結(jié)果對組織有哪些影響?作為績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，績效方案是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，績效方案制訂得是否適當，在很大程度上決定了績效管理的成功與否。如果績效方案不妥，即使實施得再出色，評價手段再先進，也將于事無補，其具體作用有如下方面:1、有助于組織總體戰(zhàn)略和年度工作目標的實現(xiàn)。個人績效方案的制訂構(gòu)成了組織年度工作目標甚至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2、績效方案是績效執(zhí)行的行為導(dǎo)向。方案是行動的先導(dǎo)，沒有績效方案的指引，員工工作起來就可能會走東顧西，不得要領(lǐng)?？冃Х桨杆O(shè)立的目標應(yīng)能夠調(diào)發(fā)動工投入工作的精力，并將這些精力聚集于對組織最有價值的任務(wù)上。對于管理者而言，下屬的績

27、效方案也可以為日常的績效輔導(dǎo)工作聚集，使其能為下屬提供最關(guān)鍵的指導(dǎo)。3、績效方案是績效評價的標準和培訓(xùn)的依據(jù)。績效方案是上下級之間通過溝通制訂的雙方認可的承諾，以它作為績效評價的參照標準最最說明力，因而績效方案是績效評價的前提。另外，績效方案中的個人開展方案為員工培訓(xùn)需求提供可參考的信息。對員工的培訓(xùn)需求可以從組織、任務(wù)、個人三個層面來分析。在個人層面，人們往往只關(guān)注績效評價結(jié)果提供的培訓(xùn)需求信息。實際上，以績效方案和目標為培訓(xùn)需求的依據(jù)更具有前瞻性，也是不可無視的一個信息來源。二、績效方案的參與者績效方案中全員參與的活動，針對本次對X支行的績效管理方案設(shè)計，支行行長、人力資源部門、各部門經(jīng)理

28、和員工都應(yīng)扮演著各自必不可少的角色，而不是以往在向各部門制訂和分解年度目標和關(guān)鍵考核指標時，單純由行長“拍板，人力資源部門執(zhí)行的情況。1、支行行長和人力資源部門?？冃Х桨甘峭ㄟ^實現(xiàn)員工的個人績效期望，促進組織目標的實現(xiàn)，因此，績效方案必須在組織目標的大框架進行。支行層面，應(yīng)成立一個績效管理委員會，對整個方案工作進行統(tǒng)籌和監(jiān)督，委員會通常以人力資源管理為主，公司業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)參與。人力資源管理專業(yè)人員與其它部門經(jīng)理一起設(shè)計一個符合各部門情況的績效指標和標準框架，以指導(dǎo)他們和員工針對每個崗位的情況所制訂的具體績效方案。另外，人力資源管理人員還應(yīng)開發(fā)和實施相關(guān)的培訓(xùn)，并在方案過程中針對總、分行的相

29、關(guān)考核政策、要求以及重點提供專業(yè)指導(dǎo)和幫助，確保支行績效方案與當年目標以及戰(zhàn)略目標的一致性。2、各部門經(jīng)理是整個績效方案工作的最終負責人。他們掌握下屬的職位信息。在下屬的績效方案過程中的重要作用是顯而易見的。在整個過程中，他們要向下屬傳達的信息是:(1)組織的整體目標是什么?(2)為了達成這樣的整體目標，本部門的目標是什么?(3)為了達成部門目標，對各位員工的期望是什么?(4)對員工的工作應(yīng)該制定什么標準?完成工作的期限在何時?3、員工的參與在以往X支行的績效管理中是最容易被無視的。但對于本次方案來說，又恰恰是整體管理體系的關(guān)鍵。在員工的績效方案制訂過程中應(yīng)向上級傳達的信息是:(1)對工作目標

30、如何完成的認識;(2)對工作的疑問和困惑;(3)對工作的方案和打算;(4)完成工作所需的資源和幫助。員工參與績效方案可以提高其績效實施的積極性。參與決策制這一行為會增加員工對決策的積極態(tài)度，甚至可能產(chǎn)生扭轉(zhuǎn)先前消極態(tài)度的成效。因而，員工是否參與方案的制定將在很大程度上決定對計劃的認同和執(zhí)行的動機。此外，員外參與績效方案的制訂也可以使其更清晰地了解自己應(yīng)該做什么，何種結(jié)果是理想的。綜上分析，在績效方案設(shè)計制訂過程中，積極爭取并堅持員工、部門經(jīng)理和支行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)多方參與，能夠確?？冃Х桨钢朴喌酶涌茖W(xué)，被執(zhí)行得更加順利。三、績效方案的制訂步驟績效方案可分為準備階段、溝通階段、確認階段，以及在績效實施

31、過程中可能的調(diào)整。其中，溝通階段為績效方案的核心階段。1、績效方案的準備階段為了使績效方案順利到達預(yù)期效果，員工和管理者都需要在溝通之前進行一些準備，包括對有關(guān)信息的準備和溝通的準備。首先是信息準備，績效方案溝通之前，相關(guān)人員需要明確以下有關(guān)因素的信息:(1)組織的戰(zhàn)略開展目標和方案(2)年度的支行經(jīng)營方案(3)業(yè)務(wù)部門的年度經(jīng)營或工作方案(4)員工所在團隊的目標與方案(5)員工個人的工作職責(6)員工在上一個績效期間的績效評價結(jié)果(7)員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃溝通準備績效管理就是持續(xù)不斷的溝通過程，溝通準備在績效方案中也扮演了重要角色。在方案溝通之前，管理者有必要思考績效方案溝通的形式。企業(yè)文化

32、、氣氛、員工的特點以及要達成的工作目標的特點因素，都決定著何種溝通方式更為有效。如果任務(wù)特點需要團隊成員或跨部門配合完成，那么績效方案溝通的形式就應(yīng)該是團隊成員都參加的小組會議。在小組會議上討論關(guān)于工作目標的問題，有助于團隊成員的協(xié)作配合，也便于時及發(fā)現(xiàn)和解決協(xié)作環(huán)節(jié)中的疏漏之處。假設(shè)工作任務(wù)是個人能夠負責的，那么可以進行與員工的單獨會談。假設(shè)希望借助績效方案的時機在組織內(nèi)部進行一次發(fā)動，那么可以采用召開員工大會的形式進行。2、績效方案的溝通階段溝通階段是績效方案的關(guān)鍵。在這個階段，上下級之間經(jīng)過充分交流，對員工在本次績效期間內(nèi)要完成的工作目標達成共識。具體程度包括:(1)概述此次溝通的目的，

33、回憶有關(guān)信息。在溝通伊始，管理者需要向下屬解釋此次溝通的目的，強調(diào)員工自己參與工作目標設(shè)定的重要性，鼓勵員工參與討論。之后，管理者需要與員工共同回憶前一階段準備的信息，包括組織和團隊目標、員工工作職責以及上一個績效期間的績效評價結(jié)果等。這些信息是進行績效方案的根底，回憶這些信息是對后面設(shè)定績效目標和行動方案的鋪墊。在向下一步進展前，先詢問員工是否有什么要在此面談中討論的內(nèi)容，以表達對員工意見的興趣。(2)明確關(guān)鍵績效指標，設(shè)立績效目標。在此階段，每個員工根據(jù)組織和團隊的經(jīng)營目標、自身的工作職責設(shè)定自己的工作目標。部門經(jīng)理與員工逐條討論每工程標，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域和可衡量的目標，

34、并獲得員工的承諾。該階段的要點是鼓勵員工自己提出工作方案和目標，部門經(jīng)理對下屬員工的個人工作方案進行審查，根據(jù)部門方案對其下屬員工的個人方案進行必要的調(diào)整。假設(shè)下屬有不同意見，應(yīng)鼓勵他說出顧慮，并做換位思考，了解其感受，通過提.問摸清問題所在。管理者表達自己觀點時要有理有據(jù)，爭取獲得認同。方案最終由部門經(jīng)理和員工共同確認。(3)就行動方案、所需支持和資源達成共識?？冃繕嗽O(shè)定之后，部門經(jīng)理需要與下屬討論目標實現(xiàn)的關(guān)鍵點和可能遇到的問題，所需的資源及協(xié)助，幫助下屬克服主觀上的障礙，承諾提供必要的支持和資源。同時，管理者要結(jié)合員工上一個績效期間績效考核的結(jié)果，及本績效期間員工的工作目標，分析員工在

35、工作能力和工作態(tài)度方面需要改良之處，從而確定本年度的開展目標，制訂本年度員工個人的開展方案。3、績效方案的審定和確認為了達成績效目標、行動方案、個人開展方案上的共識，部門經(jīng)理與下屬員工之間的溝通可能需要進行屢次，溝通階段最終以達成共識為終點。之后，進入績效方案的審定和確認階段。此階段雙方要再次審定已達成的共識，并試圖答復(fù)以下問題:(1)員工工作目標是否與公司總體目標、部門目標一致?(2)員工工作目標是否覆蓋了當前的工作職責?(3)雙方是否就達成目標所需完的主要任務(wù)、各項任務(wù)的重要性、任務(wù)完成后的衡量標準、完成任務(wù)過程中擁有的權(quán)限等達成了共識?(4)雙方是否充分考慮了達成目標過程中可能遇到的障礙

36、，并且明確了管理者需要提供的資源和幫助?(5)是否已明確在完成任務(wù)過程中何時跟進和檢查進度?在這些問題都得到肯定的答復(fù)后，可以就協(xié)商結(jié)果形成一個書面的績效方案，雙方認可簽字，作為正式的績效責任書加以保存。4、績效方案的調(diào)整績效方案是關(guān)于績效完成水平的協(xié)議，是上下級之間的承諾。進入績效實施階段后，如果出于不可抗的原因，導(dǎo)致實際進度提前或滯后于績效目標進度，可以根據(jù)實際情況進行季度調(diào)整，最終的績效考核以變更后的績效方案為準。第五節(jié)績效目標的制定績效的指標和目標是績效方案的兩項關(guān)鍵內(nèi)容。關(guān)于X支行績效指標設(shè)定，將在本章第六節(jié)中進行相應(yīng)論述。此處主要討論績效目標的制定。每年初，支行會根據(jù)省分行的要求編

37、制綜合經(jīng)營方案，并層層分解到支行公司業(yè)務(wù)各部門。如本章第五章所述，相應(yīng)的經(jīng)營目標會以己設(shè)定好的績效評價指標進行分解。在目標設(shè)定時，要考慮以下幾個方面的因素:支行和部門的整體方案、員工工作職責和上一績效期間的績效評價結(jié)果等。目標作為支行的行動綱領(lǐng)，給了全體員工統(tǒng)一的行動方向，指導(dǎo)員工的工作。員工的績效方案作用組織方案體系的一部份，應(yīng)當是組織方案、部門方案的層次分解，然后注入員工個人的意識和能動性的結(jié)果。，目標不能有效分解的結(jié)果，就是企業(yè)戰(zhàn)略得不到聚合，做不到全支行上下一條心，最后導(dǎo)致實施結(jié)果不能盡如人意。表達組織和團隊方案的績效目標制定必須有三個步驟:首先，下屬參與制訂組織的團隊方案。支行相關(guān)領(lǐng)

38、導(dǎo)在制訂績效目標時，應(yīng)盡量多聽取下屬的意見，給下屬參與的時機，為以后方案的)!匝利實施奠定根底。其次，在支行方案制訂完畢后，通過行發(fā)文、簡報、播送、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等形式來傳達給全體員工。最后，也是最重要的一步工作，是尋求員工對部門以及支行方案的認同。如果每個員工都將部門以及支行的方案作為綱領(lǐng)來履行，那么支行目標將能夠較容易實現(xiàn)。員工在每個績效期間的工作目標通常是連續(xù)或有關(guān)聯(lián)的，因此，在制定本次績效期間的工作目標前，有必要回憶上一個績效期里員工的績效如何。上一績效期間中存在的問題和有待于進一步改良的方面，也需要在本次方案中得到表達。設(shè)定目標有以下幾種常用的方法:1、最簡單的目標設(shè)定。指直接設(shè)定目標，不

39、設(shè)參照對象，如“不良率降至2%、“客戶滿意度到達90等。2、標桿法。是指將行業(yè)的平均水平設(shè)為照參目標，提出績效目標，比方“業(yè)務(wù)市場占比到達同業(yè)第一位等。3、持續(xù)提升法。即在過去的績效根底上提出持續(xù)提升的目標，比方“中間業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)1000萬元，較去年同期增長30%。上述各種方法可以綜合使用，同時可以根據(jù)支行實際情況和自身過去的水平制定績效目標，最后將不同目標的得分進行加權(quán)匯總得出結(jié)果。第六節(jié)績效評價指標的設(shè)定在完成了績效方案并確定績效目標以后，需要對X支行公司業(yè)務(wù)相關(guān)崗位的績效評價指標進行相應(yīng)優(yōu)化與改良。本節(jié)將對績效評價指標進行相關(guān)介紹，并針對前文所述情況對各崗位重新進行績效評價指標設(shè)定和優(yōu)化

40、。一、績效評價指標的概念和特點績效指標對員工行為的引導(dǎo)作用在很大程度上表達在評價指標的選擇和設(shè)計中。一套科學(xué)的績效指標體系是企業(yè)提升的關(guān)鍵所在?？冃гu價指標就是績效評價中的評價因子或評價工程。在評價過程中，人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進行評，而指向這些方面或要素的概念就是評價指標。從提高績效管理效能的角度分析，所設(shè)定的績效評價指標應(yīng)該具備以下特點:1、戰(zhàn)略性在前文中己述及，績效管理的首要功能是戰(zhàn)略功能，而這一功能發(fā)揮作用的機制就在于績效評價指標的制定。績效評價指標就像一個指揮棒，指揮著員工努力的方向，假設(shè)要利用這個指揮棒為組織戰(zhàn)略服務(wù)，績效評價指標就必須與戰(zhàn)略掛鉤。根據(jù)企業(yè)的開展規(guī)劃

41、來確定部與個人的業(yè)務(wù)指標，可以促使管理層和員工關(guān)注那些企業(yè)戰(zhàn)略目標的驅(qū)動因素，從而產(chǎn)生一種驅(qū)向企業(yè)戰(zhàn)略目標的牽引力和助推力。當企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移時，績效評價指標也應(yīng)作相當調(diào)整，表達出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后企業(yè)對員工的新要求。2、可接受性績效管理是組織全員參與的工程，績效評價指標能夠為參與者接受是至關(guān)重要的。設(shè)計的績效管理指標不被員工接受或指標體系過于繁雜反而無法到達應(yīng)有的效果。績效評價指標應(yīng)該抓住關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，設(shè)計簡明的績效評價指標。另外，可接受性還取決于員工在多大程度上認可績效評價指標。如果績效評價指標不具有效度，不能真實反映績效水平，員工會被迫做許多無用功，減少對績效管理系統(tǒng)的認可度。公平感也會影

42、響對績效評價指標的接受。假設(shè)員工感覺自己被評價的指標過多或要到達的標準難度較大，會對績效管理系統(tǒng)產(chǎn)生不公正感，績效評價結(jié)果對其也無法發(fā)揮促進作用。為了防止這一情況的出現(xiàn)，績效指標的制定過程應(yīng)該有員工的參與。根據(jù)目標設(shè)置理論，員工參與某個目標的設(shè)定，能提升他對該目標的認可度和投入目標實施的積極性。從公平理論的角度分析，在績效管理系統(tǒng)的開發(fā)過程中給予員工參與的時機，可以促進員工的程序公平感，進而提高對績效管理的接受性。3、整體均衡性在設(shè)計績效評價指標的時候，相關(guān)人員往往會忽略兩個至關(guān)重要的因素:一是上下級指標間的縱向邏輯關(guān)系;二是同級指標間的橫向邏輯關(guān)系。少了這兩種關(guān)系的績效指標體系，可能會無視整

43、體均衡性。指標的設(shè)計應(yīng)該基于企業(yè)的開展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程的通盤考慮，而非僅僅從單個崗位的職責出發(fā)。在提取績效評價指標時，要采用“十字提取法，在假設(shè)干個縱向的戰(zhàn)略目標與橫向的業(yè)務(wù)流程的“十字交叉點上選取關(guān)鍵的績效指標樣本。前者表現(xiàn)為戰(zhàn)略目標在各個層級的逐級分解，后者立足于對各部門之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的分析。具有整體均衡性的指標體系能促進每個員工以全局的觀念來思考問題，使每個員工的個人績效與部門以及整體企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。二、建立平衡的績效指標體系從字面上看，“績即員工的工作結(jié)果;“效是指效率，即員工的工作過程。工作結(jié)果和工作行為是績效兩個重要的組成局部，由此，績效評價指標也相應(yīng)可分為兩類一結(jié)果導(dǎo)向與過

44、程導(dǎo)向。結(jié)果導(dǎo)向的績效指標直接反映了績效管理的最終目的一提高企業(yè)的整體績效以實現(xiàn)既定的目標，在績效指標體系中應(yīng)占據(jù)一定的比重。然而，過于注重結(jié)果導(dǎo)向指標不利于組織的長期開展。關(guān)注過程的績效考核應(yīng)注重員工的工作態(tài)度，評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。這類績效評價指標只是在目標實現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)，并不意味著一定能帶來具有成效的結(jié)果。科學(xué)的績效指標體系應(yīng)該是兼顧結(jié)果和過程、全面而重點突出的，偏廢一方或面面俱到都不可取。組織在創(chuàng)立新的績效衡量系統(tǒng)時，都非常仰賴于結(jié)果指標。然而專注于結(jié)果指標，衡量的卻是滯延的績效，它限制了組織的預(yù)測能力，并且容易引發(fā)員工的短期行為。而僅專注于

45、過程指標，又可能導(dǎo)致員工只做外表文章，不關(guān)心工作產(chǎn)出。有效的量化系統(tǒng)應(yīng)既包含結(jié)果指標，又包含過程指標。前者可依據(jù)崗位性質(zhì)不同占50%一90%的比重，后者占10%一50%的比重。在組織的不同開展階段，在不同的組織內(nèi)外環(huán)境中，在不同職位和層次上，基于不同的評價目的，應(yīng)該對指標體系中的各指標有不同的側(cè)重。即通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析;確定每類及每項指標在整個指標體系中重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以到達考核的科學(xué)合理。三、X支行公司業(yè)務(wù)崗位績效評價指標設(shè)定本次設(shè)定全面考慮前述X支行公司業(yè)務(wù)及客戶戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，對相應(yīng)工作崗位的績效評價指標進行重新優(yōu)化設(shè)定，以下

46、是本文結(jié)合關(guān)鍵績效指標及平衡記分卡等相關(guān)理論，對X支行公司業(yè)務(wù)各崗位的績效評價指標進行改良及優(yōu)化。1、公司業(yè)務(wù)1一5部指標設(shè)定分析:首先本文將公司業(yè)1一5部原有的績效評價指標項目進行了刪減，由原來20余項考核指標壓縮至10項，突出崗位關(guān)鍵績效指標。其次，設(shè)置了效益、客戶、產(chǎn)品與渠道、過程導(dǎo)向、及業(yè)務(wù)管理指標，表達不同類別的指標的均衡性。第三，在指標設(shè)置中，結(jié)果導(dǎo)向指標比重占70%一80%，突出了崗位的特有職責，其中新增市場占比、價格效益、除交通、電力、證券等傳統(tǒng)行業(yè)新增、新型產(chǎn)品覆蓋度等符合支行戰(zhàn)略開展導(dǎo)向的結(jié)果性指標;同時取消原有每年一次的德、能、勤、績、廉考評，并將主要內(nèi)容以過程導(dǎo)向指標形

47、式加入本次設(shè)定中，保證了績效評價的整體性和連貫性。2、中小企業(yè)經(jīng)營中心指標設(shè)定分析:該部門是X支行近兩年新成立的客戶經(jīng)營部門，客戶數(shù)量較少，客戶根底較弱。一方面基于支行大力開展中小企業(yè)，改善客戶結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略目標因素，另一方面為了部門自身開展考慮，在指標設(shè)計中，將存貸增長率和客戶新增數(shù)量方面給予了很大部份權(quán)重;同時，在過程導(dǎo)向中新增客戶渠道拓展指標，鼓勵客戶經(jīng)理對新客戶、新渠道的營銷和開拓。最后，考慮到中小企業(yè)客戶的經(jīng)營特性，適當降低了信貸不良率的權(quán)重占比，而強調(diào)對貸后實地走訪，經(jīng)營及財務(wù)狀況監(jiān)控等方面的貸后管理工作，以及時預(yù)警采取相應(yīng)防范措施。3、國際業(yè)務(wù)部指標設(shè)定分析:該部門主要歸口管理支行國

48、際業(yè)務(wù)各項業(yè)務(wù)指標的完成及推進工作。因此，對于支行其它業(yè)務(wù)部門國際業(yè)務(wù)客戶的協(xié)作能務(wù)較為重要，針對該崗位的考核指標中，傳統(tǒng)的對公存、貸款權(quán)重較其它業(yè)務(wù)部門有較大減少。而對于國際業(yè)務(wù)中間收入、國際結(jié)算量、國際業(yè)務(wù)客戶新增等相關(guān)主要指標進行較大權(quán)重調(diào)整。同時，將支行和部門的國際業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)收入和結(jié)算量進行雙向考核，要求該部門更應(yīng)積極配合其它部門推動涉及國際業(yè)務(wù)，以全行的視野有效的開展相關(guān)業(yè)務(wù)。另外，在行為導(dǎo)向指標設(shè)計中突出了該部門的團隊協(xié)作能力和業(yè)務(wù)技能及專業(yè)水平培訓(xùn)符合該部門的業(yè)務(wù)及開展特征。扮演著重要角色，本節(jié)的績效溝通是指發(fā)生在績效實施過程中的溝通，是此期間管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)信息的過程?？冃贤ㄊ强冃繕?/p>