某集團管控模式、公司治理和組織架構管理咨詢項目建議書

1、1通過對國內外領先企業(yè)的案例研究，我們可以得到以下六點通過對國內外領先企業(yè)的案例研究，我們可以得到以下六點重要啟示重要啟示 國際領先企業(yè)無一不是通過審視自身優(yōu)劣勢及業(yè)務特點， 確定集團管控戰(zhàn)略定位，以指導工作方向和重點 集團公司對成員公司管控方式必須要有明確定位 使用網絡系統(tǒng)、研發(fā)平臺等技術、服務和業(yè)務共享系統(tǒng)建立強大的 共享支持平臺 根據業(yè)務的相關性進行業(yè)務經營和決策的統(tǒng)一 可以分設經營與決策分中心簡化經營層級2 成立專門機制，總部領導與各業(yè)務負責人定期召集會議，共同討論營運情形、公司目標和問題所在，以達到全體共識 通過特設機構在業(yè)務間共享技術、經驗、最佳做法建立協(xié)調體系，保證協(xié)同效益 由于

2、業(yè)務組合產生的歷史原因，目前無法對其采取統(tǒng)一的模式進行管理，但可以采用過渡期的形式，逐漸調整和改變對成員公司的管控方式集團總部對成員公司的管控模式是可能演變的 財務控制權必須高度集中，審批和控制集團業(yè)務財務 總部每年需要對各成員單位的業(yè)務狀況進行多次審核評估，確保及時發(fā)現問題并做出反應必須實現對財務和運營的監(jiān)測和控制通過對國內外領先企業(yè)的案例研究，我們可以得到以下六點通過對國內外領先企業(yè)的案例研究，我們可以得到以下六點重要啟示重要啟示（續(xù)）（續(xù)）Management and Technology Consultants2006年5月* * * *集團管控模式、公司治理和集團管控模式、公司治理和

3、組織架構管理咨詢項目建議書組織架構管理咨詢項目建議書4本文內包含的資料屬于*管理咨詢公司(BearingPoint, Inc.)的商業(yè)機密，一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因此本文檔內容僅限于對*管理咨詢公司作評估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復制文檔的任何內容。如果*管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中數據的發(fā)布、使用和復制的權利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對文中包含數據的使用授權的情況。版權為*管理咨詢公司所有。5目錄目錄q* * *管理咨詢公司簡介管理咨詢公司簡介q* * *對管控模式、公司治理和組織架構的認識對管控模式、公司治理和組

4、織架構的認識q管控模式、公司治理和組織架構的案例分析管控模式、公司治理和組織架構的案例分析q* * *對對* * * *集團管理咨詢項目的理解集團管理咨詢項目的理解q* * *為為* * * *集團管理咨詢項目制定的工作方法集團管理咨詢項目制定的工作方法q項目時間安排和項目小組結構項目時間安排和項目小組結構q附錄附錄6BearingPoint (*管理咨詢英文原名), 意味著設定目標并且最終達到目標*在全球40個國家和地區(qū)有17,000余名咨詢顧問，平均擁有超過12年的行業(yè)經驗*于2001年2月8日在美國納斯達克上市， 2002年10月3日轉至紐約，證券交易所交易代碼（BE）*提供具有靈活的方

5、法論及快速解決方案的全面完整的服務從戰(zhàn)略的貫徹到日常運作, *幫助客戶有效利用技術以獲得穩(wěn)定的投資回報*的目的是幫助客戶快速提高生產力，增大收益和獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢 縱覽縱覽*管理咨詢管理咨詢 7超過 2,500家客戶430 家財富前1000強企業(yè)811 家全球前 2000強企業(yè)72家財富前100強企業(yè)，其中包含前5家財富100強銀行和金融機構*前100家客戶有97%的保持率 美國聯邦政府、州及當地政府的系統(tǒng)整合17個州及10 個市政當局美國聯邦政府全部14個內閣級別的部門FY97FY98FY99FY00FY01FY02FY03FY04穩(wěn)定增長的年收入穩(wěn)定增長的年收入$95m$1.43b$1.

6、98b*$2.37b$2.86b$2.37bCAGR = 20%* Combined (Partnership Basis)$3.1b*在全球的發(fā)展在全球的發(fā)展$3.4b8*在中國在中國* * *管理咨詢管理咨詢進入中國，總部進入中國，總部設于上海設于上海辦事處分布于北京、廣州、大連與香港辦事處分布于北京、廣州、大連與香港2001年年8月月成為中國最大的國際性咨詢公司成為中國最大的國際性咨詢公司2002年年5月月第一家在中國設立開發(fā)中心的咨詢機構第一家在中國設立開發(fā)中心的咨詢機構2002年年12月月2004年年6月月* * *GDC 通過了通過了CMM 5 認證認證2004年年7月月2004年

7、年12月月* * *成為中國規(guī)模最大的咨詢公司成為中國規(guī)模最大的咨詢公司完成對安達信中國完成對安達信中國咨詢業(yè)務的收購咨詢業(yè)務的收購* * *全球開發(fā)中心全球開發(fā)中心（GDCGDC）在上海成立在上海成立* * *GDCGDC大連大連分公司開業(yè)分公司開業(yè)中國地區(qū)擁有超過中國地區(qū)擁有超過10001000名專業(yè)咨詢顧問名專業(yè)咨詢顧問連續(xù)三年被評選為連續(xù)三年被評選為“最受尊敬企業(yè)最受尊敬企業(yè)”9在大中國區(qū)提供本地化的解決方案在大中國區(qū)提供本地化的解決方案n企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略n業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略n營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略n市場進入戰(zhàn)略市場進入戰(zhàn)略n組織設計、企業(yè)管控及內部重組組織設計、企業(yè)管控及內部

8、重組n兼并收購兼并收購n管理流程及業(yè)務流程管理流程及業(yè)務流程n組織績效管理體系組織績效管理體系戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施n商業(yè)智能商業(yè)智能n作業(yè)成本法作業(yè)成本法/作業(yè)成本管理作業(yè)成本管理n共享服務中心共享服務中心n全面預算管理全面預算管理n財務變革財務變革n資產資產/資本管理資本管理n風險管理風險管理（內部管控）內部管控）n盡職調查盡職調查nSoxn財務流程改進財務流程改進財務管理財務管理n信息技術戰(zhàn)略信息技術戰(zhàn)略/總體規(guī)劃總體規(guī)劃n信息技術項目管理信息技術項目管理n信息技術標準信息技術標準n信息技術管控及流程信息技術管控及流程n信息技術外包服務信息技術外包服務信息技術咨詢信息技術咨詢n人力

9、資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略n組織結構及崗位設計組織結構及崗位設計n崗位評估崗位評估n薪酬管理薪酬管理n績效管理績效管理n能力素質模型能力素質模型n人力資源管理流程人力資源管理流程n員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃n變革管理變革管理人力資源管理人力資源管理10推行推行 大規(guī)模系統(tǒng)集成 規(guī)劃 / 項目管理 變革 / 風險管理運營運營 應用與處理外包 商務流程外包構建構建 流程與功能解決方案 (如: CRM, SCM) 軟件包的實施 完備的外包開發(fā) 人員補充戰(zhàn)略戰(zhàn)略 商務策略 IT 策略 轉型服務設計設計 商務體系 商務流程管理 IT 架構ProvenCourseSM是是*向全球客戶提供服務的基準方法向全

10、球客戶提供服務的基準方法11金融服務金融服務商業(yè)服務商業(yè)服務政府事業(yè)政府事業(yè)n銀行n保險n資本市場n全球多樣化市場n 電信n 無線技術和電纜n 共用事業(yè) n 汽車與交通運輸n 化工與自然資源n 消費品n 高科技n 工業(yè)品市場n 生命科學n 石油與天然氣n 零售業(yè)和批發(fā)業(yè)n中央政府及其下屬機構n地方政府n高等/非盈利性教育機構n國際政府n醫(yī)療保健服務機構*的戰(zhàn)略、流程及業(yè)務改造團隊將致力于為的戰(zhàn)略、流程及業(yè)務改造團隊將致力于為*的三大核心行的三大核心行業(yè)客戶提供服務業(yè)客戶提供服務12戰(zhàn)略必須是可執(zhí)行的。 實施是創(chuàng)造價值的關鍵。n 強大的從戰(zhàn)略到實施“端到端”的服務能力n 受到高度認同的變革管理能

11、力n 集中專業(yè)服務為*客戶提供最好的解決方案全球最佳方案必須根據不同的環(huán)境做出調整。n 本土化的解決方案n 90% 本土化的團隊, 10% 海外專家n 理解我們的客戶持續(xù)的服務很重要。n 關鍵客戶管理n 全公司資源管理n 豐富的專業(yè)人才資源n 限制轉包合同以提高質量和持續(xù)性n 執(zhí)行層面的溝通客戶要求快速的響應并迅速地做出決定。n 中國本土擁有決策權n *表達承諾并以此為榮*與眾不同之處與眾不同之處13n經驗豐富的團隊經驗豐富的團隊注重實效及客觀建議熟悉行業(yè)知識深入的解決方案公認的思維領導n最好的方案最好的方案深入了解眾多的合作伙伴正確的硬件正確的軟件正確的基礎構造合作伙伴合作伙伴行業(yè)行業(yè)解決方

12、案解決方案不同的不同的客戶需求客戶需求同時，同時，*有經驗豐富的顧問團隊，針對不同客戶的需求定制有經驗豐富的顧問團隊，針對不同客戶的需求定制解決方案解決方案14*管理咨詢的部分全球大客戶管理咨詢的部分全球大客戶15*中國戰(zhàn)略、流程及業(yè)務改造團隊的部分客戶中國戰(zhàn)略、流程及業(yè)務改造團隊的部分客戶16*在國內相關項目一覽表在國內相關項目一覽表客戶客戶項目內容項目內容解決方案解決方案戰(zhàn)略戰(zhàn)略信息技術信息技術戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務財務人力資源人力資源市場分析市場分析企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略略組織及管組織及管控控市場戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略 兼并收購兼并收購流程流程首創(chuàng)集團 企業(yè)管控和管理流程YYYY上海世博集團企業(yè)戰(zhàn)略YYYYYY中航

13、技企業(yè)戰(zhàn)略及重組YYYYYY上海紡織控股企業(yè)管控YYY上汽銷售組織及管控YYYY上海外服物流企業(yè)戰(zhàn)略YYYYYY北京首都國際機場管理體系YYYY華誼集團戰(zhàn)略重組YYYYYY北京國資公司企業(yè)戰(zhàn)略YYYY浦東軟件園企業(yè)戰(zhàn)略YYYYY京城控股企業(yè)戰(zhàn)略YYYYY中房海外市場/產品戰(zhàn)略YYYYYYYY注：具體案例請參見附錄*相關案例介紹17*通過其卓越的服務贏得了重要的市場聲譽通過其卓越的服務贏得了重要的市場聲譽n*管理咨詢被美國財富雜志連續(xù)三年（管理咨詢被美國財富雜志連續(xù)三年（2002年，年，2003年，年，2004年）評為：年）評為： “最受尊敬的最受尊敬的企業(yè)企業(yè)”之一（之一（IT及數據服務行業(yè)）

14、及數據服務行業(yè)） n*管理咨詢連續(xù)三年（管理咨詢連續(xù)三年（2002年，年，2003年，年，2004年）成功進入年）成功進入“中國最受尊敬企業(yè)中國最受尊敬企業(yè)”前一百位前一百位n2005年年7月，月，*管理咨詢在全球獨立調查公司管理咨詢在全球獨立調查公司Forrester發(fā)布的發(fā)布的“咨詢公司客戶滿意度的調查咨詢公司客戶滿意度的調查報告報告”中排名第一中排名第一n2003年年10月，月，*憑借其大獲成功的全球品牌再造活動，獲得由美國信息技術服務市場營銷協(xié)憑借其大獲成功的全球品牌再造活動，獲得由美國信息技術服務市場營銷協(xié)會（會（ ITSMA ）授予的）授予的“ 2003 市場杰出表現鉆石獎市場杰出

15、表現鉆石獎” （ 品牌管理與市場聲譽類）品牌管理與市場聲譽類） n2003年年1月月18日，在由上海市外經貿委、外資委等單位主辦的日，在由上海市外經貿委、外資委等單位主辦的“2003 上海長江三角洲名企優(yōu)上海長江三角洲名企優(yōu)才洽談會才洽談會”上，經過近萬名應聘者的現場及網上的投票，上，經過近萬名應聘者的現場及網上的投票，*在參展的數百家企業(yè)中被評選為五在參展的數百家企業(yè)中被評選為五大大“最具吸引力企業(yè)最具吸引力企業(yè)”之一之一18目錄目錄q* * *管理咨詢公司簡介管理咨詢公司簡介q* * *對管控模式、公司治理和組織架構的認識對管控模式、公司治理和組織架構的認識q管控模式、公司治理和組織架構的

16、案例分析管控模式、公司治理和組織架構的案例分析q* * *對對* * * *集團管理咨詢項目的理解集團管理咨詢項目的理解q* * *為為* * * *集團管理咨詢項目制定的工作方法集團管理咨詢項目制定的工作方法q項目時間安排和項目小組結構項目時間安排和項目小組結構q附錄附錄19本項目涉及三個課題，公司治理結構、集團管控模式和組織本項目涉及三個課題，公司治理結構、集團管控模式和組織架構設計架構設計I.公司治理結構的內涵II.公司治理結構設計的一般原則III. 公司治理結構的基本模式IV. 公司治理結構的發(fā)展趨勢I.總部的管控角色定位模式II.總部為業(yè)務單元創(chuàng)造價值的方式III. 總部和業(yè)務單元的

17、集權/分權方式I.組織架構設計理念II.集團管控模式對總部特征的影響III. 業(yè)務部門的設置模式IV. 管理部門的設置要求20n組織的定義不僅僅局限于“結構” 它包括系統(tǒng)、流程、操作程序、人員的職責及組織文化n領導/協(xié)調將通過共享價值與愿景來實現而非通過由上自下的指導與控制n組織將成為以客戶為中心的組織（而非以CEO為中心）n將運營方面的控制能力下放到各事業(yè)部，使總公司的人員降到最少是相當普遍的n個人&團隊將對達到某個特定的目標負有更多的責任n隨著變化節(jié)奏的不斷加快，維持原狀的結構意味著將很快被淘汰n逐漸認識“軟性”問題對于組織有效性的影響（如：變革管理服務的高速發(fā)展）n越來越多的分權

18、現象給集中控制造成難度n人員流動性高，這些人掌握了關鍵的公司資產（知識和技能） 對于他們的激勵是成功的關鍵n日益復雜的需求與期望n競爭程度日益激勵n需要對地方市場的響應能力n需要適應不斷變化的業(yè)務環(huán)境的靈活性n更少的管理層面形成了更短的反饋路徑，縮短了與客戶之間的距離n基于項目的工作趨勢 明晰的定義、一次性的目標、定制的時間進度組織設計方面九個擁有最深遠的影響力的理念組織設計方面九個擁有最深遠的影響力的理念積進的分權以客戶為中心共享價值與愿景一體化的組織 構架設計職責明晰描述描述原因原因資料來源：*公司分析21n保留核心的技能與知識；并將其它職能/工作外包出去 “Shamrock” 理念n分享

19、及利用公司知識積累的能力將日益重要n組織結構將更容易基于經常性的變化而調整n對于組織的理解也將日益靈活 (“虛擬公司”)n在特特殊的技能和專業(yè)技術上，不同的組織單元相互依賴，而非依賴于總部n需要控制成本并在不確定性很高的環(huán)境中保持靈活性n知識作為關鍵公司資產的重要性日益提高導致了“核心專業(yè)人員”的發(fā)展n需要發(fā)展并保護核心競爭能力以提高競爭優(yōu)勢n知識作為公司資產的重要性n投資 包括人員、發(fā)展，而非局限于固定資產n需要對環(huán)境中的變化、客戶需求的變化和新的機會比競爭對手更早地作出響應n對“必須的組織解體”方法的接受n知識而非建筑、機器等有形資產已成為組織的主要資產n對于獨一無二的地方能力、知識和優(yōu)勢

20、的認識n需要利用組織中各方面的技能來提升競爭優(yōu)勢描述描述原因原因相互依存動態(tài)組織結構學習型組織“分類化”資料來源：*公司分析組織設計方面九個擁有最深遠的影響力的理念（續(xù)）組織設計方面九個擁有最深遠的影響力的理念（續(xù)）22組織機構設計需要遵循的主要原則組織機構設計需要遵循的主要原則戰(zhàn)略上激進戰(zhàn)略上激進而不是在組織設計上而不是在組織設計上沒有完沒有完*組織結構組織結構設計需要從對外界現實設計需要從對外界現實環(huán)境的清晰理解出發(fā)環(huán)境的清晰理解出發(fā)而同時需要考慮自身而同時需要考慮自身企業(yè)文化和能力水平企業(yè)文化和能力水平組織架構并不能解組織架構并不能解決基礎設施的問題決基礎設施的問題n無論哪種組織架構都在

21、簡化一些工作的同時令另一些工作更加困難n關鍵在于辨別出最關鍵的因素，并圍繞它進行設計n在機構整合過程中需要對妥協(xié)方進行補償n市場機會和客戶需求n來自標竿企業(yè)的啟示n管理隊伍和變革意愿n組織的接受程度和能力n溝通障礙系統(tǒng)問題23在設計過程中需要重點對以下因素進行論證在設計過程中需要重點對以下因素進行論證戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點是否組織架構能夠支持并促進組織實現其戰(zhàn)略目標？集權集權/分權分權決策應該采用集權還是分權？管理幅度管理幅度向每個經理匯報的人數是多少？組織架構應該是“扁平化” 還是“多層級式”？部門劃分部門劃分組織架構設計中劃分部門的主要緯度是什么（職能、區(qū)域、產品、客戶或渠道）？工作的劃分工作的

22、劃分組織架構定義的工作職責需要緊密合作還是獨立運作？業(yè)務線與職能線的權力平衡業(yè)務線與職能線的權力平衡業(yè)務線與職能線之間權力劃分實施風險實施風險是否實施新的組織架構將帶來業(yè)務中斷、人員流失、行業(yè)內和/或公共關系上的風險？246135724業(yè)務部門內部的組織架構有多種設置模式業(yè)務部門內部的組織架構有多種設置模式適用范圍適用范圍優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點職能型職能型n產品開發(fā)生命周期長n整合后可以形成規(guī)模經濟n產品和服務標準度高n避免相同職能的重復設置，降低成本n有利于資源的集中利用,同一職能采用統(tǒng)一的政策n部門間協(xié)調工作量大，有時運作效率低n高層領導日常協(xié)調工作量大事事業(yè)業(yè)部部型型客戶型客戶型n客戶類別非常

23、重要n對不同客戶有不同服務n客戶談判能力強n有利于從客戶出發(fā)進行產品/服務組織n有利于滿足客戶要求，積累行業(yè)知識和客戶經驗n部門負責人各自為政，信息封鎖在部門內部n職能無法共享，資源造成浪費產品型產品型n不同產品針對不同客戶n產品開發(fā)和生命周期短n整合后規(guī)模經濟不明顯n有利于圍繞該產品的業(yè)務發(fā)展n在多種經營企業(yè)中有利于權力下放n有利于新產品成長n部門負責人各自為政，信息封鎖在部門內部n職能無法共享，資源造成浪費地域型地域型n產品本身價值和運輸價值低n必須上門完成服務n要求離客戶近以便運輸和維護n必須在當地設立機構n有利于及時送貨、降低運輸成本n有利于積累當地客戶知識n有利于捕捉更多客戶n部門負

24、責人各自為政，信息封鎖在部門內部n職能無法共享，資源造成浪費矩陣型矩陣型n對創(chuàng)新的要求n優(yōu)秀的信息技術支持n共享人力資源n同時有利于專業(yè)和產品經驗n鼓勵創(chuàng)新n通過協(xié)調滿足客戶需求n促進復雜決策n雙向匯報關系n復雜的信息流25每個業(yè)務單元可以采用子公司每個業(yè)務單元可以采用子公司/事業(yè)部事業(yè)部/分公司分公司/運營部門等不運營部門等不同形式同形式子公司子公司事業(yè)部事業(yè)部分公司分公司/運營部門運營部門權利權利 獨立法人 享有高度的戰(zhàn)略和經營自主權 非獨立法人，但對經營資產有明確的使用權 有較高的經營自主權但無很大的戰(zhàn)略決策權 非獨立法人 有限的經營自主權無戰(zhàn)略決策權義務義務 利潤中心 提高凈資產回報率

25、為股東創(chuàng)造價值 利潤中心 提高財務回報率和關鍵的戰(zhàn)略性目標 一般是成本中心 提高產出（產量、質量等）優(yōu)點優(yōu)點 業(yè)務單元對自身盈虧負責 與高增長戰(zhàn)略相一致 公司高管可集中精力于新的發(fā)展機會 保證不同產品業(yè)務之間市場資源的共享 通過共享服務實現規(guī)模效益 在保證業(yè)務單元經營自主的前提下影響其戰(zhàn)略 培養(yǎng)強大的功能型技術 經營改進與企業(yè)戰(zhàn)略直接相聯系缺點缺點 無法實現規(guī)模效益 公司總部必須仔細監(jiān)控下屬公司的業(yè)績 非正式的流程缺乏對公司運營的影響 如果公司治理結構和管理流程執(zhí)行不當則會影響價值創(chuàng)造 財務表現可能會滯后于實際業(yè)務的發(fā)展 由于缺乏交叉功能協(xié)作，企業(yè)適應市場變化的能力減弱 過分注重成本節(jié)約會更改

26、對新市場機會的忽視 一般會妨礙業(yè)務對市場進行細分并發(fā)展相應的產品和渠道適用適用范圍范圍 適用于多元化經營的公司，即多產業(yè)、多產品、多消費群、多渠道 適用于單一產業(yè)但多產品、多消費群、多渠道 適用于單一產業(yè)單一到多樣產品、相似客戶群和單一渠道弱弱強強26總部與下屬業(yè)務單元的管理職能的設置（劃分）應該基于公總部與下屬業(yè)務單元的管理職能的設置（劃分）應該基于公司所采用的管控模式司所采用的管控模式n秘書服務n文檔管理n行政督辦n來訪接待n后勤管理n合同審核n法律糾紛處理n企業(yè)形象n媒體管理n展會管理n市場研究n戰(zhàn)略規(guī)劃編制n監(jiān)控評估n編制n執(zhí)行監(jiān)控n評估考核n人力資源規(guī)劃n人力資源年度計劃n招聘管理-

27、普通招聘-內部招聘/調動-試用期管理n職業(yè)生涯管理-職業(yè)生涯規(guī)劃-人才培養(yǎng)-晉升管理n績效管理-績效管理體系-員工績效管理n薪酬管理-薪酬規(guī)劃-薪資體系-福利設計n人事檔案管理-人事政策-檔案/合同管理-離職/退休管理n投資項目的審批和立項管理n投資項目實施的監(jiān)控n子公司運作評估n股權管理n投資收益分析n董事會委派管理n資產清理n流程體系建設n企業(yè)制度管理n質量管理體系n風險控制體系n會計-內部會計政策-會計核算-總帳/應收應付-合并報表n內部銀行-內部結算-內部貸款n計劃和管理分析-計劃預算-運營和業(yè)務分析-管理報表/決策支持n費用控制-成本分析-費用報銷n資金管理-投資評估-融資管理n稅務

28、-稅務籌劃-稅務審查n內部審計n項目審計n管理審計n離任審計n同級審計n黨委/團委n工會n企業(yè)文化建設n信息系統(tǒng)規(guī)劃nIT項目實施管理n供應商管理n信息系統(tǒng)維護n信息系統(tǒng)支持服務n網站信息管理n風險管理27從總體上看，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能主要圍從總體上看，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能主要圍繞四個層面展開繞四個層面展開n制定公司總體戰(zhàn)略，改變公司的業(yè)務組合來創(chuàng)造價值 n買/賣業(yè)務n內部創(chuàng)造新的業(yè)務n通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務n通過并收購及內部重組重新定義業(yè)務組合n總部需對資本運作及資產價值有深入的認知n總部需對各業(yè)務單元的未來發(fā)展趨勢有深刻的把握n對各業(yè)務發(fā)展趨勢缺乏把握n非經濟的

29、兼并收購n通過協(xié)調各部門活動，制定內部交易方案，共享技能/經驗，優(yōu)化資源配置，以發(fā)揮協(xié)同效應創(chuàng)造價值n公司制度和指導方針n公司決策機制及流程n內部交易價機制n資源配置n各業(yè)務單元需有類似的運營層面的關鍵成功因素n過分鼓勵各單元追求不存在的協(xié)同，轉移高管層對本業(yè)務單元的管理精力n通過指導、服務、控制業(yè)務單元的戰(zhàn)略及經營來創(chuàng)造價值n批準或否決業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃n審批主要的固定資產投資計劃n設定績效指標并積極監(jiān)控n任免業(yè)務單元高管層/繼任人選n總部對各業(yè)務單元的市場趨勢及內部運作有深厚的經驗n制定不合適的業(yè)務體系及業(yè)務目標，過寬的管理幅度和深度。例如繁冗的預算制定體系及投資計劃審批體系n通過提供職能服

30、務以及共享服務創(chuàng)造價值n提供職能上的專業(yè)技能n提供更有效的共享服務n協(xié)助各業(yè)務管理層實施獨立的或關聯 服務n總部需具備豐富的共享服務運作經驗n強制要求各業(yè)務單元使用同樣的共享服務，忽視了業(yè)務的獨特性資料來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調各業(yè)務 單元的運作2管理單一業(yè)務 單元的發(fā)展3職能及共享服務4可能影響價值的方面可能影響價值的方面創(chuàng)造價值的前提創(chuàng)造價值的前提舉例舉例創(chuàng)造價值的基礎創(chuàng)造價值的基礎28掌控力度低決策制定的重要性/ 風險/時間跨度機構成熟度業(yè)務競爭力行業(yè)動態(tài)業(yè)務組合組織機構資

31、源共享性協(xié)同效應多元業(yè)務財務方面運作層面同一業(yè)務系統(tǒng)共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略設計根據企業(yè)業(yè)務整合情況和總部對下屬業(yè)務單元運營過程的參根據企業(yè)業(yè)務整合情況和總部對下屬業(yè)務單元運營過程的參與程度，公司總部的管控模式可細分為四種類型與程度，公司總部的管控模式可細分為四種類型資料來源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987掌控力度高29在不同的管控模式下，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功在不同的管控模式下，總部對下屬業(yè)務單元的管理與控制功能表現出不同的特征能表現出不同的特征財務控

32、制型戰(zhàn)略設計型戰(zhàn)略控制型運營管理型總部對業(yè)務 單元的干涉程度n程度較低，靈活性較大n局限于財務考核與資本配置n比較有限，通常是季度性的n關注戰(zhàn)略、財務考核和指導方向n一定程度，頻率較高n關注運營指標n程度較高n關注職能和運營層面，以及業(yè)務單元之間的互動業(yè)務單元 的獨立性n在戰(zhàn)略和運營上有自己的獨立性n就財務表現向總部負責n在運營上有自己的獨立性，在戰(zhàn)略上有較大程度的獨立性n就費用水平和盈利能力向總部負責n有一定的獨立性n就運營層面的表現向總部負責n較少程度的獨立性n就財務表現向總部負責總部關注的價值n股東價值n企業(yè)價值n首要遵循業(yè)務操作標準n首要遵循管理標準人員的設置n負責財務、法律和投資者關

33、系的人員設置在總部n其他設置在業(yè)務單元n負責戰(zhàn)略、法律和財務的人員設置在總部n其他設置在業(yè)務單元n考慮設置共享服務中心n負責重要運營的人員設置在總部和業(yè)務單元n負責重要運營的人員都設置在總部總部人員的角色n制定重要政策n進行財務整合n制定重要政策n決定戰(zhàn)略方向n協(xié)調業(yè)務單元n制定具體的政策和程序n承擔具體職責總部人員的規(guī)模n小n較小或中等n大n大30對應于四種不同的管控模式，集團總部在創(chuàng)造價值的行為方對應于四種不同的管控模式，集團總部在創(chuàng)造價值的行為方式上也具有不同的表現式上也具有不同的表現n較少基于降低成本，地域擴張進行收購 n很少出售業(yè)務n許多收購：基于戰(zhàn)略相關性，業(yè)務創(chuàng)造 n較少出售業(yè)務

34、n較少的基于戰(zhàn)略相關性，技能傳遞的投機收購 n較少出售業(yè)務n持續(xù)收購n持續(xù)出售業(yè)務n掌控相關界面來保證利用協(xié)同效應 n許多正規(guī)的機制來協(xié)調 (例如, 內部交易定價，政策 等)n很高的個人影響力n較少正規(guī)的機制來協(xié)調n比較適中的個人影響力n沒有關聯影響n總部制定計劃和預算n總部經常檢測多個財務/運營指標 n從長期的角度來衡量資本花費n共同制定戰(zhàn)略計劃和目標n總部監(jiān)測多個財務/運營指標 n從長期的角度來衡量資本花費 n總部審閱業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃和目標 n總部監(jiān)測關鍵的戰(zhàn)略/財務指標 n從長期的角度來衡量資本花費n沒有戰(zhàn)略規(guī)劃n從上至下制定目標n總部嚴格控制財務指標 n從短期的角度來衡量資本花費n很

35、高程度的共享服務n位于總部n普遍使用共享服務來獲得協(xié)同效應和規(guī)模效應 n可以位于總部和業(yè)務部門 n共享服務僅用于獨特的或很難得到的功能 n可以位于總部和業(yè)務部門n沒有共享服務戰(zhàn)略規(guī)劃及控制1協(xié)調各業(yè)務 單元的運作2管理單一業(yè)務 單元的發(fā)展3職能及共享服務4總部創(chuàng)造價值的總部創(chuàng)造價值的關鍵活動關鍵活動n整體戰(zhàn)略管理n投資管理n業(yè)務單元戰(zhàn)略及經營計劃管理n總部職能服務n整體戰(zhàn)略管理n投資管理n業(yè)務單元戰(zhàn)略管理n總部增值服務n整體戰(zhàn)略管理n投資管理n業(yè)務單元協(xié)同n投資管理資料來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander31

36、總之，在不同的管控機制下，集團總部在不同程度上對其下總之，在不同的管控機制下，集團總部在不同程度上對其下屬業(yè)務單元的經營過程實施不同力度的決策性管理及控制屬業(yè)務單元的經營過程實施不同力度的決策性管理及控制總部角色模型總部角色模型 角色角色 關鍵作用關鍵作用A. 運營管理型運營管理型n制定業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略，詳細審議業(yè)務單元年度經營計劃并進行審批n每月檢查財務和關鍵運營指標，建議進一步的行動對策n對計劃外的、重大的投資和經營項目進行決策B. 戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型n審批和調整業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略n審議業(yè)務單元年度經營計劃的邏輯性，并建議進一步的行動對策n隨時介入業(yè)務單元間運作協(xié)調，獲得協(xié)同效應C. 戰(zhàn)略

37、設計型戰(zhàn)略設計型n審批業(yè)務單元制定的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保各業(yè)務單元發(fā)展符合集團整體戰(zhàn)略和利益D. 財務控制型財務控制型n購買低估的業(yè)務放入投資組合，然后扭虧為盈 n在適當的時間和價格情況下，出售業(yè)務n在非常情況下介入業(yè)務單元的運營，確保達到目標 資料來源：“Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48 總部制定并監(jiān)控下屬業(yè)務單元運營目標 總部制定戰(zhàn)略目標，同時監(jiān)控運營目標的執(zhí)行情況 總部僅制定戰(zhàn)略目標，不追蹤運營目標表現 總部僅作出投融資決定，完全不涉及下屬業(yè)務單元的

38、戰(zhàn)略及運營決策過程32從另一個方面看，集團總部對業(yè)務單元的管理機制又可相對從另一個方面看，集團總部對業(yè)務單元的管理機制又可相對分為集權式管理和分權式管理分為集權式管理和分權式管理集權管理總部職能部門中央集權，制定職能戰(zhàn)略、制定職能運營計劃、進行運營決策；業(yè)務單元職能部門僅負責日常事務性處理人員設置及匯報關系總部向業(yè)務單元相應部門派駐關鍵負責人人員，管理該職能活動；派駐人員向總部部門實線匯報，向業(yè)務單元總經理虛線匯報優(yōu)點統(tǒng)一的運作平臺，提高公司整體的決策效率、部門間協(xié)調缺點對總部職能管理者的素質要求較高；對信息傳遞的速度和準確性要求較高集團總經理職能部門A業(yè)務單元總經理職能部門A職能部門B職能部

39、門B總部業(yè)務單元直接管理間接管理集團總經理職能部門A業(yè)務單元總經理職能部門A職能部門B職能部門B總部業(yè)務單元直接管理間接管理分權管理業(yè)務單元職能部門具有較高的自主權，進行運營決策并執(zhí)行處理；總部職能部門制定職能政策指導并提供共享服務人員設置及匯報關系業(yè)務單元自行選擇關鍵負責人進行職能管理職能負責人向業(yè)務單元總經理實線匯報，向總部相應職能部門虛線匯報優(yōu)點提高對內部緊急情況的反應速度，調動部門積極性缺點機構重疊，管理部門利益難以協(xié)調；較難進行管理評估33集權或分權的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮集權或分權的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮考慮因素對職能管理的啟示對總部價值提升的重要性

40、對總部價值提升的重要性n集團管控定位n集團戰(zhàn)略的貫徹n業(yè)務單元間協(xié)同n總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務單元高管層的管理應有較強的管控力度職能管理實施的效率及可行性職能管理實施的效率及可行性 n職能的標準化n溝通的復雜度n變化多決策點多n管理與執(zhí)行的可分離度組織載體的要求組織載體的要求n組織載體的形式對選擇職能公司 管理模式的限制n原則上事業(yè)部適用集權的管理模式；而上市子公司難以實行集權管理模式 一般采用分權管理模式適宜采用集權（緊密）管理適宜采用集權（緊密）管理適宜采用分權（松散）管理適宜采用分權（松散）管理溝通復雜程度低職能標準化程度高管理與執(zhí)行的可分離度高變化少決策點少溝通復雜程度高職能標準

41、化程度低管理與執(zhí)行的可分離度低變化多決策點多34不同的總部管控定位角色對應著五大職能的不同集權及分權不同的總部管控定位角色對應著五大職能的不同集權及分權方式方式戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財務管理人力資源管理信息管理不不同同的的總總部部管管控控定定位位運營管理型總部總部重點職責集權集權集權集權集權集權集權集權集權集權n全面負責整體及業(yè)務單元戰(zhàn)略及經營計劃的制定、控制、績效評估n所有投資項目審批n制定并推行財務管理制度n全面預算管理及集中資金管理n一律審批n制定和推行人力資源管理體系n委派高管層及績效考核n業(yè)務單元人力資源管理n全面負責整體及業(yè)務單元的信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃n信息系統(tǒng)建設n信息系統(tǒng)維護戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)

42、略設計型總部總部重點職責相對集權相對集權相對集權相對集權相對集權相對集權相對分權相對分權相對集權相對集權n整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估n業(yè)務單元戰(zhàn)略制定、經營計劃審批及重大項目審批；績效評估n業(yè)務單元重大項目審批n業(yè)務單元新項目的投資論證n制定并推行財務管理制度n建立以盈利為核心的全面預算管理n計劃外審批，計劃內自行控制n制定和推行人力資源管理體系n委派高管層及績效考核n全面負責整體的信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃、預算和管理制度n關鍵應用系統(tǒng)選擇和應用集成n信息基礎架構的選擇和建設財務控制型總部總部重點職責相對分權相對分權相對集權相對集權相對分權相對分權分權分權分權分權n整體戰(zhàn)略制定、評估n業(yè)務單元戰(zhàn)略實

43、施的績效評估n業(yè)務單元重大項目審批n制定并推行財務管理制度n委派高管層及績效考核n控制財務系統(tǒng)保持一致35企業(yè)法人治理結構指的是由權力機構、經營管理機構和監(jiān)督企業(yè)法人治理結構指的是由權力機構、經營管理機構和監(jiān)督機構三者組成的一種組織形式機構三者組成的一種組織形式經濟合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（經濟合作發(fā)展組織對于公司治理的定義（OECD）公司治理是一套監(jiān)管和管理公司業(yè)務的系統(tǒng)。公司治理架構列明公司內各個參與者的權利和責任分布，例如董事會、經理、股東和其他利益關系者，并說明公司事務的決策規(guī)則和程序。這套系統(tǒng)不但提供一個架構讓公司定立目標，也提供各項達致目標和監(jiān)察表現的方法。36企業(yè)的發(fā)展對公

44、司治理結構的要求越來越高企業(yè)的發(fā)展對公司治理結構的要求越來越高低高市場對公司治理結構的要求 所有者即經營者 所有者擁有一切的經營信息 無董事會等機構 無公司治理結構 企業(yè)所有者是數目有限的股東 只需向股東定期披露經營信息 可以根據經營規(guī)模大小考慮是否設置董事會及監(jiān)事會 對公司治理結構的要求高 企業(yè)所有者是廣大的社會公眾 公司的所有權/股權高度分散 社會公眾對公司的各類信息披露要求很高 必須依法設置股東大會、董事會及監(jiān)事會 對公司治理結構的要求最高高低股權集中程度37所有權、決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權四權分立，縱向授權、層所有權、決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權四權分立，縱向授權、層層負責，為提高信息透明度和

45、決策質量提供了路徑層負責，為提高信息透明度和決策質量提供了路徑對股東會負責作為公司的經營管理機構委托經理進行公司經營決定董事會和監(jiān)事會人選對董事會、監(jiān)事會工作進行授權不隨便干預董事會工作對股東會負責代表股東會監(jiān)督公司經營n對董事會負責對董事會負責n進行公司經營的進行公司經營的執(zhí)行工作執(zhí)行工作38公司治理結構遵循的一般原則公司治理結構遵循的一般原則：公司治理結構的首要目標就是保護股東的各項權益，股東有能力通過董事會、監(jiān)事會對公司經營層進行有效監(jiān)控。：保證公平合理地對待公司所有的股東，包括小股東及外方股東，所有股東都有機會糾正其不當行為。：承認利益相關者的合法權利，遵守相關法律法規(guī)，并通過與利益相

46、關者的密切合作，提高企業(yè)的社會效益并實現持續(xù)發(fā)展。：確保公司信息得到及時準確地披露，包括公司的財務狀況、經營績效、所有權信息以及監(jiān)管信息等。：明確董事會的角色與職責，董事會既要對公司負責，也要對股東負責，確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導及對經營層的有效監(jiān)督。39良好的公司治理的特征良好的公司治理的特征如何使公司最有效地運行如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展如何保證公司各方面的利益相關者的利益得到維護和滿足董事會能有效的發(fā)現公司問題并上報股東會監(jiān)督機構對董事會及公司經理層進行有效地監(jiān)督股東通過總公司董事會、監(jiān)督機構對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力股東、董事會、監(jiān)督機構的職責和權限有清晰的界

47、定符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結構和內部組織架構能夠對所制定的各項規(guī)章制度進行相應管理能夠及時、充分地進行重要信息的報告40世界上通行的治理模式有兩種基本架構，一種是英美模式世界上通行的治理模式有兩種基本架構，一種是英美模式股東大會董事會外部董事 內部董事監(jiān)督職能報酬委員會審計委員會執(zhí)行委員會提名委員會公共政策委員會CEO執(zhí)行層選任監(jiān)督選任委任薪酬激勵監(jiān)督審計監(jiān)督輔助提名任免監(jiān)督輔助執(zhí)行職能以英美為代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股權分散在大量個人投資者和部分機構投資者中由于股權分散，股東之間不能進行有效溝通與合作，對企業(yè)管理人員的約束最終是通過資本市場實現的這種

48、模式下，企業(yè)的董事長或總裁擁有相對較大的權力，采用這種模式的前提條件是資本市場有效而且存在高素質的企業(yè)家人才41另一種是歐洲模式另一種是歐洲模式股東大會監(jiān)事會執(zhí)行董事會執(zhí)行職能監(jiān)督職能經理層以歐洲大陸國家為代表的公司治理模式，采用的是“內部治理”模式，通常由與企業(yè)有長期穩(wěn)定關系的利益相關者實現，如股東、家族、銀行、工會、行業(yè)等在以德國為代表的歐洲模式中，監(jiān)事會是權力核心，類似于通常意義上的董事會，而董事會則是一個執(zhí)行機構，是通常意義上的管理層這種模式下利益群體間權力的制衡是相對的，利益群體可以通過改變公司結構、簽訂股東協(xié)議、建立歧視性投票權或更改決策程序等手段降低少數股東參與決策的有效性在資本

49、市場不成熟的區(qū)域，以及具有壟斷性質的行業(yè)，比較容易形成歐洲模式的治理結構42目前，公司治理模式從目前，公司治理模式從“管理型管理型”向向“治理型治理型”轉變轉變n雇傭、監(jiān)督并在必要時撤換管理層n擁有足夠的權力控制管理層n確保獨立、公正地考核公司管理層的經營業(yè)績n董事長與經理的角色分開n有獨立的財務及法律顧問n促成有效決策，并能糾正錯誤決策n擁有足夠專業(yè)知識提高決策效率n建立適當的激勵措施保障董事會有足夠的動機參與公司價值創(chuàng)造n支持開放式的信息溝通n有充足的工作時間43公司治理準則和改革建議在全球各地不斷演進，世界各國均公司治理準則和改革建議在全球各地不斷演進，世界各國均在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)

50、管的操守準則及已制定的法規(guī)在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準則及已制定的法規(guī)n鑒于財務報表不符合要求的事件及企業(yè)丑聞的發(fā)生，英國政府進行了一系列檢討工作，其中第一項是要確保財務報告和審計監(jiān)管工作的效率，并重點處理下列事項：審計工作的素質，特別是加強審計師的獨立性財務報告與審計要求公司治理，特別是審計委員會的角色n第二項檢討工作旨在研究非執(zhí)行董事的角色及效率在英國非執(zhí)行董事的人數，包括名單、委任程序及被委任的原因非執(zhí)行董事的獨立性和效率非執(zhí)行董事與企業(yè)投資者之間的實際和潛在關系如何加強非執(zhí)行董事的素質、獨立性和效率 n安然事件的發(fā)生，觸發(fā)了美國國會屬下的部分委員會、法務部和證交會展開了一系列檢討

51、工作。準則和措施上的重大改變將對各企業(yè)及其董事會、外部審計師以及負責編制及向投資者提供財務信息的其他人士構成影響。這些事件增加了部分股東對董事、審計委員會成員、高級管理層和審計師在審慎履行職務方面的期望，也開始影響企業(yè)的公司治理程序。主要事項包括：審計委員會與管理層及審計師的相互影響股東對披露財務及非財務信息方面期望的轉變在日益復雜的商業(yè)環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢面臨的種種挑戰(zhàn)n美國兩家主要證券交易所也提出了有關公司治理規(guī)則的新準則及修訂，這些建議將會增加審計委員會的權力和責任。紐約證券交易所的建議主要包括：審計委員會擁有挽留及罷免外部審計師的“唯一權力”由審計委員會審批所有獨立審計師的費用及期限，包

52、括一些重大非審計項目所有在紐約證券交易所上市的公司均須設立內部審計部門把審計委員會成員的酬金只限于董事會服務費必須每年評估審計委員會的表現44公司治理準則和改革建議在全球各地不斷演進，世界各國均公司治理準則和改革建議在全球各地不斷演進，世界各國均在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準則及已制定的法規(guī)在評估各種受監(jiān)管和不受監(jiān)管的操守準則及已制定的法規(guī)（續(xù)）（續(xù)）n公司治理一直是歐盟成員國關注的課題，然而，由于有關行政人員薪酬、重整財務報告而引發(fā)的爭議，以及一些大企業(yè)倒閉事件，進一步加強了歐盟要確保歐洲公司都擁有良好公司治理工作的決心。n除了對歐盟現行采用的43條公司治理守則進行研究外，歐盟還設立了“

53、公司法專家高層次小組”，以研究如何改革歐洲的公司法。研究事項包括：如何改善公司治理模式，以促進各成員國企業(yè)的有效運作歐洲證券市場的整合工作。n建議包括要求企業(yè)向股東和債權人提供更高質量的信息；披露更多有關公司治理架構及其實際應用的資料、公司治理守則的遵守情況，以及股東對于制訂董事酬金的角色。n其他關于公司治理的建議還包括：增加股東的權利、保護少數股東的權益、“特別調查”程序賦予的股票權及在企業(yè)資不抵債時促使董事繼續(xù)負責業(yè)務運作的企業(yè)n日本政府制訂日本商務法規(guī)以執(zhí)行公司治理，由國會通過的改革建議提出單一董事會制度的方案。根據單一董事制度，公司必須：在董事會內設立審計、提名及薪酬委員會，而外部董事

54、須占每個委員會成員人數中的大多數行政人員由董事會委任和監(jiān)察n日本的司法界也發(fā)表了有關公司治理的意見，指出企業(yè)的董事在法律上須負責確立公司的內部控制系統(tǒng)。n另外，日本公司治理論壇也發(fā)表了公司治理修訂原則，當中強調了董事會的監(jiān)督角色和董事會內各委員會的責任、行政總裁的職責、股東的相應行動、內部監(jiān)控與披露，以及公司與股東、投資者之間的關系。45目錄目錄q* * *管理咨詢公司簡介管理咨詢公司簡介q* * *對管控模式、公司治理和組織架構的認識對管控模式、公司治理和組織架構的認識q管控模式、公司治理和組織架構的案例分析管控模式、公司治理和組織架構的案例分析q* * *對對* * * *集團管理咨詢項目

55、的理解集團管理咨詢項目的理解q* * *為為* * * *集團管理咨詢項目制定的工作方法集團管理咨詢項目制定的工作方法q項目時間安排和項目小組結構項目時間安排和項目小組結構q附錄附錄46成立時間：成立時間：1892年愛迪生通用電器公司及Thomson-Houston電氣公司合并,新公司命名為通用電氣公司公司公司CEO：Jeffrey R. Immelt公司地址公司地址: 1 River Road, Schenectady, NY 12345-6999, USA業(yè)務收入業(yè)務收入：1524億美元(2004年底)利潤：利潤：166億美元(2004年底)公司總資產公司總資產:約7500億美元(2004

56、年底)員工人數：員工人數：約300,000人（2005年 ）核心業(yè)務：核心業(yè)務：GE的產品和服務范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、水處理和安防技術，到醫(yī)療成像、商務和消費者融資、媒體以及高新材料，客戶遍及全球100多個國家 公司戰(zhàn)略定位：公司戰(zhàn)略定位：GE正從其傳統(tǒng)的制造業(yè)領域轉型，逐步變成一家多元化的科技、媒體和金融服務公司 戰(zhàn)略目標及舉措：戰(zhàn)略目標及舉措：GE致力于在其經營的每個業(yè)務領域取得全球領先地位。為了實現這一目標，公司的長期戰(zhàn)略方向為推動新技術的發(fā)展，向以客戶為中心的服務型機構轉型，打造全球化業(yè)務實施能力 公司的價值觀：公司的價值觀：想象、解決、營造、領先。過去幾十年來，公司領導層

57、竭力培養(yǎng)內部創(chuàng)新能力，將公司打造成為一個“學習型”的有機組織數據來源：GE， *分析商業(yè)案例商業(yè)案例1 GE公司：經過幾十年的變革歷程，公司：經過幾十年的變革歷程，GE公司最終公司最終取得了非凡的成就，并超越了其商業(yè)領域的邊界，成為全球最取得了非凡的成就，并超越了其商業(yè)領域的邊界，成為全球最具有影響力的超大型公司具有影響力的超大型公司47信息來源：GE；*分析1876年，發(fā)明家愛迪生在新澤西的門洛帕克建立了自己的一家新的、設備精良的實驗室187618921896年，GE推出了世界上第一臺X光機1912-1913年，GE發(fā)明了世界上第一只真空管1912-131892年，愛迪生通用電氣公司與托馬斯

58、-休斯敦公司合并成立了通用電氣公司18961955年，GE成功研制出了人造鉆石以及第一臺用于飛行和航天領域的密封式超小型繼電器195519621962年，建成了第一個超導磁鐵，并發(fā)明了固體激光-使后期應用產品如光盤播放機、激光打印機和現代光纖通訊的發(fā)明成為可能1996-991978至1978年，GE在其技術革新的100年，創(chuàng)紀錄地共獲得了865項美國新專利1930年，GE塑料部門成立。1932年，成立空調部門及GE信貸公司。同年，GE表面化學領域科學家Irving Langmuir獲得諾貝爾獎1930-321940-411940年，建立了世界上第一個電視網。1941年，研制出了美國第一臺噴氣發(fā)

59、動機2000年，GE研究開發(fā)中心成立一百周年；2001年，GE RevealTM系列照明燈泡成為其照明史上投放市場量最大的產品；2002年，開發(fā)了世界上第一套醫(yī)療超聲4D成像系統(tǒng)2000及以后及以后1981年，發(fā)明了世界上第一只光纖；1983年，GE工程師研制出Signa 磁源成像系統(tǒng)；1989年，開通了消費者新聞和商業(yè)頻道-CNBC從其百年發(fā)展軌跡來看，不斷的產品創(chuàng)新是從其百年發(fā)展軌跡來看，不斷的產品創(chuàng)新是GE建立并保持強建立并保持強大競爭力的基礎大競爭力的基礎1996年開播MSNBC；1998年， Six Sigma活動實施后推出了新型的LightSpeed QX/1 CT系統(tǒng)；1999

60、年，GE的電子商務年銷售額達到20億美元1981-8948CAGR=8.7%12,73513,79116,81919,34215,23614,1677.5%2.7%8.3%10.4%15.0%05,00010,00015,00020,00025,000200020012002200320042005(E)3%6%9%12%15%18%凈利潤增長率從市場表現來看，不論外部環(huán)境及行業(yè)內部競爭形勢如何變化，從市場表現來看，不論外部環(huán)境及行業(yè)內部競爭形勢如何變化，GE公司都能夠取得業(yè)務規(guī)模及利潤的平穩(wěn)發(fā)展公司都能夠取得業(yè)務規(guī)模及利潤的平穩(wěn)發(fā)展單位:百萬美元單位:百萬美元CAGR=4.8%130,385126,