執(zhí)行戰(zhàn)略工具與方法培訓(xùn)

1、執(zhí)行戰(zhàn)略工具與方法培訓(xùn)執(zhí)行戰(zhàn)略工具與方法培訓(xùn)20102010年年9 9月月1616日日畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第1頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印目錄目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第2頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印目錄目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 1 1、基本概念、基本概念 2 2、基本工具、基本工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第3頁2010

2、年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略的實質(zhì)就是明確企業(yè)當(dāng)前的位置和找到未來應(yīng)該去的位戰(zhàn)略的實質(zhì)就是明確企業(yè)當(dāng)前的位置和找到未來應(yīng)該去的位置，并選擇恰當(dāng)?shù)穆窂?，通過資源的籌劃和配置來到達(dá)未來置，并選擇恰當(dāng)?shù)穆窂?，通過資源的籌劃和配置來到達(dá)未來的位置的位置縱向指標(biāo)橫向指標(biāo)企業(yè)未來應(yīng)該企業(yè)未來應(yīng)該達(dá)到的位置達(dá)到的位置路徑 1路徑 5路徑 4路徑 2路徑 3企業(yè)企業(yè)當(dāng)前當(dāng)前位置位置企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖戰(zhàn)略就是建立戰(zhàn)略就是建立持久競爭優(yōu)勢持久競爭優(yōu)勢的的全局性謀劃全局性謀劃方向方向主動性主動性把事情做把事情做“對對”時間空間通過時間來爭取空間通過空間來爭取時間空間：上下左右前后，強(qiáng)調(diào)的是優(yōu)勢優(yōu)勢時間：過去現(xiàn)

3、在未來，強(qiáng)調(diào)的是變化變化畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第4頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印 戰(zhàn)略思維圖戰(zhàn)略思維圖前前遠(yuǎn)處遠(yuǎn)處看穿看穿下下后后上上側(cè)面?zhèn)让嫦蚝罂矗嚎礆v史向上看：看整體向側(cè)面看：看環(huán)境與競爭對手向前看：由歷史推斷前景向遠(yuǎn)處看：要創(chuàng)造的未來向下看：看細(xì)節(jié)中國會亡嗎？答復(fù)：不會亡，最后勝利是中國的。中國能夠速勝嗎？答復(fù)：不能速勝，抗日戰(zhàn)爭是持久戰(zhàn)。 第一，日本軍力、經(jīng)濟(jì)力和政治組織力在東方是一等的。第二，日本戰(zhàn)爭的退步性與野蠻性。第三，日本國度地小，其人力、軍力、財力、物力均感缺乏。第四，失道寡助。總起來說，第一，中國是一個弱國，第二，中國的戰(zhàn)爭是正義的，就能喚起

4、全國的團(tuán)結(jié)第三，中國又是一個很大的國家，地大、物博、人多、兵多，能夠支持長期的戰(zhàn)爭，最后，第四，國際形勢之多助中國面前擺著解放和亡國兩個可能的前途，我們的任務(wù)在于實現(xiàn)解放而避免亡國。敵之優(yōu)點可因我之努力而使之削弱，其缺點亦可因我之努力而使之?dāng)U大。我方反是既然敵之優(yōu)點只有一個，余皆缺點，為什么反而造成了現(xiàn)時敵之優(yōu)勢我之劣勢呢？第一，我們是一個半殖民地半封建的國家。從鴉片戰(zhàn)爭，太平天國，戊戌維新，辛亥革命，直至北伐戰(zhàn)爭，。然而第二，中國近百年的解放運動同時卻鍛煉了中國人民第一階段（戰(zhàn)略防御）所采取的戰(zhàn)爭形式，主要的是運動戰(zhàn)，而以游擊戰(zhàn)和陣地戰(zhàn)輔助之第二階段（戰(zhàn)略相持）作戰(zhàn)形式主要的是游擊戰(zhàn)，而以運

5、動戰(zhàn)輔助之。經(jīng)濟(jì)困難漢奸搗亂地方破壞國際形勢 第三階段（戰(zhàn)略反攻）主要的戰(zhàn)爭形式仍將是運動戰(zhàn)，但是陣地戰(zhàn)將提到重要地位 國際宣傳和外交工作 論持久戰(zhàn)論持久戰(zhàn)1、能力2、道義3、物資資源4、人脈資源畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第5頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印 戰(zhàn)略思想流派戰(zhàn)略思想流派理性的有限假定自然的可領(lǐng)會的可控制的可觀察的外部世界不可預(yù)測混亂的定位學(xué)派計劃學(xué)派設(shè)計學(xué)派企業(yè)家學(xué)派環(huán)境學(xué)派認(rèn)知學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派文化學(xué)派權(quán)力學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派形成方法形成方法形成過程形成過程心理識別心理識別適應(yīng)，選擇（適者生存）解釋、再創(chuàng)造（心誠則靈）自發(fā)的試錯（失敗是成功之母）偉人的黑箱（帶我們?nèi)?/p>

6、見你的頭）模糊的遠(yuǎn)景（三思而后行）模式（讓事實來說話）綜合構(gòu)建（萬物有時節(jié)）利益沖突（槍打出頭鳥）共同價值觀（虎父無犬子）細(xì)致的近景（按計劃辦事）畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第6頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印 戰(zhàn)略思想流派戰(zhàn)略思想流派設(shè)計學(xué)派設(shè)計學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派定位學(xué)定位學(xué)派派文化學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派環(huán)境學(xué)派權(quán)力學(xué)派權(quán)力學(xué)派認(rèn)知學(xué)派認(rèn)知學(xué)派計劃學(xué)派計劃學(xué)派企業(yè)家學(xué)派企業(yè)家學(xué)派畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第7頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略規(guī)劃的三個主要歷史階段戰(zhàn)略規(guī)劃的三個主要歷史階段1 1投資回報管理投資回報管理公司管

7、理著一筆需要時可以投入的資本。戰(zhàn)略的最根本問題是如何來調(diào)撥這些資源。對項目進(jìn)行評估的典型方法是看兩方面的因素：它的吸引力（比如可能增長的潛力）和實力（比如看其在當(dāng)前市場上所占的份額）。有實力并有吸引力的單位就有權(quán)享受最大份額的資源，反之則反之。2 2競爭性戰(zhàn)略時期競爭性戰(zhàn)略時期邁克波特告訴我們，為了制定公司的戰(zhàn)略，不但要對本公司的競爭能力進(jìn)行恰如其分的分析，還要對整個行業(yè)的競爭動態(tài)有所了解。這能幫助你定下要做什么的決心，但對如何去做這些事情卻沒有什么幫助。3 3核心能力階段核心能力階段每家公司都需要找出“自己特別擅長的事情”，并圍繞著自己的這些優(yōu)勢制定出公司的戰(zhàn)略。但公司往往覺得很難找出自己的

8、這種能力所在，更談不上如何加以利用，而這恰恰是以流程為中心所能辦到的事。這不僅能回答“該做什么”的問題，而且能回答“是否能做好“的問題。畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第8頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略規(guī)劃制定的分析框架戰(zhàn)略規(guī)劃制定的分析框架第一階段：信息輸入階段第一階段：信息輸入階段外部因素分析競爭態(tài)勢分析內(nèi)部因素分析第二階段：匹配階段第二階段：匹配階段威脅-機(jī)會-劣勢-優(yōu)勢矩陣（SWOT）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）通用電氣矩陣（IE）第三階段：決策階段第三階段：決策階段定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（QSPM）畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第9頁2010年8月3

9、0日版權(quán)所有,不得翻印綜合戰(zhàn)略管理模型體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理中各要素間的關(guān)系，是一綜合戰(zhàn)略管理模型體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理中各要素間的關(guān)系，是一種廣泛接受的過程管理模型種廣泛接受的過程管理模型制定基本計劃制定基本計劃與任務(wù)與任務(wù)明確長期愿景明確長期愿景與使命與使命評價和選擇評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施度量和評價度量和評價業(yè)績業(yè)績實施外部分析實施外部分析實施內(nèi)部分析實施內(nèi)部分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第10頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印對于戰(zhàn)略規(guī)劃，一般按照如下邏輯思路開展工作對于戰(zhàn)略規(guī)劃，一般按照如下邏輯思路開展工作公司戰(zhàn)略定位愿景使命戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)選

10、擇業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面業(yè)務(wù)層面公公司司層層面面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力競爭戰(zhàn)競爭戰(zhàn)略略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程、資源整合以及實施方案運營層面運營層面組織的各個組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略保障戰(zhàn)略保障戰(zhàn)略體系框架圖戰(zhàn)略體系框架圖畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第11頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印目錄目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 1 1、基本概念、基本概念 2 2、基本工具、基本工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方

11、法二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第12頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印外部環(huán)境分析常用工具（外部環(huán)境分析常用工具（1 1）PEST分析分析政策政策社會社會技術(shù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)Policy:是影響行業(yè)發(fā)展的重要宏觀驅(qū)動因素，是需要重點關(guān)注的因素Society:社會發(fā)展對供應(yīng)與需求會產(chǎn)生間接影響Economy: 經(jīng)濟(jì)環(huán)境對需求變化產(chǎn)生影響Technology:技術(shù)發(fā)展對行業(yè)及企業(yè)內(nèi)部管理提出新的要求國家層面地區(qū)層面歷史情況回顧現(xiàn)階段情況分析未來情況預(yù)測地地域域角角度度時時間間角角度度畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第13頁2010年8月30日

12、版權(quán)所有,不得翻印外部環(huán)境分析常用工具（外部環(huán)境分析常用工具（2 2）行業(yè)狀況分析行業(yè)狀況分析盈利性盈利性發(fā)展階段發(fā)展階段規(guī)模狀況規(guī)模狀況明晰研究對象所處的發(fā)展階段，并對該發(fā)展階段的特點作簡單介紹描繪研究對象主要產(chǎn)品的規(guī)模情況，主要關(guān)注產(chǎn)量、銷量、銷售額以及相應(yīng)的增長率等方面描繪研究對象主要產(chǎn)品的盈利情況，主要關(guān)注利潤率、價格、成本、利稅等方面畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第14頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印外部環(huán)境分析常用工具（外部環(huán)境分析常用工具（3 3）五力分析模型五力分析模型進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙同行業(yè)競爭同行業(yè)競爭替代品替代品供應(yīng)商（基地供應(yīng)商（基地&經(jīng)銷商

13、）經(jīng)銷商）購買者（銷售終端）購買者（銷售終端）n 原料獨特性n 原料有無替代品n 供應(yīng)商的集中程度n 批量對供應(yīng)商的影響n 采購總成本對價值鏈的影響n 企業(yè)聯(lián)合對其它企業(yè)的威脅n 供應(yīng)商成本向產(chǎn)銷企業(yè)的轉(zhuǎn)移n 買方或企業(yè)的集中程度n 購買批量n 買方信息n 替代產(chǎn)品n 拉動力n 價格敏感度n 買方利潤（買方收益）n 經(jīng)濟(jì)規(guī)模n 產(chǎn)品的差異n 資本需要n 銷售渠道n 品牌競爭n 產(chǎn)品競爭n 運營成本競爭n 服務(wù)競爭n 替代品的價格特征n 成本轉(zhuǎn)移n 買方對替代品的偏好n 品牌認(rèn)知n 政府政策n 成本轉(zhuǎn)移n 成本優(yōu)勢解釋競爭格局的變化尋找機(jī)會與威脅畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第15

14、頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印外部環(huán)境分析常用工具（外部環(huán)境分析常用工具（4 4）行業(yè)價值鏈行業(yè)價值鏈注釋注釋 行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析 企業(yè)應(yīng)將其價值鏈向高利潤區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力 而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第16頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印外部環(huán)境分析常用工具（外部環(huán)境分析常用工具（4 4）行業(yè)價值

15、鏈行業(yè)價值鏈創(chuàng)新創(chuàng)新研發(fā)研發(fā)全球全球運籌運籌技術(shù)技術(shù)升級升級附加價值產(chǎn)業(yè)價值鏈創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計關(guān)鍵零組件制造裝配物流行銷品牌微笑曲線微笑曲線畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第17頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印外部環(huán)境分析常用工具（外部環(huán)境分析常用工具（5 5）市場總量與結(jié)構(gòu)分析市場總量與結(jié)構(gòu)分析分析內(nèi)容分析內(nèi)容 市場總量變化 各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化 各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化 各消費群的容量及結(jié)構(gòu)變化 消費者購機(jī)考慮因素及購機(jī)動機(jī)的變化 消費者購買行為的變化 價格-市場份額分析市場結(jié)構(gòu)分析示例市場結(jié)構(gòu)分析示例地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1地區(qū)4市場份額市場份額市場份額市場份額畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)

16、略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第18頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印內(nèi)部要素分析常用工具（內(nèi)部要素分析常用工具（1）企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈財務(wù)資金人力資源管理技術(shù)開發(fā)行政管理MARGINMARGIN采購(質(zhì)量/價格)運營-生產(chǎn)等-(效率/安全/質(zhì)量)物流(縮短配送訂購時間)市場/銷售（品牌形象/營銷/價格）服務(wù)（客戶管理/ 維護(hù)信賴度)有效迅速的信息系統(tǒng)構(gòu)有效迅速的信息系統(tǒng)構(gòu)筑與靈活運用筑與靈活運用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別

17、化要素推進(jìn)充分考慮Value Chain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費用 支支持持活活動動主主要要活活動動示例示例畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第19頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印內(nèi)部要素分析常用工具（內(nèi)部要素分析常用工具（2）內(nèi)部資源和能力分析內(nèi)部資源和能力分析分析方法分析方法注釋注釋 關(guān)鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度 通過將各因素根據(jù)兩維指標(biāo)在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關(guān)鍵因素的擁有程度 企業(yè)應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上 企業(yè)資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)而投到那些

18、目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行行業(yè)業(yè)競競爭爭重重要要性性低高企業(yè)擁有程度平均平均市場推廣重點改進(jìn)區(qū)域重點改進(jìn)區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術(shù)政府關(guān)系資金質(zhì)量畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第20頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略選擇常用工具（戰(zhàn)略選擇常用工具（1）SWOT矩陣矩陣SWOT 矩陣矩陣優(yōu)勢優(yōu)勢-S-S（列出優(yōu)勢）（列出優(yōu)勢）劣勢劣勢-W-W（列出劣勢）（列出劣勢）機(jī)會機(jī)會-O-O（列出機(jī)會）（列出機(jī)會）SOSO戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用機(jī)會，克服弱點利用機(jī)會，克服弱點威脅威脅-T-T（列出威脅）（

19、列出威脅）STST戰(zhàn)略戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅利用優(yōu)勢，回避威脅WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略縮小弱點，回避威脅縮小弱點，回避威脅1、自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù) 2、荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守3、益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤 ，智能之士思得明君 1、今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯2、孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴 1、年近五十而無立錐之地 2、兵少將弱1、此誠不可與（曹操）爭鋒2、此（孫權(quán)）可以為援而不可圖也跨有荊、益，保其巖阻

20、天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第21頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略選擇常用工具（戰(zhàn)略選擇常用工具（2）波士顧咨詢集團(tuán)矩陣（波士顧咨詢集團(tuán)矩陣（BCG矩陣）矩陣）低高低高市場份額市場份額市市場場增增長長業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合BCGBCG矩陣矩陣BCG矩陣可分析出四種不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)：p 明星（高增長、高市場份額）：明星（高增長、高市場份額）：明星業(yè)務(wù)需要耗費大量現(xiàn)金。明星業(yè)務(wù)是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，也能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金。明星業(yè)務(wù)大都處于一種凈現(xiàn)金流平衡的

21、狀態(tài)。 為了保持、擴(kuò)大明星產(chǎn)品的市場份額，大量投入是值得的，因為占領(lǐng)巨大市場份額后，企業(yè)得到的回報將是金牛。p 金牛（低增長、高市場份額）：金牛（低增長、高市場份額）：金牛產(chǎn)品產(chǎn)生大量利潤和現(xiàn)金， 同時，由于低增長，現(xiàn)金投入要求也比較低。金牛往往是昨天的明星，是公司業(yè)務(wù)的基石。p 問號（高增長、低市場份額）：問號（高增長、低市場份額）：在所有四類產(chǎn)品中，問號產(chǎn)品的現(xiàn)金表現(xiàn)最差，因為問號業(yè)務(wù)一方面現(xiàn)金需求量大，另一方面又由于市場份額低，現(xiàn)金回報也低。如果問號業(yè)務(wù)市場份額長期不增長，則會吸食大量現(xiàn)金。對待問號業(yè)務(wù)的策略：或者加大現(xiàn)金投入，或者將其出售，或者不做任何投資聽任其發(fā)展，回收盡可能的現(xiàn)金，

22、 從而實現(xiàn)提高市場份額或貢獻(xiàn)現(xiàn)金。p 瘦狗（低增長、低市場份額）：瘦狗（低增長、低市場份額）：要盡量避免或者減少公司瘦狗的數(shù)量。要慎重實行昂貴的“營救計劃”。瘦狗如若不能貢獻(xiàn)現(xiàn)金，就必須被清除掉。問號問號明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第22頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略選擇常用工具（戰(zhàn)略選擇常用工具（3）通用電氣矩陣（通用電氣矩陣（IE矩陣）矩陣）內(nèi)部關(guān)鍵要素總加權(quán)評分（業(yè)務(wù)競爭能力）外部關(guān)鍵要素總加權(quán)評分（市場吸引力）與BCG的主要區(qū)別：1、要素的內(nèi)涵更豐富2、主要用途有差異3、區(qū)分了戰(zhàn)略區(qū)間與BCG的共同點：1、都從內(nèi)部與外部兩方面進(jìn)行評

23、價2、都用矩陣方式對所有產(chǎn)品與服務(wù)分類畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第23頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略選擇常用工具（戰(zhàn)略選擇常用工具（4）定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（QSPM矩陣）矩陣）關(guān)鍵因素權(quán)重備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3關(guān)關(guān)鍵鍵外外部部因因素素經(jīng)濟(jì)政治/法律/政府社會/文化/人口/環(huán)境技術(shù)競爭關(guān)關(guān)鍵鍵內(nèi)內(nèi)部部因因素素管理市場營銷財務(wù)會計流程作業(yè)人力資源IT信息系統(tǒng)畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第24頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印目錄目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法二、執(zhí)行戰(zhàn)略概

24、述與制定方法畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第25頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印目錄目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法 1 1、執(zhí)行戰(zhàn)略概述、執(zhí)行戰(zhàn)略概述 2 2、三年戰(zhàn)略路徑圖、三年戰(zhàn)略路徑圖 3 3、年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖、年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第26頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印執(zhí)行戰(zhàn)略框架執(zhí)行戰(zhàn)略框架電網(wǎng)規(guī)劃電網(wǎng)規(guī)劃電網(wǎng)建設(shè)電網(wǎng)建設(shè)中短期中短期局部爭先局部爭先 縮小差距縮小差距ITIT管理管理人力資源管理人力資源管理電網(wǎng)運維電網(wǎng)運維營銷服務(wù)營銷服務(wù)供應(yīng)鏈

25、管理供應(yīng)鏈管理階段目標(biāo)階段目標(biāo)年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖執(zhí)行戰(zhàn)略前提執(zhí)行戰(zhàn)略前提內(nèi)部資源能力分析內(nèi)部資源能力分析畢節(jié)供電局總體戰(zhàn)略畢節(jié)供電局總體戰(zhàn)略（愿景、使命、價值觀，及總體戰(zhàn)略目標(biāo)）（愿景、使命、價值觀，及總體戰(zhàn)略目標(biāo)）省公司戰(zhàn)略省公司戰(zhàn)略外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析中長期中長期精細(xì)優(yōu)化精細(xì)優(yōu)化 省內(nèi)領(lǐng)先省內(nèi)領(lǐng)先總體目標(biāo)總體目標(biāo)三年戰(zhàn)略路徑圖三年戰(zhàn)略路徑圖各大職能領(lǐng)域行動規(guī)劃各大職能領(lǐng)域行動規(guī)劃安全管理安全管理財務(wù)審計管理財務(wù)審計管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第27頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印目錄目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具一、戰(zhàn)略管理基本概念

26、與工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述制定方法二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述制定方法 1 1、執(zhí)行戰(zhàn)略概述、執(zhí)行戰(zhàn)略概述 2 2、三年戰(zhàn)略路徑圖、三年戰(zhàn)略路徑圖 3 3、年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖、年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第28頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印三年戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略路徑圖包含六大要素路徑圖包含六大要素戰(zhàn)略意義描述戰(zhàn)略意義描述現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷KPI及目標(biāo)描述及目標(biāo)描述關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措及每年里程碑關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措及每年里程碑部門職責(zé)部門職責(zé)關(guān)鍵成功因素及資源需求關(guān)鍵成功因素及資源需求 要素要素 說明說明對戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措的總體描述在該主題上供電局目前尚需要改進(jìn)的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績實施

27、該主題的KPI及三年目標(biāo)三年的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措及每年的里程碑與各戰(zhàn)略舉措對應(yīng)的各部門職責(zé)保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障1 12 23 34 45 56 6孫子兵法孫子兵法道道天天地地將將法法畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第29頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略路徑圖是對執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、負(fù)責(zé)部門、里程碑戰(zhàn)略路徑圖是對執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、負(fù)責(zé)部門、里程碑、資源需求等的概括性描述（一）、資源需求等的概括性描述（一） 完善采購組織，建立采購中心，實現(xiàn)采購的外部供應(yīng)商進(jìn)一步整合，內(nèi)部橫向及縱向進(jìn)一步集中，深化供應(yīng)商關(guān)系，提高采購流程的效率，從而大幅減省綜合采

28、購成本描述描述現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷 采購組織有待調(diào)整，職責(zé)有待集中，考核應(yīng)進(jìn)一步明確 供應(yīng)商數(shù)量有待壓縮，供應(yīng)商關(guān)系有待深化 采購相關(guān)流程需進(jìn)一步優(yōu)化目標(biāo)描述目標(biāo)描述 通過以下方式大力減省采購成本：減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量實現(xiàn)跨類別供應(yīng)商的跨類別采購整合進(jìn)一步向省公司集中實現(xiàn)所有物資的集中采購 提高采購流程的效率和質(zhì)量管理關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 領(lǐng)導(dǎo)對采購組織調(diào)整的認(rèn)可和大力支持 采購人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 采購成本減省比例KPI資源需求資源需求 人力資源部對采購中心人員能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，并調(diào)整編制 專業(yè)采購人員能力培訓(xùn)成本 供應(yīng)商數(shù)

29、據(jù)庫的IT和財務(wù)支撐示例示例畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第30頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略舉措及里程碑描述戰(zhàn)略舉措及里程碑描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑RACI2011201220131. 減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家2. 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量3.

30、 跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門示例：戰(zhàn)略舉措和里程碑示例：戰(zhàn)略舉措和里程碑戰(zhàn)略路徑圖是對執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、負(fù)責(zé)部門、里程碑戰(zhàn)略路徑圖是對執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、負(fù)責(zé)部門、里程碑、資源需求等的概括性描述（二）、資源需求等的概括性描述（二

31、）畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第31頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措的總體描述描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措的總體描述描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措舉措1 1實現(xiàn)該目標(biāo)對公司價值產(chǎn)生的影響該主題要達(dá)到的目的說明實現(xiàn)目標(biāo)的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)三級協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價值示意示意畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第32頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印對供電

32、局現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實支持對供電局現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實支持2 2在該舉措上，供電在該舉措上，供電局有哪些不足？導(dǎo)局有哪些不足？導(dǎo)致了何種負(fù)面影響？致了何種負(fù)面影響？通過對標(biāo)發(fā)現(xiàn)了哪些問題？部門內(nèi)部常遇到哪些問題？利益相關(guān)者(包括供應(yīng)商、客戶等)認(rèn)為哪些需要改進(jìn)？其他部門或供電局領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為哪些方面還要改進(jìn)？哪些方面與公司的要求差別較大？與其他兄弟單位相比，我們有哪些差距？這些問題是否由事這些問題是否由事實支持？它們是否實支持？它們是否會對公司產(chǎn)生較大會對公司產(chǎn)生較大影響？影響？最終的現(xiàn)最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)狀診斷結(jié)果果發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)常要檢經(jīng)常要檢查的六大查的六大方面方面畢

33、節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第33頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印實施目標(biāo)反映戰(zhàn)略舉措欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性實施目標(biāo)反映戰(zhàn)略舉措欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的的3 3n供電局現(xiàn)有的問題供電局現(xiàn)有的問題 根據(jù)現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進(jìn)的重點方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)n對應(yīng)的價值指標(biāo)對應(yīng)的價值指標(biāo) 分析與該舉措的關(guān)鍵價值指標(biāo)，確定價值指標(biāo)未來的目標(biāo)值n供電局的其他考慮供電局的其他考慮 貴州電網(wǎng)公司的要求 與省內(nèi)其他兄弟單位的比較n制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 僅僅“比過去好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮供電局的需求 目標(biāo)的制定要以事實

34、為依據(jù)，不要不切實際 有效的目標(biāo)既不能過于理想，難于達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮供電局的最大潛力n可能是定性的，也可能是定量的可能是定性的，也可能是定量的 把通過KPI確定的定量目標(biāo)作為重要輸入 可以包含一些定性的目標(biāo)，比如完成某項工作，等等畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第34頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與供電局戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系反映該主題的執(zhí)行效果，并與供電局戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系3 3nKPI是是. .nKPI能能. . 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。

35、定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 能有效反映該舉措對供電局戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響 對關(guān)鍵經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認(rèn)同 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該舉措對供電局戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的影響 使相關(guān)部門及人員明確在行動中最需要花費精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力 使相關(guān)部門及人員及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 幫助推動該舉措的實施 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的情況提供了一個業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基礎(chǔ)畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第35頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印好的好的KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對供電局應(yīng)該具有可衡量

36、性、可操作性、平衡性，并對供電局戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響n可衡量性可衡量性n重大影響重大影響n可操作性可操作性n平衡性平衡性性質(zhì)性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ 量化的 易于衡量 明確定義并易理解 對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力 相關(guān)性 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 可影響 公正、公平 整體性 平衡取舍說明說明問題問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值

37、創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體部門或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？3 3畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第36頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印確定三年戰(zhàn)略舉措時可從流程、組織、技能和績效考核四個方確定三年戰(zhàn)略舉措時可從流程、組織、技能和績效考核四個方面來考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來確定面來考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來確定4 4制定戰(zhàn)略舉措的制定戰(zhàn)略舉措的“四種視角四種視角”問題問題流程組織績效考核技能三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措專業(yè)部門的框架專

38、業(yè)部門的框架人力資源管理人力資源管理招聘績效與薪酬職業(yè)發(fā)展退出個人發(fā)展人力規(guī)劃人力資源管理框人力資源管理框架架畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第37頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措的制定要接應(yīng)公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措的制定要接應(yīng)公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入4 4對公司戰(zhàn)略的接應(yīng)對公司戰(zhàn)略的接應(yīng)對用戶數(shù)影響對收入影響對價值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實施可行性2005年實施可行性領(lǐng)導(dǎo)重視程度舉措可行性得分000000000000000000000000000000000初步篩選標(biāo)準(zhǔn)(1-5打分,1為最低，5為最高)省公司主要問題診斷解決問題

39、的戰(zhàn)略舉措診斷問題的解決舉措診斷問題的解決舉措三年戰(zhàn)略路徑圖三年戰(zhàn)略路徑圖主要改進(jìn)杠桿主要改進(jìn)杠桿 及里程碑描述及里程碑描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑RACI2005200620071.減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家2.逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量3.跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架

40、協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低4.繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門5.設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考

41、核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第38頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印戰(zhàn)略舉措及每年里程碑的制定應(yīng)充分考慮可行性，并支持戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措及每年里程碑的制定應(yīng)充分考慮可行性，并支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實施目標(biāo)目標(biāo)的實施目標(biāo)4 4供應(yīng)鏈管理水平提升示例供應(yīng)鏈管理水平提升示例戰(zhàn)略舉措及里程碑描述戰(zhàn)略舉措及里程碑描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑R

42、ACI2011201220131. 減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家2. 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量3. 跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框

43、架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門5. 設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采

44、購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等通常在通常在35個之間個之間各年的里程碑具各年的里程碑具有可行性，是一有可行性，是一個漸進(jìn)的過程個漸進(jìn)的過程每年的里程碑要支每年的里程碑要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，并具有戰(zhàn)略重要性并具有戰(zhàn)略重要性畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第39頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印RACI指戰(zhàn)略舉措實施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷酥笐?zhàn)略舉措實施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷薘:負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)實施某項活動的職位實施某項活動的職位“行動者行動者”A:決策決策具有具有“是

45、是/否否”職權(quán)的職位職權(quán)的職位“閥點閥點”C:咨詢咨詢決策和行動之前參與或被咨詢的職位決策和行動之前參與或被咨詢的職位“在環(huán)中在環(huán)中”I:告知告知需要知道決策或行動結(jié)果的職位需要知道決策或行動結(jié)果的職位 “保持在視野中保持在視野中” 實際完成任務(wù)的人，行動者，為行動和實施負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)的程度由決策者實際完成任務(wù)的人，行動者，為行動和實施負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。負(fù)責(zé)人可以有多個。確定。負(fù)責(zé)人可以有多個。最終決策人。具有決定最終決策人。具有決定“是是/否否”的職權(quán)并具有否決權(quán)。一項任務(wù)只能有的職權(quán)并具有否決權(quán)。一項任務(wù)只能有一個決策者。一個決策者。最終決策或行動之前被咨詢的人。雙向交流。最終決策

46、或行動之前被咨詢的人。雙向交流。決策制定之后需要被通知的人。單向交流。決策制定之后需要被通知的人。單向交流。5 5畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第40頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印RACI模型將被用來定義舉措實施過程中相關(guān)職能部門的職責(zé)模型將被用來定義舉措實施過程中相關(guān)職能部門的職責(zé)5 5 RACI分析是一種用于識別模糊不清的職能領(lǐng)域、關(guān)鍵活動和決策點的工具 通過該方法能夠明確不同領(lǐng)域、活動和決策點的區(qū)別并通過團(tuán)隊協(xié)作得到解決 該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關(guān)鍵活動的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動和決策相關(guān)的每個參與方的職責(zé)關(guān)鍵定義關(guān)鍵定義目的目的/ /作用作

47、用 協(xié)助工作組保持流程中個人/部門職責(zé)設(shè)置的一致性 明確個人/部門的職責(zé)和職能 確定決策方 消除對流程中各方對工作的誤解，鼓勵團(tuán)隊工作 減少重復(fù)工作 設(shè)置“咨詢步驟”和“通知步驟”，實現(xiàn)流程運作過程中個人/部門之間更好的溝通畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第41頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印使用使用RACI的實施指導(dǎo)方針的實施指導(dǎo)方針在制定職責(zé)和職能時考慮公司文化消除“自己監(jiān)督自己”的現(xiàn)象鼓勵團(tuán)隊工作將決策（A）和負(fù)責(zé)（R）設(shè)置在適當(dāng)?shù)膶蛹墸ń咏袆踊蛩杈邆涞闹R）的個人/部門上每個活動只能有一個最終決策者決策者必須具備所需職權(quán)所有確定的職責(zé)和職能必須制定成文檔并進(jìn)行全

48、面交流5 5畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第42頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印關(guān)鍵成功因素和資源需求是戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措取得成功的重要保關(guān)鍵成功因素和資源需求是戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措取得成功的重要保障障6 6 關(guān)鍵成功因素是一個詞或一個詞組，比如低價格，領(lǐng)導(dǎo)重視比如低價格，領(lǐng)導(dǎo)重視等等 關(guān)鍵成功因素指影響戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措實施的關(guān)鍵要素 不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時期可能具有不同的關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素之間存在相互影響和關(guān)聯(lián)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素資源需求資源需求 通常指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措需要的人力、財力、物力、人力、財力、物力、技術(shù)、政策、時間等資源技術(shù)、政策、時間等

49、資源 這些資源是主題取得成功的必要非充分條件 通常需要其它部門對該舉措的實施予以支持，要與RACI相一致畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第43頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印關(guān)鍵成功要素的確定是一個逐步完善的過程關(guān)鍵成功要素的確定是一個逐步完善的過程 進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素 收集信息 與主要相關(guān)部門進(jìn)行訪談 產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素集 應(yīng)該覆蓋相關(guān)組織的所有重要活動 與相關(guān)部門共同檢驗關(guān)鍵成功因素 重復(fù)上面的步驟，直到完成的關(guān)鍵成功因素被很好地接受確定關(guān)鍵成功要素的方法確定關(guān)鍵成功要素的方法 關(guān)鍵成功因素之間是否避免了牽連 確定的關(guān)鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標(biāo)直

50、接一致 有沒有完整詳細(xì)地闡述關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素應(yīng)有足夠的高度來驅(qū)動較多的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 關(guān)鍵成功因素是否是一組清晰而可以達(dá)到的結(jié)果，這些結(jié)果對于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是必須的 一般來說，有1到5個關(guān)鍵成功因素便足以達(dá)成目標(biāo)確定關(guān)鍵成功要素的原則確定關(guān)鍵成功要素的原則6 6畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第44頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印通過五大步驟制定戰(zhàn)略路徑圖通過五大步驟制定戰(zhàn)略路徑圖確定確定路徑路徑圖制定圖制定模板模板召開動員召開動員及培訓(xùn)會及培訓(xùn)會議議制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略路徑圖框路徑圖框架架與各部門與各部門溝通并修溝通并修訂路徑圖訂路徑圖匯總及整匯總及整理理給出制定戰(zhàn)略路

51、徑圖的框架和模板明確戰(zhàn)略路徑圖各元素領(lǐng)導(dǎo)對制定戰(zhàn)略路徑圖進(jìn)行動員對制定戰(zhàn)略路徑圖進(jìn)行培訓(xùn)梳理制定戰(zhàn)略路徑圖的主要輸入制定戰(zhàn)略路徑圖框架項目組內(nèi)討論，對戰(zhàn)略路徑圖予以完善有關(guān)的職能部門就戰(zhàn)略路徑圖進(jìn)行跨部門溝通匯總戰(zhàn)略路徑圖檢查各發(fā)展主題之間的一致性，形成最終的戰(zhàn)略路徑圖主要主要活動活動 戰(zhàn)略路徑圖模板及說明RACI表制定戰(zhàn)略路徑圖的培訓(xùn)材料主要輸入?yún)R總模板 戰(zhàn)略路徑圖初稿 戰(zhàn)略路徑圖二次修改稿 戰(zhàn)略路徑圖終稿關(guān)鍵關(guān)鍵文檔文檔畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第45頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印目錄目錄一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述制定方

52、法二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述制定方法 1 1、執(zhí)行戰(zhàn)略概述、執(zhí)行戰(zhàn)略概述 2 2、三年戰(zhàn)略路徑圖、三年戰(zhàn)略路徑圖 3 3、年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖、年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第46頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印年度年度戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行圖的主要目的是將每年的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措細(xì)執(zhí)行圖的主要目的是將每年的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略舉措細(xì)化為可執(zhí)行的行動方案化為可執(zhí)行的行動方案主要改進(jìn)杠桿主要改進(jìn)杠桿 及里程及里程碑描述碑描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑RACI2005200620071.減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的

53、供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴(kuò)大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家2.逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量3.跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低4.繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步

54、削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門5.設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等三年戰(zhàn)略路徑圖三年戰(zhàn)略路徑圖年度戰(zhàn)略目標(biāo)

55、與舉措執(zhí)行圖年度戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能力供應(yīng)鏈能力提升提升是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例平均采購供應(yīng)周期是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例相關(guān)供應(yīng)商采購價格下降幅度是否設(shè)立了采購中心是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購相關(guān)流程的優(yōu)化采購相關(guān)流程的優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理逐步調(diào)整采購部門的組織逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位和職能定位進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采進(jìn)一步擴(kuò)

56、大和深化集中采購購KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口對價格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的

57、綜合統(tǒng)談框架協(xié)議建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組65根根據(jù)據(jù)上上述述評評估估，我我們們初初步步確確定定了了15個個提提升升杠杠桿桿，并并在在其其中中選選定定了了四四個個重重點點提提升升領(lǐng)領(lǐng)域域和和四四個個次次重重點點提提升升領(lǐng)領(lǐng)域域產(chǎn)品管理體系轉(zhuǎn)型產(chǎn)品組合開發(fā)管理渠道能力提升收入指標(biāo)分配方法改進(jìn)省公司營銷管控模式改進(jìn)維護(hù)費用管控持續(xù)改進(jìn)前后端SLA體系的建立和完善IT管控模式改進(jìn)采購向全面價值鏈管理過渡存量資產(chǎn)利用效率改進(jìn)投資管控評估流程方法改進(jìn)工程項目管理加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和投資計劃銜接運維人員配置優(yōu)化建立創(chuàng)新管理獎勵推廣流程1234

58、51267891011131415選定為重點選定為次重點1138691513圈大小表示估計的價值大小72141451012緊緊迫迫性性本本項項目目內(nèi)內(nèi)進(jìn)進(jìn)行行的的可可行行性性15個戰(zhàn)略目標(biāo)個戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)靈活性1、根據(jù)任務(wù)、敵情和地形來定動態(tài)調(diào)整2、集中優(yōu)勢兵力各個擊破依次安排3、尋找敵人的弱點先易后難4、保持通信聯(lián)絡(luò)，協(xié)同動作適時溝通5、趕早偵察弄清敵情、地形信息收集畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃畢節(jié)供電局執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃第47頁2010年8月30日版權(quán)所有,不得翻印通過三年戰(zhàn)略路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定每年的戰(zhàn)略通過三年戰(zhàn)略路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定每年的戰(zhàn)略執(zhí)行圖執(zhí)行圖供應(yīng)鏈

59、供應(yīng)鏈能力提能力提升升 是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口 省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例 平均采購供應(yīng)周期 是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組 省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 相關(guān)供應(yīng)商采購價格下降幅度 是否設(shè)立了采購中心 是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系 備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例 是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購相關(guān)流程采購相關(guān)流程的優(yōu)化的優(yōu)化強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)強(qiáng)化供應(yīng)商關(guān)系管理系管理逐步調(diào)整采購逐步調(diào)整采購部門的組織和部門的組織和職能定位職能定位進(jìn)一步擴(kuò)大和進(jìn)一步擴(kuò)大和深化集中采購深化集中采購

60、KPI 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 采購成本減省比例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口對價格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍繼續(xù)擴(kuò)大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議關(guān)鍵