生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部流量不平衡的改善策略

1、第十講制程平衡率損失（下） 生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部流量不平衡的改善策略 平衡率改善的關(guān)鍵是打破瓶頸，在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部改善整個(gè)流量的不平衡。發(fā)現(xiàn)瓶頸，并想辦法釋放和提高瓶頸的效率，是提高企業(yè)其他資源利用率的一個(gè)根本對策。 （一）瓶頸的解決辦法 1.充分利用瓶頸中的所有時(shí)間瓶頸的效率決定著整個(gè)生產(chǎn)流程的效率，所以要想方設(shè)法利用瓶頸的每一分鐘，不讓瓶頸因午休等因素停產(chǎn)。 【案例】午休無人操作某企業(yè)使用午休無人化操作的方法進(jìn)行生產(chǎn)。他們通過改造設(shè)備，使機(jī)器在一小時(shí)之內(nèi)不會產(chǎn)生短暫停機(jī)，設(shè)備可以自動(dòng)上料，自動(dòng)卸料，不需要人看管。而且這一小時(shí)所生產(chǎn)的部件，正好是整個(gè)生

2、產(chǎn)流程中產(chǎn)量最低的部分。這樣，該企業(yè)既充分利用了時(shí)間，保證了整個(gè)生產(chǎn)效率，又未加重工人的工作量。 2.不讓瓶頸有任何待料而產(chǎn)生停工損失在瓶頸工序的前面，可以多準(zhǔn)備一些緩沖的安全庫存，預(yù)防瓶頸工序斷料，因?yàn)槠款i工序的停工意味著整個(gè)生產(chǎn)必然損失效率。 3.不要讓瓶頸產(chǎn)生短暫停機(jī)，或者生產(chǎn)速度降低這個(gè)問題的解決辦法和第二點(diǎn)相同。 4.不讓瓶頸存在絲毫的動(dòng)作浪費(fèi)和加工浪費(fèi)瓶頸處可能隱藏著技術(shù)部門帶來的一些加工浪費(fèi)，需要通過流程效率的改善，尋找整個(gè)瓶頸過程中隱藏的浪費(fèi)活動(dòng)、等待活動(dòng)、無用尋找活動(dòng)，并加以排除。瓶頸中每找回、排除一分鐘的無價(jià)值活動(dòng)，企業(yè)的流水線就會多解放出來一

3、分鐘的產(chǎn)能。 5.不讓瓶頸產(chǎn)生不良品瓶頸產(chǎn)生一個(gè)不良品，它的生產(chǎn)效率就等于零了，必須重新浪費(fèi)一倍的時(shí)間再做出一個(gè)產(chǎn)品。所以,要減少瓶頸產(chǎn)生不良品,所有的質(zhì)量改進(jìn)措施都必須面向瓶頸，優(yōu)先改進(jìn)瓶頸，以提高整條生產(chǎn)流水線的效率。 6.減少瓶頸后道工序的不良或報(bào)廢，以減少瓶頸再追加生產(chǎn)的機(jī)會瓶頸后道工序假如產(chǎn)生不良品或報(bào)廢，意味著瓶頸工序做出來的半成品就白做了，這叫產(chǎn)生不良或報(bào)廢的損失。整個(gè)質(zhì)量管理的第二優(yōu)先順序，是管理瓶頸工序的后面幾道工序。要想盡辦法讓它們不要產(chǎn)生報(bào)廢品、更不能返工返修。因?yàn)橹灰粓?bào)廢，就意味著瓶頸工位的效率損失會對整個(gè)生產(chǎn)效率產(chǎn)生影響。 7.由瓶頸向

4、前道工序傳遞需求信息提前告訴前道工序瓶頸工序要做什么，以此保證瓶頸不會停工待料。 8.添加設(shè)備如果在不添置機(jī)器的情況下，用盡了一切辦法，瓶頸還是瓶頸，這時(shí)，企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，就只好再添置設(shè)備，以排除瓶頸對整個(gè)生產(chǎn)效率的影響。 （二）瓶頸位置的轉(zhuǎn)移 Æ 什么是瓶頸轉(zhuǎn)移企業(yè)原來的瓶頸改善后，它可能轉(zhuǎn)移到原來第二名的位置。因原來瓶頸的效率提升，導(dǎo)致新瓶頸會向第二名的位置轉(zhuǎn)移，所以，必須持續(xù)進(jìn)行瓶頸的攻堅(jiān)戰(zhàn)，不斷地想辦法，找出新瓶頸在哪里，不斷解決瓶頸，整條流水線的產(chǎn)量才會提高。Æ 瓶頸轉(zhuǎn)移的方向瓶頸可能是由一臺設(shè)備向另一臺設(shè)備

5、轉(zhuǎn)移；也可能從一個(gè)工位向另一個(gè)工位轉(zhuǎn)移；還可能會從一個(gè)部門向另一個(gè)部門轉(zhuǎn)移。在生產(chǎn)部門能夠高效生產(chǎn)后，瓶頸就會轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門，生產(chǎn)部門需要更多的訂單，才能滿足生產(chǎn)的高效率。Æ 瓶頸的具體形態(tài)瓶頸的形態(tài)，可能是物理性的，也可能是流程性的，還有可能是政策性的。物理性和流程性的瓶頸好理解，政策性的瓶頸是指企業(yè)的政策可能造成整個(gè)效率難以達(dá)到最高，比如不正確的績效考核制度可能成為企業(yè)運(yùn)營的瓶頸。 【案例】某企業(yè)因?yàn)椴徽_的績效考核制度造成效率損失上海某鎖廠的沖壓模具損壞速度特別快。通常一個(gè)模具沖壓3萬個(gè)產(chǎn)品之后才需要更換，而該企業(yè)的沖壓模具沖壓1萬多個(gè)就壞。通過診斷發(fā)現(xiàn)，模

6、具易壞的原因是模具沖壓速度太快。設(shè)備規(guī)定每秒鐘沖壓一次，但是工人為了多生產(chǎn)一點(diǎn)，就把速度調(diào)快，速度快了，來不及散熱，所以模具很快就出問題了。深究原因，是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)規(guī)定了超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，工人生產(chǎn)得越多，獎(jiǎng)金越多，所以工人才要多生產(chǎn)，并調(diào)高了機(jī)器的速度。當(dāng)該企業(yè)取消超產(chǎn)獎(jiǎng)金后，沖壓模具易壞的問題馬上就得到了解決。由此可見，瓶頸會來回轉(zhuǎn)移，會以各種不同形態(tài)出現(xiàn)，而瓶頸攻堅(jiān)戰(zhàn)是一場持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)移、釋放資源和效率的永不停息的斗爭，企業(yè)只有不斷地關(guān)注瓶頸并盡快加以解決，才能不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。 （三）瓶頸的查找方法 要打破瓶頸，首先需要發(fā)現(xiàn)瓶頸的位置。傳統(tǒng)的生產(chǎn)流水線或生產(chǎn)車間，要發(fā)覺

7、瓶頸在哪里可能不太容易，這里有如下幾個(gè)辦法可供參考： 1.觀察法即管理者查看車間里每一道工序和每一臺設(shè)備，看哪一套工序或設(shè)備的前面堆積著很多待加工的半成品，很可能這道工序或設(shè)備就是瓶頸。 2.先做5S觀察法很簡單，但很多企業(yè)做不到。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的半成品堆積在中轉(zhuǎn)倉庫，根本看不出來哪里是瓶頸。在這種情況下，企業(yè)可以先做5S,讓現(xiàn)場井然有序，即現(xiàn)場出現(xiàn)的東西，盡可能地定量限制，借助這種方法比較容易發(fā)現(xiàn)瓶頸。 3.IE的運(yùn)用IE又叫工業(yè)工程學(xué)，是關(guān)于怎樣做工程分析、怎樣做動(dòng)作分析、怎樣做時(shí)間分析、怎樣進(jìn)行平衡率分析和怎樣進(jìn)行搬運(yùn)分析的學(xué)科。簡單來說，就是如何把生產(chǎn)資源最

8、合理地配置在一起。如果通過5S還不能發(fā)現(xiàn)瓶頸，就只能通過IE進(jìn)行紙上作業(yè)，計(jì)算每一道工序的作業(yè)時(shí)間，依據(jù)理論時(shí)間的測算，來估計(jì)瓶頸可能是哪個(gè)工位。挖掘瓶頸的關(guān)鍵是，不管是制造流程，還是管理流程，都讓它們透明化、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、安定化，只有這樣才好管理。 （四）幾個(gè)解決平衡率問題的方法 1.讓流水線透明化以創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)和解決平衡問題的條件流水線透明化，就是讓流水線在管理者眼睛的可視范圍之內(nèi)不再分割。流水線透明化之后，企業(yè)就可以創(chuàng)造出一個(gè)很容易發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的途徑。但這個(gè)問題解決的前提在于創(chuàng)造出一條可視化的流水線，而這個(gè)流水線創(chuàng)造的前提，來自于IE的知識。 【案例

9、】豐田JIT流水線的高明之處一般國內(nèi)的工廠，各個(gè)車間是分開的，每個(gè)車間都用圍墻圍起來，每個(gè)人都不知道別人在干什么，所以生產(chǎn)計(jì)劃必須有人協(xié)調(diào)。而豐田公司的JIT流水線，把各種不同的設(shè)備按照產(chǎn)品的工序要求串聯(lián)在一起，設(shè)備是可以動(dòng)的。這樣，把整條流水線擺在眼睛看得到的范圍之內(nèi)，創(chuàng)造出一種可視化的效果，哪里塞車，哪里出問題，一眼就可以看出來很容易透明化。 2.把高峰的工作移到低谷去做把工作進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆峙?，把高峰的工作移到低谷去做，就能解決某一段時(shí)間工作集中，某一段時(shí)間卻無事可做的效率損失。 【案例】吊掛工件的問題某電鍍廠用一個(gè)吊掛把要電鍍的產(chǎn)品放進(jìn)電鍍槽。電鍍槽大概5分鐘移動(dòng)一格，

10、2小時(shí)之后電鍍完成。但吊掛上去等待電鍍的產(chǎn)品有大有小，大的產(chǎn)品可能只需掛30個(gè)，30秒鐘就夠了；而小的產(chǎn)品則要掛500個(gè)，需要15分鐘。工作量分配不均衡，所以生產(chǎn)效率低下。通過分析，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)，吊大的產(chǎn)品只需30秒鐘完成，而掛件上有很多小空間可以吊小產(chǎn)品。于是該企業(yè)就在吊大產(chǎn)品的吊掛上也吊小產(chǎn)品，吊到接近5分鐘時(shí)就開始電鍍。如此平均下來，每5分鐘就能夠電鍍一次料件，從而提高了工作效率。 3.低谷的人員支持高峰的人員，緩解高峰崗位的工作量用低谷的人員，即作業(yè)時(shí)間、周期比較短的人去支持高峰的人員，以緩解高峰崗位的工作量，可以解決瓶頸問題，但這需要以多能工作為前提。 【案例】豐田

11、公司的接力跑概念在豐田公司有個(gè)叫接力賽跑的概念。員工做完自己的事情之后，會去幫助上一道或下一道工序的員工工作。比如說上道工序需要180秒鐘，下一道工序需要210秒。上一道工序的員工在180秒內(nèi)完成自己的工作后，可以再為下一道工序做20秒，然后交給下一道工序，這樣，下一道工序就只需190秒。通過這種方法能夠打破瓶頸，取得部分的平衡。但這種接力賽跑式工序的前提條件是要有多能工，豐田汽車的多能工基本上都懂上下道工序怎么做。 4.釜底抽薪：平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化就是想辦法把數(shù)量和品種平均化。 【案例】設(shè)備不能充分利用的簡單解決方法杭州某生產(chǎn)磁鐵的企業(yè)需要先把各種不同形狀的磁鐵成型，然后放進(jìn)結(jié)爐燒結(jié)。他們以前的做法是將磁鐵排成3盒，疊成3層，然后送進(jìn)設(shè)備，經(jīng)過20個(gè)小時(shí)的高溫?zé)?，這道工序才算完成。燒制的后道工序叫研磨。因?yàn)榇盆F的形狀不一樣，所以研磨的模具要頻繁更換。為此，他們準(zhǔn)備了3臺設(shè)備來應(yīng)付3種不同形狀的研磨。但他們在每一盒中