營銷部管理手冊

1、營銷部門管理手冊序言不依規(guī)矩，不成方圓本方案旨在科學(xué)，規(guī)范地建立 M 品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系 統(tǒng)，提高組織機(jī)構(gòu)整體動作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇, 兩個方案系統(tǒng)地闡述了 M 品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展的整體構(gòu) 想與具體動作，猶如兩條堅實的路基支撐著銷售部的發(fā)展。方案的適用對象為 M 品牌公司銷售部全體人員。 方案的編寫嘗試達(dá)到以下目標(biāo)： 既強(qiáng)調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性 既具嚴(yán)肅性的權(quán)威性，又兼顧生動性和易讀性 既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓(xùn)手冊本方案共分五章， 為方便閱讀， 每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了解：第一章

2、首頁：P4第二章首頁：P12第三章首頁：P22第四章首頁：P39第五章首頁：P48銷售部全體人員必須閱讀此手冊， 如有任何意見和建議可以向培訓(xùn)與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照執(zhí)行。本方案是第一期版本， 隨著生意的發(fā)展， 內(nèi)容會不斷充實和完善，陸續(xù)推出新版本M品牌銷售部CATALOG 目錄第一章銷售部整體概述內(nèi)容提要M品牌銷售部的使命和目標(biāo)，通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊 伍，達(dá)到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動生意發(fā)展。銷售部整體架構(gòu)為“ 3+3”模式：3大硬件：SLT （銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+SSG （銷售部秘書組）+FSF （實地銷售隊伍）3大軟件：TSD （品牌銷售模式）+SOS （銷售部操作

3、系統(tǒng)）+PAE （計劃與評估體系）全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：銷售代表一客戶經(jīng)理一市場經(jīng)理一大區(qū)經(jīng)理銷售部員工共同的價值觀是：主人翁精神、團(tuán)隊精神、正直誠實、專業(yè)水準(zhǔn)銷售部人員工作遵循6大原則1- 1節(jié)銷售部使命與目標(biāo)通過建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精良 且系統(tǒng)運(yùn)作的銷售隊伍，致力于達(dá)到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù) 推動公司生意發(fā)展。生意發(fā)展至U以市場占有率為導(dǎo)向的銷售目標(biāo)開源節(jié)流，確保高效投入產(chǎn)出比不斷拓展和完善銷售渠道，支撐生意的可持續(xù)發(fā)展組織建設(shè)建立并不斷完善銷售部生意運(yùn)作系統(tǒng)建立并不斷完善內(nèi)部管理和培訓(xùn)系統(tǒng)根據(jù)生意發(fā)展需要，不斷充實和提高銷售隊伍1-

4、2節(jié)銷售部整體架構(gòu)“ 3+3”架構(gòu)模式3大硬件:SLT + SSG + FSF（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍）3大軟件:TSD + SOS + PAE（品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計劃與評估體系）硬件SLT 銷售領(lǐng)導(dǎo)小組:SSG銷售部秘書組:由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個銷售生意發(fā)展 的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。由三個秘書組成，負(fù)責(zé)銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算）的運(yùn)作和協(xié)調(diào)，以及IES體系（信息交流體系）的運(yùn)轉(zhuǎn)。由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù)責(zé)各個地 區(qū)的具體生意運(yùn)作。軟件TSD品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。SOS銷

5、售部操作系統(tǒng):銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員 的角色和職責(zé)，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。PAE計劃一分析一評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估,包括年度、季度、月度三種類型。銷售部的“ 3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一個人三個部分的有機(jī)組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個人前進(jìn)的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。1- 3節(jié) 銷售部組織結(jié)構(gòu)圖1-4節(jié)銷售經(jīng)理職業(yè)發(fā)展道銷售部奉行“以人為本”的

6、宗旨。各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經(jīng)理設(shè)計 了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具 吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓(xùn)方案。SR銷售代表1-5節(jié)銷售部員工價值觀1-6節(jié)銷售部人員工作原則1、No data,no talk用數(shù)據(jù)事實講話2、Resut-oriented一切從結(jié)果著想3、Clear OGSM思維清晰和行動果斷4、ENS-easy nest step為對方考慮容易的下一步5、Initiatve and Innovative積極主動并勇于創(chuàng)新6、Reas on able espe nses注重開源節(jié)流第二章銷售部組織與人員職責(zé)內(nèi)容提要銷

7、售部共劃分為 SLT, SSG, FSF三個組織，本章明確 規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責(zé)，以及各級銷售經(jīng)理 的角色與職責(zé)。SLT負(fù)責(zé)整個公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng) 導(dǎo)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門的協(xié)同工作。SSG是銷售部的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB運(yùn)作協(xié)調(diào)和IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)公司 在實地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實與調(diào) 整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動公 司生意發(fā)展。市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)

8、運(yùn)作水平。結(jié)構(gòu)簡圖2-1節(jié) SLT角色與職責(zé)SLT角色SLT （Sales Leadership Tear）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷 售副總監(jiān)三人組成，全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。二SLT職責(zé)1、生意發(fā)展1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略，以及運(yùn)作模式等）2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；3）實地工作并培訓(xùn)市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊伍；3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開

9、發(fā)，廣告投放，銷售拓展 三部分密切配合；2）確保銷售部，財務(wù)部，儲運(yùn)部在 OSB系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作。三SLT工作制度1、SLT每月例會（每月5日左右）1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點(diǎn)和目標(biāo)；如本月適逢季度首月, 則制定季度計劃。1月例全還需制定年度計劃；2）SLT同SSG,財務(wù)部，儲運(yùn)部舉行月度 OSB例會；3）SLT同市場部，市場調(diào)研部舉行每月溝通例會。2、SLT每月工作重點(diǎn)SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點(diǎn)，抄送 SSG, FSF。1）本月銷售工作重點(diǎn)（一主兩次）2）各市場目標(biāo)及工作重點(diǎn)四 SLT 人員分工及職責(zé)1 總經(jīng)理1）確立公司整體發(fā)展目標(biāo)及策略；2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃和

10、廣告投放計劃；3）負(fù)責(zé) SLT 同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。2 銷售總監(jiān)1）全面領(lǐng)導(dǎo)銷售部的生意發(fā)展；2）全面負(fù)責(zé)銷售部的組織建設(shè)；3）在統(tǒng)管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。3 銷售副總監(jiān)1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；2）在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，分管山東，華東，華南，西南四個市場；3）負(fù)責(zé)建立銷售部的培訓(xùn)與發(fā)展系統(tǒng)；4）實地工作，指導(dǎo)和培訓(xùn)各級銷售經(jīng)理；5）負(fù)責(zé)SLT同SSG的溝通，并指導(dǎo)SSG的工作；6）拓展新市場，承擔(dān)SLT安排的其他相關(guān)工作。2-2節(jié) SSG角色與職責(zé)一、SSG角色SSG （Sales Secretary Group意為銷售部秘書組，由三個秘書組

11、成。負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個OSB系統(tǒng)的運(yùn)作，和IES體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，SSG是SLT, FSF,客戶，財務(wù)部，儲運(yùn)部的溝通和協(xié)調(diào)中心。二、SSG職責(zé)1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運(yùn)作1）全面跟進(jìn)和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨 一一發(fā)運(yùn)一結(jié)算工作；2）負(fù)責(zé)記錄和統(tǒng)計OSB流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2負(fù)責(zé)IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)1）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2）按時提供各種報表和報告給 SLT和FSF；3）充當(dāng)SLT和FSF之間的溝通橋梁。三、SSG工作制度1 SSG每月例會（每月8日左右）每月例會由SSG的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點(diǎn)和 目標(biāo)。2 OSB每月例會參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB運(yùn)作中本部門和 其他部

12、門所有出現(xiàn)的問題并予以改進(jìn)。四、SSG人員分工及職責(zé) 1、組長1）負(fù)責(zé)SSG的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；2）領(lǐng)導(dǎo)SSG人員完成各項工作；3）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的 貨款結(jié)算和每周電話拜訪；4）負(fù)責(zé)制定 IES 中的主要報表和報告，并督促其他人員完成 IES 有 關(guān)工作；5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點(diǎn)和目 標(biāo)；6）記錄和統(tǒng)計每月 OSB運(yùn)作中各部門出現(xiàn)的問題，在每月 OSB例 會上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進(jìn)到解決為止；7）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運(yùn)信息維護(hù)表” ；8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。2、客戶服務(wù)代表1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和

13、協(xié)調(diào)全國所有客戶的訂貨與發(fā)運(yùn)工作；2）記錄和統(tǒng)計全國每個客戶的“補(bǔ)貨記錄”與“應(yīng)收款記錄” ；3）負(fù)責(zé)廣洲區(qū)域的報表統(tǒng)計工作。3、客戶服務(wù)代表1）負(fù)責(zé)跟進(jìn)和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨 款結(jié)算和每周電話拜訪；2）負(fù)責(zé)制定 IES 中的部分報表和報告；3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。2-3節(jié) FSF角色與職責(zé)一、FSF角色FSF （Field Sales Force意為實地銷售隊伍，由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶 經(jīng)理共同組成。FSF在SLT的領(lǐng)導(dǎo)下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系 統(tǒng)，努力達(dá)到SLT制定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動生意發(fā)展。、FSF職責(zé)1生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷

14、售拓展計劃；2）不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動主地生意發(fā)展；4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗總結(jié)。2組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整當(dāng)?shù)劁N售隊伍；2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當(dāng)?shù)毓ぷ髁鞒蹋?）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標(biāo)，并努力 提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三、FSF工作評估標(biāo)準(zhǔn)1生意發(fā)展1）銷量目標(biāo)完成情況；2）分銷系統(tǒng)拓展情況。2組織建設(shè)

15、1）組織結(jié)構(gòu)動作水平2）下屬及個人能力的提升情況。2- 4節(jié)市場經(jīng)理角色與職責(zé)一市場經(jīng)理角色市場經(jīng)理簡稱MM （Market Manager）,負(fù)責(zé)公司在該市場（通常為幾個?。?的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為目前公司在實地 的最高級別銷售經(jīng)理，直接向 SLT分管經(jīng)理匯報。二市場經(jīng)理職責(zé)1生意發(fā)展1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標(biāo)；2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進(jìn)指導(dǎo)和評估；3） 不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo);4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要客戶建立運(yùn)作系

16、統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗加以歸納和提升，為培訓(xùn)和發(fā)展部提供建議。2組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本市場銷售隊伍，并指導(dǎo)下屬建立當(dāng)?shù)劁N售隊伍；2）努力提高本市場核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高本市場組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)下指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三市場經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)1）所轄市場

17、銷量與分銷水平2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平2- 5節(jié)區(qū)域經(jīng)理角色與職責(zé)一區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱UM （Unit Manager）負(fù)責(zé)公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織 建設(shè)工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和當(dāng)?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。二區(qū)域經(jīng)理職責(zé)1生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在市場經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領(lǐng)下屬工作和定期評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導(dǎo)下屬為本市場的主要 客戶建立動作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；5）勇于探

18、索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗加以歸納和提升，向上級提 供寶貴建議。2組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍，并指導(dǎo)下屬建 立當(dāng)?shù)劁N售隊伍；2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，并指導(dǎo)下屬提高各客戶的 組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬 完成給定的目標(biāo)，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三區(qū)域經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)1所轄區(qū)域銷量與分銷水平2所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平2- 6節(jié) 客戶經(jīng)理角

19、色與職責(zé)一客戶經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱KAM （Key Account Manager），負(fù)責(zé)管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運(yùn)作系統(tǒng)，以及加強(qiáng)當(dāng)?shù)劁N售隊伍建設(shè)，下轄若干 當(dāng)?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報。二客戶經(jīng)理職責(zé)1生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標(biāo)；2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其 分解部署給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估；3） 不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到既定銷售目標(biāo)；4）幫助所轄分銷商建立高效的運(yùn)作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納的提升，向上級

20、提供寶貴建議。2組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整分銷商銷售隊伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標(biāo)，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓(xùn)資料，實地培訓(xùn)銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓(xùn)和指導(dǎo)下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三客戶經(jīng)理工作評估標(biāo)準(zhǔn)1所轄城市銷量與分銷水平2所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平第三章銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)內(nèi)容提要銷售部OSB運(yùn)作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算運(yùn)作流 程，最大限度提咼OSB運(yùn)作效率，從而為生意發(fā)展提供咼效的后勤 保障。OSB運(yùn)作系

21、統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運(yùn)部三個部門，以銷 售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定每個部門職責(zé)及其運(yùn)作流程。OSB操作流程分為“ OP訂貨處理”、“ S貨物發(fā)運(yùn)”、“ BC 貨款結(jié)算”三大部分，每個部分又包括 7個標(biāo)準(zhǔn)操作步驟。OSB系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持?？蛻粜庞妙~計 算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工 調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風(fēng)險的有力手段。OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度 每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。一 OSB系統(tǒng)概述OSB系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運(yùn)作OTR循環(huán)中的各個環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下

22、訂單到貨款回籠全過程的運(yùn)作效率和嚴(yán)密性。整個OSB流程實質(zhì)上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流動過程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領(lǐng)導(dǎo)核心，SSG為運(yùn)作中樞，銷售部一財務(wù)部一儲運(yùn)部三個部門密切協(xié)作的 有機(jī)系統(tǒng)。概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing（訂貨一運(yùn)發(fā)一結(jié)算 ） OTR : Order-To-Remittance（訂貨一回款） SLT: Sales Leadership Team（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組） SSG: Sales Secrtary Group（銷售部秘書組）OSB系統(tǒng)示意圖二 OSB 系統(tǒng)設(shè)計目標(biāo)OSB 系統(tǒng)的設(shè)計目標(biāo)分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標(biāo)，另一類是生

23、意目標(biāo)； 系統(tǒng)目標(biāo)是生意目標(biāo)的基礎(chǔ)，生意目標(biāo)是系統(tǒng)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（一） OSB系統(tǒng)目標(biāo)整個 OSB 系統(tǒng)設(shè)計的原則是規(guī)范性的嚴(yán)密性，其著眼點(diǎn)在于三類客體；Customer （客戶）：M品牌公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等；Ouder（訂單）：指每個客戶向 M品牌公司所下的每張訂貨清單；Event（事件）：指OSB流程中的每一個環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。系統(tǒng)目標(biāo)1 每個客戶確定信用額確定回款期確定銷售經(jīng)理確定分管SLT 成員每一個Customer（客戶）必須有一個確定的信用額，一個確定的回款期，一個確定的主管 實施銷售經(jīng)理，和一個分管的 SLT 成員。2 每張訂單一唯一確定 CSR 唯一確定 SCR

24、 唯一確定 BCR每一張訂單都有唯一確定的 CSR （客戶服務(wù)代表）進(jìn)行訂單處理和發(fā)運(yùn)跟進(jìn)，唯一確定 的SCR （發(fā)運(yùn)協(xié)調(diào)員）負(fù)責(zé)按單，按指定托運(yùn)站發(fā)運(yùn)并反饋至 CSR，并唯一確定的BCR （結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負(fù)責(zé)跟進(jìn)貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3每個事件一確定的 SOP （標(biāo)準(zhǔn)操作流程）對應(yīng)處理整個 OSB 流程中的美意個事件都必須有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行處理二） OSB 生意目標(biāo)：達(dá)到 OSB 系統(tǒng)目標(biāo)是實現(xiàn) OSB 生意目標(biāo)的基礎(chǔ)。 M 品牌的 OSB 生意目標(biāo)為：1 訂單處理 OP（Order Processing） ：當(dāng)天接收的合格訂單必須在當(dāng)天打印出貨單，并交付儲運(yùn)部；需要ST (特別處

25、理)的訂單 SLT必須在第二日前作出通過與否的決定；如未在規(guī)定的時間內(nèi)完成，有關(guān)部門必須及時填寫“OSB問題記錄表”，向SLT作出書面解釋。2 貨物發(fā)運(yùn)一一SP(Shipment):儲運(yùn)部必須在接受到貨單24小時內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達(dá)到98%;如果有任何貨物在 48小時內(nèi)未發(fā)出，儲運(yùn)部應(yīng)向SLT作出書面解釋。3 貨款結(jié)算BC(Billi ng&Collectio n):銷售部應(yīng)確保90%的貨款在到期日5天內(nèi)回籠。二O P (訂單處理)訂單處理O P (Order Oprocossing)是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操 作規(guī)范，由7個環(huán)組成：1 OG( orderg owta)訂單生成

26、1) 客戶根據(jù)市場銷售狀況，制定訂貨計劃2) 訂貨計劃由客戶經(jīng)理核實、校對3) 市場部經(jīng)理審批后傳真至 SSG,并作好訂單記錄2 OA (order accepttancce訂單接收1) SSG在收到訂單后，半小時通知市場部和客戶2) SSG必須建好訂單務(wù)忘錄3 QC(qualification check)合格性檢查1) SG必須進(jìn)行產(chǎn)品合格性檢查2) SSG必須進(jìn)行訂單金額核算3) SSG必須進(jìn)行訂單生成檢測4 AC (assignment check 酉己額檢查1) SSG在處理訂單時，必須進(jìn)行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單2) SSG在處理訂單時，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同

27、意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域3) SSG若特殊情況需超配額訂單，須由 SLT審批5 CC（Credit Check）-信用檢查5- 1 SSG 必須對客戶進(jìn)行信用檢查：1）確?？蛻羰亲銐蛴行庞妙~；2）確保客戶無限超期應(yīng)收款。5-2如果客戶滿足以上兩項條件，則在當(dāng)日內(nèi)交 SLT分管經(jīng)理簽名通過；5-3 如果客戶無超期應(yīng)收款，但信用額超過 20%以內(nèi)，則交 SLT 分管經(jīng)理 審批，如通過則交財務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；5-4 如果客戶有超期應(yīng)收款， 或信用額度超過 20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先 款后貨，除非需要申請 ST：5-5以下情況可以申請 ST（Special Treztment特別處理：1）因

28、為舉行訂貨會需要超出信用額度；2）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預(yù)期水平等特殊情況。5-6當(dāng)SSG申請ST時，應(yīng)通知SLT三位成員討論，并附上有關(guān)生意記錄； 三位成員都在訂單上簽名視為 SLT 通過，如果有 SLT 成員出差， SSG可通過電話進(jìn)行確認(rèn)由其秘書代簽； 申請 ST 的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時將處理結(jié)果通知銷售經(jīng) 理和客戶。5- 7 先款后貨的客戶自動通過信用檢查， SLT 分管經(jīng)理有權(quán)在1萬元差額范 圍內(nèi)批準(zhǔn)訂單。6 MA （Manager Approval）-經(jīng)理批準(zhǔn)6- 1 SSG在對訂單進(jìn)行QC-AC CC三個步驟后，交SLT分管經(jīng)理批準(zhǔn)：1）銷售總監(jiān)在主管全國的同時， 具體負(fù)責(zé)

29、東北、 華北、華中、西北等市場；2) 銷售副總監(jiān)具體負(fù)責(zé)華南、華東、山東、西南市場。3) 如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力7 BC(Bill generation)-找印送貨單7- 1 SSG 經(jīng)過 MA 的訂單交財務(wù)部打印送貨單；7-2 財務(wù)部必須在收到訂單當(dāng)天打印送貨單；7-3 SSG必須在打印出訂貨單當(dāng)天交至儲運(yùn)部。三 SP 流程(貨物發(fā)運(yùn))SP (shipment)流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī) 范，由5個環(huán)節(jié)組成。1 BT (Bill ransmission)-送貨單傳送1- 1 BT環(huán)節(jié)指SSG將送貨單傳送至儲運(yùn)部的操作；2- 2 SSG

30、務(wù)必在送貨單打印當(dāng)天傳送至儲運(yùn)部；3- 3 SSG在傳送送貨單時，務(wù)必將當(dāng)天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表(OSB-001)”，并讓儲運(yùn)部接收人員簽收。2 BP(Bill Processing)-送貨單處理2- 1 儲運(yùn)部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；2- 2 文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在2小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員3 FD(Freinht Preparation)-貨物分揀3- 1 倉管員在受到出倉單2小時內(nèi)，將每個客戶的貨物按單分揀完畢；3- 2 倉管員應(yīng)妥善保存送貨單(共四聯(lián))和出倉單據(jù)。4 TTF(Tredary To Freighter)-運(yùn)輸商4- 1 儲運(yùn)部

31、務(wù)必在收到送貨單 24 小時內(nèi)將貨物運(yùn)至指定運(yùn)輸商；4- 2 司機(jī)從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運(yùn)輸商處；4- 3 如有任何原因不能由指定運(yùn)輸商發(fā)運(yùn)，儲運(yùn)部必須及時同銷售部取得聯(lián) 系；4-4 司機(jī)讓運(yùn)輸商簽收完畢，將有關(guān)運(yùn)輸單返回至倉管員處5 SV(Shipment Verfication) -發(fā)運(yùn)確認(rèn)5- 1 司機(jī)將有關(guān)運(yùn)輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)；5- 2 倉管員在處長復(fù)核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認(rèn)并留下黃聯(lián)備查；倉 管員每天早晨將前一天的發(fā)運(yùn)情況填寫成“每日發(fā)運(yùn)反饋（ OSB-002）”， 傳真至SSG,以使SSG方便客戶查詢；5- 3文員在復(fù)核無誤后，與送貨單簽

32、名后確認(rèn)將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交 SSG,并 讓SSG在“送貨單返回記錄（OSB-003）上簽收。四 BC 流程（貨款結(jié)算 ）BC（Billing&Collection） 流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操 作規(guī)范，由8個環(huán)節(jié)共同組成。1 Wp（Weekly Pla n）-每周收款計劃1- 1 SSG的BCR （結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā) CSR處查詢應(yīng)收款 檔案；1- 2 BCR 根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期,將本周到期需要支付貨款的客戶 及其金額等記錄于“每周收款計劃（ OSB-006）?！? IA（I nform Account）-通知客戶2- 1 BCR根據(jù)“每周收款

33、計劃（OSB-006） ”打印“貨款結(jié)算通知（OSB-007） ” ;2- 2 BCR將貨款結(jié)算通知（OSB-007）傳真至相應(yīng)客戶，通知客戶對賬并付 款，通常在貨款到期日3天前傳真至客戶。3 AC（Accou nt Chedk）-客戶對賬3- 1客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB-007）后，進(jìn)行對賬；3- 2 BCR 在傳真后應(yīng)跟進(jìn)客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題， 如有任何疑難，立即同 SLT 分管經(jīng)理聯(lián)系。4 AR（Acc ount Remitta nee）-客戶匯款4- 1 客戶對賬完畢，應(yīng)于到期日支付貨款；4- 2 客戶匯款后，應(yīng)把匯款單傳真至 SSG。5 RT(Remitt

34、ance Trasmission)-匯款單傳送5-1 BCR 在收到客戶匯款單傳真后，應(yīng)核對其金額是否正確，賬戶是否準(zhǔn)確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應(yīng)立即同客戶聯(lián)系；5- 2 BCR在對匯款單傳真件復(fù)核無誤后，將其復(fù)印送交 CSR和財務(wù)部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)-沖減應(yīng)收款記錄 -1SSG的CSR在收到BCR送來的匯款單傳真件后，應(yīng)及沖減客戶的應(yīng)收款余 額，更新“客戶應(yīng)收款記錄( OSB-005)”;7 UAR-2(Update Account/Receivable)-沖減應(yīng)收款記錄 -27-1 財務(wù)部在收到 SSG 送交的匯款單復(fù)印件后，

35、應(yīng)立即沖減客戶應(yīng)收款并轉(zhuǎn)入 在途科目；7-2 財務(wù)部應(yīng)將匯款單復(fù)印件交于會計保存，以便核對到賬款。8 RR(Renittance Received)-匯款實際回籠8- 1 財務(wù)部應(yīng)跟進(jìn)匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同 SLT 聯(lián)系；8-2 貨款到賬后，財務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。3- 3節(jié)信用額管理制度一信用額管理制度CMR概述信用額管理制度，以下簡稱 CMR(Credit Ma nageme nt Regulatio ns),旨在有效 防范客戶信用風(fēng)險，確保生意健康動作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動更新的運(yùn)作機(jī)制。信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額

36、度。 信用額確立原則：以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅固客戶信譽(yù)和增長潛力。1客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據(jù)。當(dāng)客戶 過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均 銷量甚至一個月的銷量作為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)2客戶信譽(yù)：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。3增長潛力：主要是對未來三個月客戶的生意增長預(yù)測，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷計劃的影響等。信用額確立三原則二信用額季度更新機(jī)制客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機(jī)制， 以使 信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月10日前完成，即時一效。計算公式如下：客戶信用額=（

37、上季度發(fā)運(yùn)量/90） * （協(xié)議回款期+送貨時間）*下季度增長系數(shù)信用額季度更新浪程SLT確認(rèn)客戶下季度增系數(shù)財務(wù)部根據(jù)公式計算客戶信用額制成“食用額季度更新表”SLT評估客戶信用狀況人工調(diào)整和確立最終信用額財務(wù)部打印最新信用額表通知SSG和各銷售經(jīng)理3- 4節(jié)配額管理制度額管理制度概述配額管理制度是指，當(dāng)某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時， 對這些產(chǎn) 品規(guī)格實施定量分配制度。生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線， 有時需求會大超過預(yù)期水平，致使供 給量相應(yīng)不足；或者有時會由于供給出現(xiàn)暫時問題， 無法滿足正常需求。如果在 上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進(jìn)行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性， 使公司

38、生意遭受嚴(yán)重?fù)p失。因此實施額管理制度具有重要的實現(xiàn)意義。二配額管理制度運(yùn)作細(xì)則1需要實施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由 SLT確定，一供應(yīng)量只能滿足需求的80%以 下時就要實施配額管理；2配額管理以周為單位，每個星期公布一次；3配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由 SLT根據(jù)情況而定；4每個星期五下4:00,倉管員將實施配額管理產(chǎn)品的庫存報給 SSG,然后SSG 扣減掉當(dāng)日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；5 SSG將實際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6 SSG根據(jù)SLT安排分配比例，制定配額表；7 SSG將配額在下班前通知有關(guān) FSF經(jīng)理；8 SSG在處理訂單時，需要對各區(qū)域的訂單進(jìn)行

39、配額檢查，削減掉超額所下的訂單；9 SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認(rèn)后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；3-5節(jié)POP管理制度一 POP管理制度概述POP是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷 售的物品。POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費(fèi)。POP管理制度即是將POP實施定點(diǎn)，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當(dāng)靈活處理。 所謂定點(diǎn)、定量管理，即是將各種 POP按照每一個客戶的銷售情況，分配至每 個客戶確定數(shù)量的配額。二POP管理制度運(yùn)作細(xì)則1 SLT講座確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設(shè)計和制作；2市

40、場部在POP制作完成并交付儲運(yùn)部后，及時通知 SLT；3 SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將 POP的數(shù)量分配方案提供給SSG;4 SSG根據(jù)SST提供的分配方案，制作 POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF經(jīng)理；5 CSR在每個客戶最近一次定貨時，將POP發(fā)運(yùn)單聯(lián)同送貨單一起交付儲運(yùn)部，并在“ POP分配表（OSB-010）上做好發(fā)運(yùn)記錄”；6儲運(yùn)部在收到銷售部POP發(fā)運(yùn)單后，隨同訂貨一起發(fā)運(yùn)；7如銷售部認(rèn)為有必要，可要求儲運(yùn)部每周提供 POP庫存記錄。3- 6節(jié)客戶信息維護(hù)制度OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運(yùn)部三具部門的緊密合作，因此有關(guān) 的客戶信息必須完備而且及時更

41、新，并且為三個部門所共享。整個客戶信息的維護(hù)工作由 SSG每月定期更新，在一個月之內(nèi)如有信息變 化，必須及時通知財務(wù)部和儲運(yùn)部。1客戶信用等級一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2客戶儲運(yùn)信息一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運(yùn)站等。3-7節(jié)退貨管理制度所有客戶的退貨遵循以下四個原則：1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請，SLT分管經(jīng)理批準(zhǔn)后方可退貨;2退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的 5%;3退貨的運(yùn)費(fèi)由客戶支付；4每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序：1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨

42、數(shù)量及金額;2 CSR核對單價，數(shù)量及金額，然后交 SLT分管經(jīng)理簽名；3 CSR通知客戶退貨；4倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給 CSR；5 CSR核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準(zhǔn)確無誤；6 CSR將紅單傳真至客戶，以明確實收退貨數(shù)量和金額；7 CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務(wù)部；8 CSR和財務(wù)部同時沖減客戶應(yīng)收款。3-8節(jié) OSB每月例會制度OSB系統(tǒng)是公司生意賴以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，涉及多個部門協(xié)同運(yùn)作。SLT、SSG、財務(wù)部、儲運(yùn)部每月一次例會，檢計本月 OSB運(yùn)作中的問題, 以加強(qiáng)部門間溝通，提高 OSB整體運(yùn)作效率。會議時間：每月5日左右（由SSG通知）會議

43、地點(diǎn)：公司28樓會議室會議內(nèi)容：1 SSG回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 2財務(wù)部回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；3儲運(yùn)部回顧本月OSB運(yùn)作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 4自由討論；5 SLT總結(jié)，并落實每個問題解決方案和期限。在OSB例會中，一切的討論和檢討務(wù)必以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不允許信口 開河或夸張甚至歪曲事實。第四章銷售部IES體系內(nèi)容提要銷售部IES體系就是銷售部的信息交流體系，包括 SLT、SSG、FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個IES體系以SSG作為運(yùn)轉(zhuǎn)中樞。銷售部IES體系分為周報，月報，季度報告。年度報告四

44、種類型， 涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。IES體系以月報為主，包括六種報表和報告。FSF每月向SSG提供“銷售經(jīng)理月度報告”；SLT每月發(fā)出“全國銷售每月工作重點(diǎn)”；SSG在此基礎(chǔ)上編定“全國銷售月度報告”和“主要市場月度報,同時向儲告”,并向財務(wù)部提供最新的“全國客戶信息等級一覽表”運(yùn)部提供最新的“全國客戶儲運(yùn)信息一覽表”1、銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01）2、全國銷售月度報告（IES-M02）3、主要市場月度報告（IES-M03）4、全國客戶信用等級一覽表（IES-M04）5、全國客戶儲運(yùn)信息一覽表（IES-M05）6 全國銷售每月重點(diǎn)（IES-M06）7、IES月報流程圖4-1節(jié)IES體系

45、概述一 IES簡介IES （ Information Exchange System ）意為銷售信息流通體系，是FSF、SSG、SLT 三個組織之間信息交流，以及銷售部同相關(guān)部門信息溝通的規(guī)范體系。SSG在IES體系中居中樞地位，負(fù)責(zé)信息的收集加工和傳遞等一系列工作。IES在時間長度上按每周/每月/每季度/每年度劃分，以每月為主；IES在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類的銷量報告，應(yīng)收款報告，專欄報告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢；IES在內(nèi)容深度上從全國一直跟進(jìn)到市場，直至重點(diǎn)客戶，從總量一直西粉到品類直至單個規(guī)格。二IES主要內(nèi)容1銷售部周報銷售部周報由SSG每周編定，呈

46、報 SLT，并備各級銷售經(jīng)理查詢；“銷售部每周簡報”編號為 IES-W01，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)；整體一覽、品類發(fā)運(yùn)、市場特寫、專柜報告四個部分。2銷售部月報銷售部月報包括三個部分：1）FSF各級銷售經(jīng)理月度報告，編號為 IES-M01送至SSG；2) SSG 編定的月報，包括：A “全國銷售月度報告” IES-M02 送至 SLT ；B “主要市場月度報告” -IES-M03 ，分送各市場經(jīng)理；C “全國客戶信息等級一覽表” IES-M04 ，送交財務(wù)部；D “全國客戶儲運(yùn)信息一覽表” IES-M05 ，送交儲運(yùn)部。3) SLT 發(fā)出的“全國銷售每月工作重點(diǎn)” ，編號為 IES-M0

47、6 ，分送 SSG 和各市場經(jīng)理。3 銷售部季度報告銷售部季度報告包括四個部分1) FSF 各級銷售經(jīng)理季度報告，編號為IES-Q01 ，交至 SSG；2) SSG 編定的季度報告，包括：A “全國銷售季度分析報告” IES-Q02 ，送至 SLT；B “主要市場季度分析報告”一 IES-Q03，分送SSG和各市場經(jīng)理；3) SLT發(fā)出的“全國銷售季度計劃”，編號為IES-Q04，分送SSG和各市場經(jīng)理；4) 財務(wù)部發(fā)出的“全國銷售季度信用額更新表”，編號為IES-Q05，分送SLT、SSG 和各市場經(jīng)理。4 銷售部年度報告銷售部年度報告包括三個部分：1) FSF 各級銷售經(jīng)理年度總結(jié)報告，編

48、號為IES-Y01 ，交至 SSG；2) SSG 編定的年度報告，包括：A “全國銷售年度分析報告”B “主要市場年度分析報告”IES-Y02 ，送至 SLT；IES-Y03 ，分送各市場經(jīng)理；C “全國客戶年度返利計算表”IES-Y04 ，分送各市場經(jīng)理。3)SLT發(fā)出的“全國銷售年度回顧與計劃”，編號為IES-Y05，分送SSG和各市場經(jīng)理。4-2節(jié)IES周報銷售部周報由SSG負(fù)責(zé)編定，全稱為“銷售部每周簡報”，編號IES-W01 , 每周星期二前完成，呈報SLT。包括以下四個部分；1整體一覽1）本周全國總回款金額，總發(fā)運(yùn)量，總專柜銷量，以及本月至今進(jìn)累計額；2）本周各市場回款金額，發(fā)運(yùn)量

49、，專柜銷量，以及本月至今累計額。 2品類發(fā)運(yùn)本周各品類系列總發(fā)運(yùn)量，以及本月至今累計額。3市場特寫1）本周重點(diǎn)市場各個客戶的回款金額，發(fā)運(yùn)量，以及本月到今累計額；2）本周重點(diǎn)市場的市場經(jīng)理工作小結(jié)和下周計劃。4專柜報告1）全國各市場本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計額；2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計額。每周二SLTSSG銷售部每周簡報(IES-W01 )4-3節(jié)IES月報一銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01 ）銷售經(jīng)理月度報告由 FSF各級經(jīng)理填寫，每月 3日前傳真給其上級經(jīng)理和 SSG。1整體回顧本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設(shè)總體情況。2問題剖析對于工作中存在的問題是分析和

50、對策。3所需支持列舉工作中存在的問題的分析和對策。4下月重點(diǎn)列出下月工作的目標(biāo)和重點(diǎn)（一主兩次），以及完成工作的分階段步驟和時間表。二全國銷售月度報告（IES-M02）全國銷售月度報告由 SSG負(fù)責(zé)編寫，每月5日前完成并送呈SLT。1全國生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽包括本月總發(fā)運(yùn)量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費(fèi)用，以及本年至今累計額；2）全國生意總量趨勢分析本年度逐月總回款額、總發(fā)運(yùn)量、總銷售費(fèi)用析線圖。2全國品類發(fā)運(yùn)量分析1）全國總發(fā)運(yùn)量中各品類發(fā)運(yùn)量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢圖；2）主要品類分市場發(fā)運(yùn)量及其所占比例分析。3 全國應(yīng)收款分析1）全國應(yīng)收款總量及分賬結(jié)構(gòu)分析，并輔之以柱狀圖和餅圖；2）各市場應(yīng)收款總額及其同月回款額的比例，并輔之以柱狀圖