績效考核理論知識(2)程序與方法

1、績效考核績效考核 基礎理論知識（基礎理論知識（2） 程序與方法程序與方法第二節(jié)第二節(jié) 績效考評的程序和方法績效考評的程序和方法一一 績效考評的程序績效考評的程序（一）（一） 制定績效考評標準制定績效考評標準（二）（二） 評定績效評定績效（三）（三） 績效考評反饋績效考評反饋（四）考評結果的運用（四）考評結果的運用不能為考核而考核不能為考核而考核 考核評估一定不要單純依據(jù)考核結果，考核評估一定不要單純依據(jù)考核結果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他

2、票的人不在，而失能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。去了當選優(yōu)秀員工的機會。 為了考核而考核，還是為了工作而考核，為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而權力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題。標準去考核中層管理者和員工是個方法問題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結合起來，則是考核考核能否同真正的表現(xiàn)結合起來，則是考核技巧問題。技巧問題。 他該不該被評為優(yōu)

3、秀他該不該被評為優(yōu)秀 年底，某事業(yè)單位又開始了一年一度的年底，某事業(yè)單位又開始了一年一度的年終考核。有一個部門這一年的工作成績比較年終考核。有一個部門這一年的工作成績比較突出，主要因為該部門這一年的人手特別少，突出，主要因為該部門這一年的人手特別少，原來需原來需8個人干的工作都壓在了僅有的個人干的工作都壓在了僅有的4個人個人身上，同時該部門還單獨承擔了三項大的工作。身上，同時該部門還單獨承擔了三項大的工作。部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務重、部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務重、人員少、時間緊、條件差的情況下，他硬是帶人員少、時間緊、條件差的情況下，他硬是帶領其他三個人順利、圓滿地完成了

4、所有的任務，領其他三個人順利、圓滿地完成了所有的任務，并受到了上級機關的表揚。并受到了上級機關的表揚。 按說，由按說，由4個人來完成這些任務是不太個人來完成這些任務是不太容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善的計劃，從而圓滿完成任務。另外，部門的的計劃，從而圓滿完成任務。另外，部門的其他其他3個人里有兩個人工作比較出色。但評個人里有兩個人工作比較出色。但評選優(yōu)秀的名額有限，一個部門只能評出一名選優(yōu)秀的名額有限，一個部門只能評出一名優(yōu)秀員工。優(yōu)秀員工。 部門主任對此有不同的看法，他認

5、為：部門主任對此有不同的看法，他認為： 評比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評評比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評比出來，而不應該平均分配名額；比出來，而不應該平均分配名額； 有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門甚至一般工作都很少，為什么也要有的部門甚至一般工作都很少，為什么也要優(yōu)秀名額？優(yōu)秀名額？ 即使一個部門即使一個部門1名優(yōu)秀名額，也名優(yōu)秀名額，也不應該是那個被提名為候選人的人員，不應該是那個被提名為候選人的人員，因為盡管他任務完成得多，但都難度不因為盡管他任務完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都

6、比較大。但是難度都比較大。 部門主任便向單位領導建議把另兩部門主任便向單位領導建議把另兩個人都評上，否則就一個都不要評。理個人都評上，否則就一個都不要評。理由是按照績效考核標準來衡量，第二個由是按照績效考核標準來衡量，第二個人只需完成兩件難度較大的工作就和另人只需完成兩件難度較大的工作就和另一個候選人的條件一樣了，但他完成了一個候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。三件工作。 部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評一個。即便是評一個，他還想評那限制只能評一個。即便是評一個，他還想評那個做了幾件工作難度大的員工。如果一個都不個做了幾件工作難度大的員工

7、。如果一個都不評又不可能，但評上第一個候選人，他怕第二評又不可能，但評上第一個候選人，他怕第二個人想不通；要想評第二個人為優(yōu)秀，又沒有個人想不通；要想評第二個人為優(yōu)秀，又沒有通過。部門主任真的很為難。通過。部門主任真的很為難。問題問題你認為第一個候選人應該被評為優(yōu)你認為第一個候選人應該被評為優(yōu)秀嗎？秀嗎？你能為部門主任出個主意嗎？你能為部門主任出個主意嗎？ 在業(yè)績評價過程中，有許多方法，在業(yè)績評價過程中，有許多方法，可供選擇，它們有各自的優(yōu)點和不足?？晒┻x擇，它們有各自的優(yōu)點和不足。一種評價方法是否有效取決于該方法一種評價方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績效管理的提供的信息是否能

8、夠滿足績效管理的需要。需要。二二 績效考評的方法績效考評的方法（一）目標管理（一）目標管理 1、目標管理的含義、目標管理的含義 目標管理（目標管理（management by objectives，MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法是彼得理法是彼得德魯克在德魯克在管理實踐管理實踐一書中提出一書中提出的。德魯克認為：的。德魯克認為：“每一項工作都必須為達到每一項工作都必須為達到總目標而展開總目標而展開”。衡量一個員工是否合格，關。衡量一個員工是否合格，關鍵要看他對于企業(yè)目標的貢獻如何。鍵要看他對于企業(yè)目標的貢獻如何。 目標管理特點在于，它是一種領導

9、者與下目標管理特點在于，它是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。在進行目標制定時，屬之間的雙向互動過程。在進行目標制定時，上級和下屬依據(jù)自己的經驗和手中的材料，各上級和下屬依據(jù)自己的經驗和手中的材料，各自確定一個目標，然后雙方進行溝通協(xié)商，找自確定一個目標，然后雙方進行溝通協(xié)商，找出兩者之間的差距以及差距產生的原因；然后出兩者之間的差距以及差距產生的原因；然后重新確定目標，再次進行溝通協(xié)商，直至取得重新確定目標，再次進行溝通協(xié)商，直至取得一致意見，即形成了目標管理的期望值。一致意見，即形成了目標管理的期望值。 2、目標量化的要求、目標量化的要求 在目標管理法下，每個員工被賦予若干具在目標管理法

10、下，每個員工被賦予若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，因此它們的完成情況可以作為評價鍵目標，因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。目標管理要符合員工的依據(jù)。目標管理要符合“SMART”的的原則，其含義是：原則，其含義是：S：SPECIAL（具體的、明確的）（具體的、明確的）M：MEASURABLE（可衡量的）（可衡量的）A：ATTAINABLE（可達到的）（可達到的）R：RELATIVE（相關的）（相關的）T：TIMEBASED（有時間要求的）（有時間要求的） 目標管理法在管理者中十分流行，主目標管理法在管理者中十分流行，主要歸功于它對

11、結果目標的重視。管理者很要歸功于它對結果目標的重視。管理者很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標，這種趨向恰與目標管理法對的結果指標，這種趨向恰與目標管理法對工作績效定量測評的關注相一致。使用該工作績效定量測評的關注相一致。使用該方法可使工作者得到更大的自主權，以便方法可使工作者得到更大的自主權，以便選擇其達成目標的最好路徑。選擇其達成目標的最好路徑。 3、目標管理法的實施步驟、目標管理法的實施步驟 （1）確定工作職責范圍）確定工作職責范圍 每個員工進行工作時都有其主要職每個員工進行工作時都有其主要職責范圍。員工要弄清楚自己的職責，這責范圍。員工要

12、弄清楚自己的職責，這決定了他的工作具體內容。決定了他的工作具體內容。（2）確定具體的目標值）確定具體的目標值 目標為員工與主管提供了計劃和衡量其業(yè)目標為員工與主管提供了計劃和衡量其業(yè)績的依據(jù)。員工以書面形式寫下自己應達到的績的依據(jù)。員工以書面形式寫下自己應達到的全年的主要業(yè)績目標，目標清單應該既包括定全年的主要業(yè)績目標，目標清單應該既包括定量目標，也包括定性目標，還應體現(xiàn)出責任、量目標，也包括定性目標，還應體現(xiàn)出責任、承諾和義務、優(yōu)先順序以及實現(xiàn)目標的日期。承諾和義務、優(yōu)先順序以及實現(xiàn)目標的日期。目標值要重點突出、具有前瞻性，又要與相關目標值要重點突出、具有前瞻性，又要與相關業(yè)務范圍的需要相協(xié)

13、調。業(yè)務范圍的需要相協(xié)調。在目標的確定中要注意以下幾點：在目標的確定中要注意以下幾點： 第一，員工的個人績效目標必須依據(jù)第一，員工的個人績效目標必須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標及本部門的分目標確定，組織的戰(zhàn)略目標及本部門的分目標確定，應當使個人的目標與這兩個大目標盡可能應當使個人的目標與這兩個大目標盡可能一致。一致。 第二，目標確定時應當考慮到員工的第二，目標確定時應當考慮到員工的能力素質和以往業(yè)績。能力素質和以往業(yè)績。第三，目標的數(shù)目不宜太多，并且要有針對性。第三，目標的數(shù)目不宜太多，并且要有針對性。要符合以下要求：要符合以下要求：其一，目標的數(shù)目在其一，目標的數(shù)目在5個個-6個左右為宜；個左右為宜；

14、其二，目標是可以衡量和比較的；其二，目標是可以衡量和比較的；其三，目標是成果導向型的。其三，目標是成果導向型的。 （3）審閱確定目標）審閱確定目標 設定目標后，員工將其送交上級主管進設定目標后，員工將其送交上級主管進行審閱，這時主管要幫助下級對目標進行評行審閱，這時主管要幫助下級對目標進行評估并最后確定指導方針。討論完畢后，即生估并最后確定指導方針。討論完畢后，即生成一致同意的目標。成一致同意的目標。 （4）實施目標）實施目標 這一階段是目標管理的推進階段。在目標這一階段是目標管理的推進階段。在目標實施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權。上級實施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權。上級應當進行有效的控

15、制，而不是放任自流。在執(zhí)應當進行有效的控制，而不是放任自流。在執(zhí)行中，反饋和溝通的渠道必須暢通。行中，反饋和溝通的渠道必須暢通。 在該階段，目標的執(zhí)行者要定期（通常在該階段，目標的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上級主管人員匯報是每季度）以及不定期向上級主管人員匯報進展情況。匯報時，目標執(zhí)行者應當說明工進展情況。匯報時，目標執(zhí)行者應當說明工作是否按預定計劃正在完成、存在什么主要作是否按預定計劃正在完成、存在什么主要問題。匯報情況使主管有機會深入了解計劃問題。匯報情況使主管有機會深入了解計劃的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要時采取適當措施。時采取

16、適當措施。 （5）小結）小結 到了目標管理預定時間的期末，執(zhí)行者要提到了目標管理預定時間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報告，包括所取得的主要成供一份工作完成情況報告，包括所取得的主要成績、所存在的問題、對實際結果與預期結果之間績、所存在的問題、對實際結果與預期結果之間偏差的陳述等。有些組織制定了專門的目標管理偏差的陳述等。有些組織制定了專門的目標管理表格，供員工自我評價用。表格，供員工自我評價用。 （6）考核）考核 運用目標管理方法考核，關鍵要看員工的目運用目標管理方法考核，關鍵要看員工的目標完成情況，要找出完成目標的成功原因或者沒標完成情況，要找出完成目標的成功原因或者沒有達到目標的失

17、敗原因，為下一次制定目標奠定有達到目標的失敗原因，為下一次制定目標奠定基礎。還要制定計劃，來幫助員工改進下一階段基礎。還要制定計劃，來幫助員工改進下一階段的工作。的工作。 4、目標管理法的適用性、目標管理法的適用性 目標管理法的優(yōu)點較多，主要有：目標管理法的優(yōu)點較多，主要有： （1）考核職能由主管人員轉移到直接的工）考核職能由主管人員轉移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參與；作者，因而能保證員工的完全參與； （2）員工的目標是本人設定，在實現(xiàn)業(yè)績）員工的目標是本人設定，在實現(xiàn)業(yè)績目標后，員工會有一種成就感；目標后，員工會有一種成就感；（3）改善授權方式，有利于促進員工的自我發(fā)展；）改善授權

18、方式，有利于促進員工的自我發(fā)展；（4）促進良性溝通，加強上下級之間的聯(lián)系；）促進良性溝通，加強上下級之間的聯(lián)系；（5）是一種）是一種“創(chuàng)新導向創(chuàng)新導向”和不斷改進的方法。和不斷改進的方法。 目標管理也有一定的局限性。目標管理也有一定的局限性。 （二）排列法（二）排列法 排列法是一種古老的考評方法，它根據(jù)某一排列法是一種古老的考評方法，它根據(jù)某一考評維度，如工作質量，將全體考評對象的績效考評維度，如工作質量，將全體考評對象的績效從最好到最差依次進行排列。它是一種很簡單的從最好到最差依次進行排列。它是一種很簡單的也是很粗糙的方法。也是很粗糙的方法。 排列法有簡單排列法和交替排列法兩種。排列法有簡單

19、排列法和交替排列法兩種。簡單排列法就是考評者將所有被考評（或本部門）簡單排列法就是考評者將所有被考評（或本部門）的員工從績效最高者到績效最低者（或從最好者的員工從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者）排出一個順序來。到最差者）排出一個順序來。 交替排列法就是考評者首先在被考評的員工交替排列法就是考評者首先在被考評的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最優(yōu)者；中找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最優(yōu)者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別直到漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別直到全部排完為止。這種

20、方法所需要的時間成本很少，全部排完為止。這種方法所需要的時間成本很少，簡單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評價需簡單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評價需求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其它排序方法。它排序方法。 （三）成對比較法（三）成對比較法 成對比較法是評價者根據(jù)某一標準將每一員成對比較法是評價者根據(jù)某一標準將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較標準往往不是籠多少進行排序。這

21、一方法的比較標準往往不是籠統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評者統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評者對被考評者的整體印象。對被考評者的整體印象。 假定需要對假定需要對5位員工進行工作績效評價，那位員工進行工作績效評價，那么在運用配對比較法時，你首先應當列出一張表么在運用配對比較法時，你首先應當列出一張表格來，其中要標明所有需要被評價的員工的姓名，格來，其中要標明所有需要被評價的員工的姓名，分別按照行和列寫好，將每個員工和其所在部門分別按照行和列寫好，將每個員工和其所在部門內所有其他員工進行相互比較，將業(yè)績水平比較內所有其他員工進行相互比較，將業(yè)績水平比較高的員工的姓名或者代號寫在交叉

22、的空格內。然高的員工的姓名或者代號寫在交叉的空格內。然后，我們就可以按照每位員工后，我們就可以按照每位員工“勝出勝出”的次數(shù)來的次數(shù)來對他們進行排列，得到另一個排名表。對他們進行排列，得到另一個排名表。 （四）強制分布法（四）強制分布法 強制分布法是按照事物強制分布法是按照事物“兩頭小，中間大兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例。 例如，按照下面比例原則來確定員工的績效例如，按照下面比例原則來確定員工的績效分布情況：分布情況：“績效最高的績效最高的”10，“績效較高績效較高的的”20，“績效一般的績效一般的”40，“績效較低

23、績效較低的的”20，“績效很低的績效很低的”10。然后按照被。然后按照被考評者績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一考評者績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。定等級。 強制分布法迫使考評者（或管理者）根據(jù)強制分布法迫使考評者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則的要求，而不是根據(jù)員工的績效進行分布規(guī)則的要求，而不是根據(jù)員工的績效進行歸類。比如歸類。比如“績效很低的績效很低的10”的那部分不的那部分不一定干得最差，只是表明，與其他的人相比，一定干得最差，只是表明，與其他的人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最差部分。所這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最差部分。所以，各部分之間差異的含義，仍需要用具體的以，各

24、部分之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補充說明。工作信息作出補充說明。 這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出在引人員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象。由于員工擔心因多次落入績效最低區(qū)淘汰對象。由于員工擔心因多次落入績效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強制激勵和鞭策功能。間而遭解雇，因而具有強制激勵和鞭策功能。當然，它的缺點也同樣明顯，如果一個部門員工當然，它的缺點也同樣明顯，如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，如果強制進行正態(tài)分布劃分等的確都十分優(yōu)秀，如果強制進行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。

25、級，可能會帶來多方面的弊端。 兩位美國著名企業(yè)家關于員工分類有獨兩位美國著名企業(yè)家關于員工分類有獨到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們在酒吧喝一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們在酒吧喝酒時對比進行討論。席間韋爾奇提出了著名酒時對比進行討論。席間韋爾奇提出了著名的韋爾奇框架理論（見課本圖表）。的韋爾奇框架理論（見課本圖表）。 韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標表韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標表示能力大小，橫坐標表示文化親和力的大小，以示能力大小，橫坐標表示文化親和力的大小，以此在坐標上劃一個十字，則分成四種人。此在坐標上劃

26、一個十字，則分成四種人。右上角是右上角是I類（完人），屬于文化親合力高、能類（完人），屬于文化親合力高、能力又強的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，力又強的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的20%，但它，但它起到起到80的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱。的作用，是企業(yè)存在與發(fā)展的支柱。 右下角是右下角是類（好人），屬于文化親合力高，類（好人），屬于文化親合力高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應安排適但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使

27、這些人也有能力。使這些人也有能力。 辦法有二：辦法有二： 一是調動他們工作，提供重新鍛煉的機會，一是調動他們工作，提供重新鍛煉的機會，使之發(fā)揮更大作用；使之發(fā)揮更大作用； 二是調出學習，短期培訓，或長期脫產，目二是調出學習，短期培訓，或長期脫產，目的只是一個，使之成為專才。的只是一個，使之成為專才。 左下角是左下角是類人員（差人）。他們是能類人員（差人）。他們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過淘汰制激勵第四類人員努力越要先淘汰，通過淘汰制激勵第四類人

28、員努力提高。提高。 左上角是左上角是類人員（能人），這部分人類人員（能人），這部分人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。對德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。對這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會對企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以對企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個清除一個！可見，其韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個清除一個！可見，其潛在危害之大，已如洞中觀火。潛在危害之大，已如洞中觀火。 英特爾公司的評價周期是一年，員工的評英特爾公司的評價周期是一年，員工的評價記錄

29、載入檔案。對員工排序的方式是主管人價記錄載入檔案。對員工排序的方式是主管人員在一起開會，對承擔相同工作的員工，根據(jù)員在一起開會，對承擔相同工作的員工，根據(jù)他們各自對部門或組織的貢獻大小進行排序。他們各自對部門或組織的貢獻大小進行排序。該公司的經驗是，一個考核單位中包括的員工該公司的經驗是，一個考核單位中包括的員工的數(shù)目最好在的數(shù)目最好在1030人。人。 在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的A、B、C、D、E五個等級，結果被評價為五個等級，結果被評價為C的員工的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴重影響了員工

30、的心理。重影響了員工的心理。 現(xiàn)在，英特爾公司已經將評價結果的五個等現(xiàn)在，英特爾公司已經將評價結果的五個等級簡化為級簡化為“杰出杰出”“”“成功成功”和和“有待改進有待改進”“”“三三位位”排序。經理負責組織和實施，直到最后生成排序。經理負責組織和實施，直到最后生成一個員工名次的一個員工名次的“龍虎榜龍虎榜”。 （五）關鍵事件法（五）關鍵事件法 關鍵事件法要求評價者或管理者將每一位員關鍵事件法要求評價者或管理者將每一位員工每人準備一本工每人準備一本“績效考評日記績效考評日記”或或“績效記績效記錄錄”，由考察人或知情人（通常為被考評者的直，由考察人或知情人（通常為被考評者的直屬上級）隨時記載。但

31、需要說明的是，所記載的屬上級）隨時記載。但需要說明的是，所記載的事件既有事件既有“好好”事也有事也有“壞壞”事；所記載的必須事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事，而不是是較突出的、與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細節(jié)方面的事；所記載的一般的、瑣碎的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，而不是對某種品質的判應是具體的事件與行為，而不是對某種品質的判斷，如斷，如“他很認真他很認真”。 事件的記錄本身不是評語，只是素材的事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經歸納、積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經歸納、整理，便可得出可信的考評

32、結論；從這些素整理，便可得出可信的考評結論；從這些素材中不難得出有關被考評者的長處與不足，材中不難得出有關被考評者的長處與不足，由此對員工進行績效考評。由此對員工進行績效考評。 關鍵事件法中的關鍵事件法中的“事件事件”在對被考評者進在對被考評者進行反饋時，可以被用來向員工提供明確的反饋，行反饋時，可以被用來向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考評者對事件的理解，方面做得不好，并加深被考評者對事件的理解，有利于員工進行改進，員工也易于接受，而且有利于員工進行改進，員工也易于接受，而且還可充實那些抽象的評語。還

33、可充實那些抽象的評語。 此外，在這些此外，在這些“事件事件”中，還可以重點強中，還可以重點強調那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關鍵事件，使調那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關鍵事件，使員工的目標與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來。員工的目標與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來。但關鍵事件法也存在不足之處：管理者往往拒但關鍵事件法也存在不足之處：管理者往往拒絕每天或每周對其下屬員工的行為進行記錄，絕每天或每周對其下屬員工的行為進行記錄，因為每一個事件對于每一位員工來說都是特定因為每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，要對不同員工進行比較通常也是很困難的。的，要對不同員工進行比較通常也是很困難的。 （六）等級評估法（六）

34、等級評估法 等級評估法是績效考評中常用的一種方法。等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合優(yōu)、良、合格、不合格格、不合格”等，考評人根據(jù)被考評人的實際工等，考評人根據(jù)被考評人的實際工作，對每個模塊的完成情況進行評估。作，對每個模塊的完成情況進行評估。 （七）行為觀察量表法（七）

35、行為觀察量表法 一種最普遍的方法。是由考評者根據(jù)量表，一種最普遍的方法。是由考評者根據(jù)量表，對員工每一個考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分。對員工每一個考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分。在使用行為觀察量表時，考評者通過指出員工表在使用行為觀察量表時，考評者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。一個現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。一個5分的分的量被分為量被分為“極少極少”或從不是（或從不是（1）到總是（）到總是（5），），通過將員工在每一行為項上的得分相加得到總評通過將員工在每一行為項上的得分相加得到總評分，高分意味著一個人經常出現(xiàn)合乎希望的行分，高分意味著一個人經常出現(xiàn)合乎希望的行為。為。 行為

36、觀察量表法是行為錨定等級評價法的行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的一種一種“變形變形”。行為觀察量表法也是從關鍵事件。行為觀察量表法也是從關鍵事件中發(fā)展而來的方法，但與行為錨定等級評價法不中發(fā)展而來的方法，但與行為錨定等級評價法不同。同。 首先，它不剔除不能代表有效績效和無效績首先，它不剔除不能代表有效績效和無效績效的大量非關鍵行為，而是用效的大量非關鍵行為，而是用“事件事件”中的許多中的許多行為來具體地界定，并構成有效績效（或無效績行為來具體地界定，并構成有效績效（或無效績效）的所有必要行為。效）的所有必要行為。 其次，它并不是要評價哪一種行為最好其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了

37、員工的績效，而是要求評價者或管地反映了員工的績效，而是要求評價者或管理者對員工在評價期內表現(xiàn)出來的每一種行理者對員工在評價期內表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評價。為的頻率進行評價。 最后，再將所得的評價結果進行平均之最后，再將所得的評價結果進行平均之后得出總體的績效評價等級。后得出總體的績效評價等級。 目前在考評職員時，大量運用的評定量表目前在考評職員時，大量運用的評定量表是美國人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于是美國人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評年提出的行為觀察量表，該表既具有評定量表的優(yōu)點，又克服了各種主觀判斷所造成定量表的優(yōu)點，又克服了各種主

38、觀判斷所造成的偏誤。的偏誤。 行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職員親自參加的職務分析建立的，在使用中評定標員親自參加的職務分析建立的，在使用中評定標準比較明確；行為觀察量表的各個行為標準的總準比較明確；行為觀察量表的各個行為標準的總分對每個職員來說，都可以用做績效反饋的行為分對每個職員來說，都可以用做績效反饋的行為目標；行為觀察量表的建立過程科學和可信，可目標；行為觀察量表的建立過程科學和可信，可操作性也較強。另外，它能夠將高績效者和低績操作性也較強。另外，它能夠將高績效者和低績效者區(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息效者區(qū)分開來；能夠維持客觀性；便

39、于提供信息反饋；便于確定員工的培訓需求。反饋；便于確定員工的培訓需求。 但不足之處就是過于繁瑣，因為它所需要的但不足之處就是過于繁瑣，因為它所需要的信息可能會超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶信息可能會超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。的信息量。 個行為觀察評價體系可能會涉及到個行為觀察評價體系可能會涉及到80種種或或80種以上的行為，評價者在評價時，還必須種以上的行為，評價者在評價時，還必須回憶每一位員工在回憶每一位員工在6個月或個月或12個月的評價期間內個月的評價期間內所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。 （八）行為錨定評分法（八）行為錨定評分法 又稱行為

40、期望量法。行為錨定評分法是建立又稱行為期望量法。行為錨定評分法是建立在關鍵事件法基礎之上的。該方法的目的在于：在關鍵事件法基礎之上的。該方法的目的在于：通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。在同一個績效維度中存績效維度加以具體界定。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績效水平。示某一維度中的一種特定績效水平。 實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集大量的代表工作中大量的代表工作中“優(yōu)秀優(yōu)秀”和和“無效

41、績效無效績效”的關的關鍵事件，然后，再將這些關鍵事件劃分為不同的鍵事件，然后，再將這些關鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績效水平的關鍵事維度，把能清楚代表某一特定績效水平的關鍵事件挑選出來。評價者根據(jù)每一維度分別考察員工件挑選出來。評價者根據(jù)每一維度分別考察員工的績效，然后以行為的績效，然后以行為“錨定錨定”為指導，確定與員為指導，確定與員工情況最相符的每一維度的關鍵事例，這種評價工情況最相符的每一維度的關鍵事例，這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。就成為員工在這一績效維度上的得分。 行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一種精確、完整的績效維度定

42、義來提高評價者種精確、完整的績效維度定義來提高評價者的信度。其缺點在于：員工的那些與行為的信度。其缺點在于：員工的那些與行為“錨定錨定”最為近似的行為，往往是考評者容最為近似的行為，往往是考評者容易被回憶起來的信息，因此受到評價者的主易被回憶起來的信息，因此受到評價者的主觀影響。觀影響。三三 360360度績效評價度績效評價 給人才一個客觀公正的說法給人才一個客觀公正的說法（一）（一）360度績效評定的主要內容度績效評定的主要內容 360度考核法是一種從多角度進行的比較度考核法是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與

43、被考核者聯(lián)系緊密者來考察，種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。核者本人做考核者。 可用一個圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)可用一個圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)繞著被考核對象有一個圈?？珊喕闯衫@著被考核對象有一個圈?？珊喕闯伞吧舷伦笊舷伦笥矣摇?、“上上”是被考核者的上級，是被考核者的上級，“下下”是被考是被考核者的下級，核者的下級，“左左”是其同事，是其同事，“右右”是外部客是外部客戶，相關的人員。又稱上下左右考核，構成了戶，相關的人員。又稱上下左右考核，構成了360度考核。中心的被考核者自

44、己也可以對自己度考核。中心的被考核者自己也可以對自己進行考核，各考核者用量化考核表對被考核者進進行考核，各考核者用量化考核表對被考核者進行考核，采用五分制將考核結果記錄，同時用坐行考核，采用五分制將考核結果記錄，同時用坐標圖來表示。標圖來表示。 360度考核法的具體做法是，首先，考核主度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見，并讓被考核者進行自我評價。聽取下屬的意見，并讓被考核者進行自我評價。聽取意見和自我評價的方法，是填寫調查表。意見和自我評價的方法，是填寫調查表。然后，考核者根據(jù)這些調查表對被考核者的工

45、作然后，考核者根據(jù)這些調查表對被考核者的工作表現(xiàn)做出評價，評價的標準包括概念思維、分析表現(xiàn)做出評價，評價的標準包括概念思維、分析能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、領導才能、人際交往、發(fā)展?jié)摿Φ取ｎI導才能、人際交往、發(fā)展?jié)摿Φ取?上述方法是對各個考核者的打分進行平均的上述方法是對各個考核者的打分進行平均的簡單例子，實際上，根據(jù)考核項目的不同對各個簡單例子，實際上，根據(jù)考核項目的不同對各個考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權重，是更加合理的考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權重，是更加合理的方法。方法。 評價結果出來后，考核者要將所有同事和下評價結果出來后，考核者

46、要將所有同事和下屬的評價調查表全部銷毀，而后，考核者與被考屬的評價調查表全部銷毀，而后，考核者與被考核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討論。在分析討論考核結果的基礎上，雙方一起討論。在分析討論考核結果的基礎上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績效目標、評價標準論，定出被考核者下年度的績效目標、評價標準和事業(yè)發(fā)展計劃。和事業(yè)發(fā)展計劃。 （二）（二）360度績效考評的要求度績效考評的要求 幾乎所有的幾乎所有的360度評估技術都要使用某種形度評估技術都要使用某種形式的評分表。一般情況下，評分表都是以無記名式的評分表。一般情況下，評分表都是以無記名的方

47、式收集的，以便使信息提供者能輕松誠實地的方式收集的，以便使信息提供者能輕松誠實地評分。然后評分表由人工或計算機進行匯總，當評分。然后評分表由人工或計算機進行匯總，當然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的評分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。評分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。 360度績效反饋評估對人力資源工作者的度績效反饋評估對人力資源工作者的能力提出了更高的要求。能力提出了更高的要求。 一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加；一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加； 二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能力直接關系到績效評估反饋系統(tǒng)的效

48、能；力直接關系到績效評估反饋系統(tǒng)的效能； 三是績效評估的內容和形式設計要復雜得多。三是績效評估的內容和形式設計要復雜得多。 360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對現(xiàn)成的材料是否適用應進行判斷；設計適合而對現(xiàn)成的材料是否適用應進行判斷；設計適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調查表；對反饋結果進行整理，即使有時可能會調查表；對反饋結果進行整理，即使有時可能會是半自動化地整理；使個人可以了解和消化反饋是半自動化地整理；使個人可以了解和消化反饋意見；幫助個人弄清反饋結果的涵義；形成一套意見；幫助個人弄清反饋結

49、果的涵義；形成一套行動計劃；實施行動計劃。行動計劃；實施行動計劃。 （三）（三）360度績效反饋的優(yōu)缺點度績效反饋的優(yōu)缺點 360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責任心和改善團隊合作狀態(tài)。工的責任心和改善團隊合作狀態(tài)。 其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影響

50、非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，織文化的影響非常大。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關系可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關系的影響、缺少發(fā)展機會等方面的困難。的影響、缺少發(fā)展機會等方面的困難。 總之，總之，360度績效評估還存在一些缺陷。如度績效評估還存在一些缺陷。如果過分地依賴果過分地依賴360度的反饋，將會削弱績效目標度的反饋，將會削弱績效目標的意義的意義即個人對組織的貢獻。同時，人們會即個人對組織的貢獻。同時，人們會更加習慣于更加習慣于“不是你做了什么，而是你做的方式不是你做了什么，而是你做的方式”的說法。的說法。 而而360度的反饋其實只是工具箱中的

51、一件工度的反饋其實只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它評估績效，明確學習要求具而已。只有在同其它評估績效，明確學習要求的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發(fā)的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。揮作用。 （四）（四）360度績效考評的注意事項度績效考評的注意事項 1 上級、下級、同事和客戶對個體的各上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同考評者的評估量是不同的，而且在綜合各方考評者的評估量是不同的，而且在綜合各方面的評估時要特別注意不實的依據(jù)。面的評估時要特別注意不實的依據(jù)。 2 因評估方法的使用和評估準確

52、性與客觀因評估方法的使用和評估準確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家都認同，用性方面的原因，大多數(shù)專家都認同，用360度評度評估法的結論來決定提升或酬勞是一種冒險的做法。估法的結論來決定提升或酬勞是一種冒險的做法。 如果你采用如果你采用360度的方法，要將它作為一種度的方法，要將它作為一種為員工提供績效信息的方法，只用在開發(fā)上而不為員工提供績效信息的方法，只用在開發(fā)上而不要據(jù)此做出最后決策。要據(jù)此做出最后決策。 3 確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與了對他的考評，特別是這些人都分別給了他參與了對他的考評，特別是這些人都分別給了他什么樣的評估。當然，直接上

53、級他肯定是知道的，什么樣的評估。當然，直接上級他肯定是知道的，但是也不要讓他知道直接上級給了他什么樣的評但是也不要讓他知道直接上級給了他什么樣的評估，這些都是為了避免矛盾。在一個企業(yè)尚未發(fā)估，這些都是為了避免矛盾。在一個企業(yè)尚未發(fā)展到相當高程度上的公開與理解，保密是必要的。展到相當高程度上的公開與理解，保密是必要的。 4 在引入在引入360度績效評估的初期階段，允許度績效評估的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360度度績效評估主要用于員工的發(fā)展和團隊建設。以

54、此績效評估主要用于員工的發(fā)展和團隊建設。以此作為全面引入和實施作為全面引入和實施360度績效評估反饋系統(tǒng)的度績效評估反饋系統(tǒng)的切入點。切入點。 而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理，而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理，人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消除員工對考評的擔心而對除員工對考評的擔心而對360度績效評估度績效評估系統(tǒng)產生的影響，同時使組織逐步適應和系統(tǒng)產生的影響，同時使組織逐步適應和接受這種新的考評工具。接受這種新的考評工具。 5 避免相互幫忙或有意報復。特別是在同級避免相互幫忙或有意報復。特別是在同級之間的考評時，有些人可能會事先約定相互之間之間的考評

55、時，有些人可能會事先約定相互之間都打高分，或者有的人愿意給自己喜歡的人打高都打高分，或者有的人愿意給自己喜歡的人打高分，給自己不喜歡的人打低分。分，給自己不喜歡的人打低分。 這些情況，人力資源部門和執(zhí)行考評監(jiān)督職這些情況，人力資源部門和執(zhí)行考評監(jiān)督職能的外部專家，應該從那些明顯過高或過低的分能的外部專家，應該從那些明顯過高或過低的分數(shù)中發(fā)現(xiàn)出來，并與這些考評者溝通或者取消這數(shù)中發(fā)現(xiàn)出來，并與這些考評者溝通或者取消這些分數(shù)的考評意義。些分數(shù)的考評意義。 6 給接受反饋報告的人提供真誠的幫助，不給接受反饋報告的人提供真誠的幫助，不要只是將數(shù)據(jù)一股腦兒地扔給他們。要只是將數(shù)據(jù)一股腦兒地扔給他們。 7

56、 與績效不佳的員工開展坦誠的對話，與績效不佳的員工開展坦誠的對話，360度反饋應該幫助他們，而不是排斥他們。度反饋應該幫助他們，而不是排斥他們。 8 為人們提供的反饋意見要具有可行性，要為人們提供的反饋意見要具有可行性，要幫助他們采取行動，不要強迫他們去面對自己根幫助他們采取行動，不要強迫他們去面對自己根本無法改變的個性。本無法改變的個性。 9 有規(guī)律地執(zhí)行有規(guī)律地執(zhí)行360度績效反饋。換句話說，度績效反饋。換句話說，執(zhí)行執(zhí)行360度考評應該慎重，一旦決定，就按照規(guī)度考評應該慎重，一旦決定，就按照規(guī)定執(zhí)行，不能領導心血來潮就搞一次，下一次又定執(zhí)行，不能領導心血來潮就搞一次，下一次又嫌它太麻煩就

57、拋在了一邊。考評方法要有一定的嫌它太麻煩就拋在了一邊。考評方法要有一定的穩(wěn)定性，因為這是員工行動的指南。穩(wěn)定性，因為這是員工行動的指南。 平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用 中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經濟的這從中國企業(yè)邁向市場經濟的這20年來看，績效年來看，績效評價經歷了四個發(fā)展階段：評價經歷了四個發(fā)展階段： “平均主義思想下的賞罰調劑平均主義思想下的賞罰調劑”階段：階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，主義。只

58、是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調劑。調劑。 “主觀評價主觀評價”階段：一些起步較早的民營階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實行企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是老板一覺，缺乏標準，考核結果和收

59、入分配都是老板一個人說了算。個人說了算。 “德能勤績評價德能勤績評價”階段：一些企業(yè)認識到階段：一些企業(yè)認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務員形式的公務員形式的“德能勤績德能勤績”模式。但這種考核模模式。但這種考核模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出。一劃齊）、沒有明確的標準、考核重

60、點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往考核不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人老好人”、“庸人庸人”考核分數(shù)反而最高。考核分數(shù)反而最高。 “量化考核與目標考核階段量化考核與目標考核階段”：客觀、量：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段。初級階段。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有