集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心

1、集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心借鑒別人走過的成功之路，自己的路會(huì)越走越寬，越走越好！框框架架性性研研究究方方案案子企業(yè)子企業(yè)子公司子企業(yè)子公司子公司集團(tuán)平臺(tái)對(duì)外業(yè)務(wù)對(duì)外業(yè)務(wù)對(duì)外資金業(yè)務(wù)對(duì)外資金業(yè)務(wù)非銀行金融機(jī)構(gòu)銀行銀行資金使用流轉(zhuǎn)高效資金收益最大化資金使用管理信息化資金使用風(fēng)險(xiǎn)最低資金成本最低化集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心突出點(diǎn)背景調(diào)查n 1.資金管理成本費(fèi)用約束弱。應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長(zhǎng)期掛賬。n 2.資金分散，使用效率低。集團(tuán)集中管理與內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾突出，有時(shí)為籌集急需的小額資金而為難，拿不出錢來調(diào)劑子公司的資金余缺，銀行貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增

2、無減。n 3.管理滯后。內(nèi)部各子公司還是沿用靠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式來反映經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況，會(huì)計(jì)核算隨意性大，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息容易失真，集團(tuán)公司很難及時(shí)了解掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，信息不系統(tǒng)、且滯后。造成上述問題的原因主要有以下幾點(diǎn)： 一是未將銀行的信貸與結(jié)算職能統(tǒng)一引入企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，運(yùn)用和發(fā)展責(zé)任會(huì)計(jì)的基本功能； 二是未將“企業(yè)（基礎(chǔ)）管理”、“金融信貸（銀行機(jī)制）”、“財(cái)務(wù)管理（會(huì)計(jì)核算）”三者系統(tǒng)的融為一體； 三是未將企業(yè)自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金著重點(diǎn)統(tǒng)籌運(yùn)作； 四是未形成與目標(biāo)成本管理、企業(yè)內(nèi)部責(zé)任有機(jī)結(jié)合，行使監(jiān)督、考核、控制和反饋的信息化職能機(jī)制； 五是財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)上尚

3、需對(duì)金融知識(shí)進(jìn)一步熟悉，只是在公司的業(yè)務(wù)范圍里做業(yè)務(wù)，還難以全局開展業(yè)務(wù)（包括稅收）。 研討： 集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)算算中中心心的的功功能能 集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心【功能】1.賬戶管理2.內(nèi)部資金調(diào)配3.內(nèi)部結(jié)算4.對(duì)外業(yè)務(wù)5.資金管理1.賬戶管理賬戶管理集團(tuán)（1）各下屬子公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶；）各下屬子公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶；（2）集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一管理內(nèi)部賬戶；）集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一管理內(nèi)部賬戶；（3）集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心選擇）集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心選擇35家合作銀行，并開設(shè)基本戶和結(jié)算賬戶；家合作銀行，并開設(shè)基本戶和結(jié)算賬戶；（4）各子公司在銀行開設(shè)資金賬戶實(shí)行審核備

4、案管理；）各子公司在銀行開設(shè)資金賬戶實(shí)行審核備案管理；（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)所有資金賬戶進(jìn)行管理和監(jiān)控。）集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)所有資金賬戶進(jìn)行管理和監(jiān)控。2.內(nèi)部資金內(nèi)部資金調(diào)配調(diào)配（1）制定集團(tuán)及各子公司內(nèi)部資金調(diào)度配置、使用管理制度和管理流程；（2）根據(jù)集團(tuán)的決策和財(cái)務(wù)結(jié)算中心的指令對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一使用；（3）保證資金在體系內(nèi)高效循環(huán)流轉(zhuǎn)，減低資金冗余占用成本；（4）從整體上實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化。3.內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部結(jié)算（1）辦理集團(tuán)內(nèi)部相互之間的資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)；（2）為在財(cái)務(wù)結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶的各子公司及時(shí)辦理對(duì)內(nèi)、對(duì)外資金往來和資金結(jié)算業(yè)務(wù)；

5、（3）及時(shí)計(jì)算各子公司的內(nèi)部存貸款利息。4.對(duì)外業(yè)務(wù)對(duì)外業(yè)務(wù)金融機(jī)構(gòu)（1）負(fù)責(zé)集團(tuán)層面上與金融機(jī)構(gòu)展開合作；）負(fù)責(zé)集團(tuán)層面上與金融機(jī)構(gòu)展開合作；（2）負(fù)責(zé)金融機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)層面上的整體授信。）負(fù)責(zé)金融機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)層面上的整體授信。5.資金管理資金管理（1）實(shí)時(shí)監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息；）實(shí)時(shí)監(jiān)控和掌握體系內(nèi)資金流轉(zhuǎn)信息；（2）及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的異常狀況，及時(shí)向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)）及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的異常狀況，及時(shí)向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)并及時(shí)采取相關(guān)措施。上報(bào)并及時(shí)采取相關(guān)措施。 研討： 集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的 具體運(yùn)作 ￥$1.開立賬戶開立賬戶2.日常資金調(diào)撥日常資金調(diào)撥3.融資融資4.內(nèi)部資金核算內(nèi)部資金

6、核算5.賬戶監(jiān)管賬戶監(jiān)管Page 201.1.開立賬戶：開立賬戶：（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心選擇3-5家合作銀行，開立基本賬戶和結(jié)算賬戶；（2）同時(shí)對(duì)于下屬子公司也必須在集團(tuán)確定的合作銀行開立基本賬戶和結(jié)算賬戶。不得在外另開立銀行賬戶；（3）收款賬戶和付款賬戶分開，實(shí)行收支兩條線；（4）全部開通網(wǎng)銀；（5）開設(shè)銷售回款自動(dòng)劃款功能；（6）月末各子公司銷售回款全部劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)公司賬戶。2.日常資金調(diào)撥：（1）集團(tuán)公司對(duì)資金的使用納入日常預(yù)算管理；（2）每月底前，各子公司結(jié)合業(yè)務(wù)的需求，編制資金需求計(jì)劃報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)結(jié)算中心根據(jù)年度預(yù)算以及資金狀況審核資金需求計(jì)劃，按照集團(tuán)公司管理流程最終審批

7、；（3）財(cái)務(wù)結(jié)算中心按照審批結(jié)果，從集團(tuán)公司賬戶撥給個(gè)子公司賬戶。3.融資：（1）從集團(tuán)公司整體層面上跟合作銀行做整體授信；（2）各子公司需向銀行融資時(shí)，上報(bào)集團(tuán)，集團(tuán)根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況審批后，報(bào)銀行房貸；（3）銀行貸款給集團(tuán)公司，集團(tuán)公司再內(nèi)部劃轉(zhuǎn)給子公司，額度占用集團(tuán)公司整體授信額度；（4）集團(tuán)公司按照同等利率計(jì)收利息。內(nèi)部資金管理程序中心中心科目科目子公子公司科司科目目吸收存款4.內(nèi)部資金核算：內(nèi)部資金核算：（1）負(fù)責(zé)內(nèi)部日常資金結(jié)算和票據(jù)結(jié)算；）負(fù)責(zé)內(nèi)部日常資金結(jié)算和票據(jù)結(jié)算；（2）負(fù)責(zé)對(duì)子公司的內(nèi)部賬戶的管理；）負(fù)責(zé)對(duì)子公司的內(nèi)部賬戶的管理；（3）核算資金占用利息。）核算資金占用利

8、息。銀行貸款內(nèi)行存款內(nèi)行貸款合并為零合并為零（1）內(nèi)部銀行進(jìn)賬單）內(nèi)部銀行進(jìn)賬單（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)賬支票）內(nèi)部轉(zhuǎn)賬支票（1）各子公司賬戶必須）各子公司賬戶必須在集團(tuán)合作的銀行開設(shè)基在集團(tuán)合作的銀行開設(shè)基本賬戶和結(jié)算賬戶以及在本賬戶和結(jié)算賬戶以及在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶；部結(jié)算賬戶；（2）全部開通網(wǎng)銀）全部開通網(wǎng)銀（3）制定相應(yīng)的管理）制定相應(yīng)的管理制度和操作標(biāo)準(zhǔn)流程制度和操作標(biāo)準(zhǔn)流程（4）加大子公司對(duì)資金的監(jiān)）加大子公司對(duì)資金的監(jiān)管責(zé)任，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)管責(zé)任，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的履職績(jī)效掛鉤人的履職績(jī)效掛鉤5.賬戶監(jiān)管：賬戶監(jiān)管： 研討： 財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)結(jié)算中

9、心設(shè)立的要件設(shè)立的要件 1.1.確定管理模式：確定管理模式：首先根據(jù)自身的管理要求和管理水平，結(jié)合首先根據(jù)自身的管理要求和管理水平，結(jié)合子公司的特點(diǎn)，充分考慮管理成本，確定適合自己的管理模式。子公司的特點(diǎn)，充分考慮管理成本，確定適合自己的管理模式。（1）高度集權(quán)模式）高度集權(quán)模式（2）適度分權(quán)模式）適度分權(quán)模式（3）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式2.建立組織結(jié)構(gòu)。建立組織結(jié)構(gòu)。成立財(cái)務(wù)結(jié)算中成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要是履行資心主要是履行資金管理的職能金管理的職能集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心應(yīng)為應(yīng)為獨(dú)立部門獨(dú)立部門，母，母公司以及所有子公公司以及所有子公司的財(cái)務(wù)資金管理司的財(cái)務(wù)資金管理

10、全部歸到財(cái)務(wù)結(jié)算全部歸到財(cái)務(wù)結(jié)算中心管理。中心管理。3.部門內(nèi)部設(shè)置：部門內(nèi)部設(shè)置：可分為結(jié)算區(qū)和管理區(qū)兩個(gè)功能區(qū)可分為結(jié)算區(qū)和管理區(qū)兩個(gè)功能區(qū)4.開設(shè)結(jié)算賬戶：開設(shè)結(jié)算賬戶：首先找合作銀行，確定最好不超過3家銀行。并全部開通網(wǎng)銀和POS業(yè)務(wù)5.制定管理制度：主要指結(jié)算制度以及信譽(yù)評(píng)級(jí)考核制定管理制度：主要指結(jié)算制度以及信譽(yù)評(píng)級(jí)考核6.確定管理內(nèi)容：確定管理內(nèi)容：7.制定資金控制指標(biāo)：制定資金控制指標(biāo)：討論：討論：（一）框架性方案研究，確定管理模式；（一）框架性方案研究，確定管理模式；（二）組織主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和高管層研究可行性方案；（二）組織主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和高管層研究可行性方案；（三）制定管理制度，細(xì)化（三）制定管理制度，細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)管理標(biāo)準(zhǔn)和和操作流程操作流程，設(shè)計(jì)軟，設(shè)計(jì)軟件程序，確定試行方案；件程序，確定試行方案；