如何提高執(zhí)行力及答案

1、時(shí)代光華如何提升執(zhí)行力答案單選題1 .如果從執(zhí)行這個(gè)角度來(lái)看，最高管理者還要關(guān)注事務(wù)的細(xì)節(jié)，也就是指要（2）1. ra具體去負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)工作2. CB必須了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)3. r；c參與細(xì)節(jié)的工作4. ：D以上都不對(duì)2 .最高管理者是一個(gè)一體的角色，這三位”指的就是決策、執(zhí)行和（2）1. （AA控制2. B制度3. GC協(xié)調(diào)4. GD管理3 .以下關(guān)于流程說(shuō)法不正確的是（4）1.0A一個(gè)企業(yè)真正核心的內(nèi)容是流程2. Cb內(nèi)部流程是外部流程的一個(gè)反映3. 口C整個(gè)組織結(jié)構(gòu)是為了流程的更通暢而建立的4. D結(jié)構(gòu)決定流程4.（1）是一種環(huán)境管理的工具2.B杠桿1. ra勢(shì)能2. rb杠桿3. rc橋梁4.

2、rD溝通5 .將權(quán)力下放到更小的操作單元時(shí)，應(yīng)該注意的事項(xiàng)不包括（2）注意四個(gè)前提：有一個(gè)強(qiáng)有力的權(quán)威；有清晰的邊界和標(biāo)準(zhǔn)；授權(quán)給受過(guò)職業(yè)訓(xùn)練的人；有監(jiān)控措施1. CA有一個(gè)強(qiáng)有力的權(quán)威2. nb邊界和標(biāo)準(zhǔn)不能過(guò)分清晰3. C授權(quán)給受過(guò)職業(yè)訓(xùn)練的人4. nd有監(jiān)控措施6 .企業(yè)變革時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)“721情況，在這種情況下，一定要抓住那（），因?yàn)樗麄兙褪亲兏锏臉蛄海?）1.0A20%的反對(duì)者2. B10%的支持者忠實(shí)的3. 口C70%的觀望者4. OD以上都不對(duì)7.（4）是一種系統(tǒng)運(yùn)作工具3. rc橋梁4. rd聯(lián)線8 .最高管理者要擔(dān)任（4）的雙重角色1. ra協(xié)調(diào)者和管理者2. rb管理者和控

3、制者3. OC決策者和管理者4. nd決策者和執(zhí)行者9 .執(zhí)行鏈的3A原則包括敏捷性、應(yīng)變性和（2）1. CA統(tǒng)一性原則2. nb協(xié)調(diào)性原則3. nc多樣性原則4. OD主導(dǎo)性原則10 .最高管理者需要做的工作有：（1）1. cA需要做好分析和決斷工作，在這之后還要制定制度和措施2. OB做好分析和決斷工作3. OC制定制度和措施4.OD以上都不對(duì)2.B應(yīng)變性11.最高管理者是一個(gè)三位一體的角色，這三位”指的就是（3）3.C環(huán)境因素1. ra決策、管理和執(zhí)行2. CB決策、控制和執(zhí)行3. CC決策、制度和執(zhí)行4. OD決策、協(xié)調(diào)和執(zhí)行12 .執(zhí)行者分成三個(gè)層次，分別是（1）1. AA最高執(zhí)行者

4、、中層執(zhí)行者和現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行者2. rb決策領(lǐng)導(dǎo)者、事務(wù)管理者和操作者3. rc最高執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和基層執(zhí)行者4. 0D上層執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和下層執(zhí)行者13 .（3）是程序管理非常重要的一個(gè)工具1. AA勢(shì)能2. B杠桿3.0C橋梁4.C3D溝通14.以下不屬于執(zhí)行鏈的3A原則的是（3）3. CC多樣性原則4. rd協(xié)調(diào)性原則15.所謂工欲善其事，必先利其器”說(shuō)的是執(zhí)行力包含要素中的(3)1. AA角色要素2. CB心態(tài)要素3. OC工具要素4. CD態(tài)度要素單選題4.影響執(zhí)行力的第一個(gè)要素是(1)1. A恐懼2. B習(xí)慣3. OC激勵(lì)4. 口D沖突6.導(dǎo)致企業(yè)缺乏執(zhí)行力的首要因素是(2)1.

5、 OA人力因素2. OB決策因素4.D戰(zhàn)略因素8.執(zhí)行力心態(tài)有三個(gè)層次：態(tài)度、信念和（2）1 .na性格2 .門B激情3. C愛(ài)好4. D熱情這樣的情9.企業(yè)在進(jìn)行考核時(shí)，個(gè)人得分都有七八十分，而部門的得分卻往往只有三況說(shuō)明（1）1. CA企業(yè)過(guò)于重視對(duì)崗位職責(zé)的評(píng)估，而忽視了個(gè)人角色的作用2. rb企業(yè)過(guò)于重視個(gè)人角色的作用，而忽視了對(duì)崗位職責(zé)的評(píng)估3. OC企業(yè)評(píng)估方法不科學(xué)4. OD以上都不對(duì)10 .（2）是執(zhí)行無(wú)法選擇的必然因素1. A環(huán)節(jié)2. OB環(huán)境3. 口C程序(3 )4. OD人員11 .個(gè)人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力無(wú)法接軌的主要原因是4.D態(tài)度1. AA決策不恰當(dāng)2. rb激勵(lì)不充

6、分3. CC企業(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練4. rd團(tuán)隊(duì)精神不足12 .執(zhí)行的主要執(zhí)行技巧不包括（4）1 .ra聯(lián)線2 .nb杠桿3 .廣C橋梁4 .rD態(tài)度13 .以下關(guān)于戴爾的銷售流程說(shuō)法不正確的是（1）1. CA戴爾采取的是分銷模式的流程2. nb戴爾組織結(jié)構(gòu)非常扁平3. dC在戴爾總裁下的副總裁很少4. OD戴爾組織結(jié)構(gòu)中中間的層次也很少15.執(zhí)行的主要執(zhí)行技巧包括：勢(shì)能、杠桿、橋梁、樞紐和（1）1 .門A聯(lián)線2 .OB溝通單選題2 .執(zhí)行的主要執(zhí)行技巧不包括（4）1. A勢(shì)能2. C；B杠桿3. C；C橋梁4. CD溝通3 .以下關(guān)于崗位和角色的說(shuō)法正確的是（3）崗位與角色是兩個(gè)不同的概念，

7、它們有不同的范圍。崗位是一個(gè)點(diǎn)，而角色則是一個(gè)區(qū)域。1. CA他們是兩個(gè)相同的概念，但是使用范圍不同2. C；B他們是不同的兩個(gè)概念，但是使用范圍相同3. C崗位是一個(gè)點(diǎn)，而角色則是一個(gè)區(qū)域4. rd崗位是一個(gè)區(qū)域，而角色則是一個(gè)點(diǎn)4 .執(zhí)行的過(guò)程包含很多環(huán)節(jié)，聯(lián)接這些環(huán)節(jié)的主要方式就是充分運(yùn)用不同種類的（2）1. A勢(shì)能2. 0B杠桿3.0C橋梁4.OD溝通11.企業(yè)變革時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)“721'情況，指的是（2）1. rA70%的人在觀望中、20%的人是忠實(shí)的支持者、10%的人持反對(duì)態(tài)度2. （BB70%的人在觀望中、20%的人持反對(duì)態(tài)度、10%的人是忠實(shí)的支持者3. rC70%同意，

8、20%反對(duì)，10%棄權(quán)4. DD70%棄權(quán)，20%同意，10%反對(duì)13.企業(yè)缺乏執(zhí)行力的機(jī)制方面的原因是（3）1. A機(jī)制不靈活2. CB協(xié)調(diào)性不夠3. rc企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評(píng)估體系4. OD以上都不對(duì)15.態(tài)度在某些情況下是一種被動(dòng)性行為，但是，當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)換為（1）之后，它就會(huì)變成一種主動(dòng)性行為1. A激情2. OB信念3. C思想4. 口D以上都不對(duì)單選題1. ra聯(lián)線2. rb杠桿3. rc橋梁4. rD態(tài)度14.(1)是影響執(zhí)行力的內(nèi)在要素1. CA心態(tài)2. B工具3. rC流程4. nd能力單選題6.以下不屬于執(zhí)行力包括的四大核心要素的是(4)1. OA心態(tài)2. CB工具3. C流程

9、4. CD能力14. ( 2 )是環(huán)節(jié)管理的工具1. ：A勢(shì)能2. rb杠桿3. rc橋梁4. rd溝通如何提升執(zhí)行力第一講執(zhí)行力為什么是企業(yè)成敗的關(guān)鍵刖百刖百我們先由一個(gè)故事開(kāi)始我們的話題，是我們的偉大思想家馬克思說(shuō)過(guò)的。他說(shuō)：一個(gè)哲學(xué)家，乘船要到他的彼岸去，在船上的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)船夫的年齡已經(jīng)很大了，非常的辛苦，在那使勁地劃著他的船，那么這個(gè)哲學(xué)家就說(shuō)：“老先生，您學(xué)過(guò)哲學(xué)嗎？”老先生沒(méi)上過(guò)多少學(xué)，他說(shuō)：“哎呀，抱歉先生，我沒(méi)學(xué)過(guò)哲學(xué)?！蹦敲催@個(gè)哲學(xué)家攤開(kāi)兩只手說(shuō)：“那太遺憾了，你失去了50%勺生命呀！”過(guò)了一會(huì)，哲學(xué)家又看老先生如此辛苦，在觀察，他又說(shuō)：“老先生，那您學(xué)過(guò)數(shù)學(xué)嗎？”那個(gè)老船

10、夫就更自卑了，沒(méi)學(xué)過(guò)數(shù)學(xué)，便說(shuō)：“對(duì)不起先生，我沒(méi)學(xué)過(guò)數(shù)學(xué)?！闭軐W(xué)家又說(shuō)：“那太遺憾了，那您將失去80%勺生命呀！”正在這個(gè)時(shí)候，突然一個(gè)巨浪把船打翻了，兩個(gè)人同時(shí)掉進(jìn)水里，都在做掙扎，就在這時(shí)候，船夫看著哲學(xué)家，如此費(fèi)勁的在那掙扎，就說(shuō)：“先生，你學(xué)過(guò)游泳嗎？”這個(gè)哲學(xué)家回答：“我沒(méi)學(xué)過(guò)游泳?！蹦莻€(gè)老船夫說(shuō)：“哎呀，那真抱歉，那你將失去100%勺生命了?！边@個(gè)故事過(guò)去告訴我們是將理論和實(shí)踐相結(jié)合，在今天，這個(gè)故事告訴我們的是說(shuō)：你無(wú)論有多少的學(xué)問(wèn)，如果你在實(shí)際的驚濤駭浪中你不能使用，你沒(méi)有在大海中搏擊的能力，那你終究會(huì)被大海所淹沒(méi)。今天的商海也是這樣的，商海無(wú)情，在無(wú)情的商海中搏擊，需要強(qiáng)大

11、的競(jìng)爭(zhēng)力，這種競(jìng)爭(zhēng)力的核心，就是強(qiáng)大的執(zhí)行力。第一節(jié)企業(yè)成長(zhǎng)的主要因素企業(yè)成長(zhǎng)主要取決于兩個(gè)主要因素一一戰(zhàn)略因素和組織因素。1 .戰(zhàn)略因素沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)，因?yàn)閼?zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達(dá)，沒(méi)有發(fā)展的雷達(dá)，企業(yè)的大船就會(huì)失去方向。有的人認(rèn)為小型企業(yè)不需要戰(zhàn)略，只要埋頭苦干就可以了，其實(shí)小型企業(yè)也需要戰(zhàn)略。戰(zhàn)略并不是厚厚的文檔，而是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展思路。2 .組織因素組織因素是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵要素。如果說(shuō)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的“心臟”，那么組織就是企業(yè)的“手”。企業(yè)的戰(zhàn)略再好，如果沒(méi)有組織手段作為企業(yè)的保障，這個(gè)戰(zhàn)略將永遠(yuǎn)只是心中的一個(gè)夢(mèng)想，不能變成現(xiàn)實(shí)。企業(yè)執(zhí)行力與上述兩大因素密切相關(guān)，

12、對(duì)上述兩大因素影響重大。所以說(shuō)，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。小故事：哲學(xué)家與船夫一位哲學(xué)家乘船到河對(duì)岸，劃船的船夫雖然年齡已經(jīng)很大了，卻一直在使勁地劃船，非常的辛苦。于是哲學(xué)家就對(duì)船夫說(shuō)：“老先生，你學(xué)過(guò)哲學(xué)嗎？”船夫回答道：“哎呀，抱歉，先生，我沒(méi)有學(xué)過(guò)哲學(xué)?！闭軐W(xué)家攤開(kāi)雙手說(shuō)：“那太遺憾了，你失去了50%的生命呀?！边^(guò)了一會(huì)兒，這位哲學(xué)家看到老先生如此辛苦，又說(shuō)：“老先生，你學(xué)過(guò)數(shù)學(xué)嗎？”那位老船夫就更自卑了，說(shuō)：“對(duì)不起先生，我沒(méi)有學(xué)過(guò)數(shù)學(xué)?！闭軐W(xué)家接著說(shuō)：“哎呀！太遺憾了，那你將失去80%的生命呀?！本驮谶@個(gè)時(shí)候，突然一個(gè)巨浪把船打翻了，兩個(gè)人同時(shí)落入水中，船夫看著哲學(xué)家如此費(fèi)勁地在掙扎，

13、就說(shuō)：“先生，你學(xué)過(guò)游泳嗎？”哲學(xué)家說(shuō)：“我沒(méi)有學(xué)過(guò)游泳?！崩洗驘o(wú)奈地說(shuō)：“哎呀，那真抱歉，你將失去100%的生命了?！鄙厦孢@個(gè)小故事的主人公是一位哲學(xué)家和一個(gè)船夫，通過(guò)這個(gè)故事，你可以非常感性地認(rèn)識(shí)到：頭腦中的知識(shí)與現(xiàn)實(shí)生活中的驚濤駭浪是不能劃上等號(hào)的。只有具有強(qiáng)大的實(shí)戰(zhàn)能力，才能用自己頭腦中的學(xué)問(wèn)去和生活中的驚濤駭浪對(duì)抗。商海無(wú)情是現(xiàn)今社會(huì)人人皆知的事實(shí)，在無(wú)情的商海中搏擊需要強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，而這種競(jìng)爭(zhēng)力的核心就是強(qiáng)大的執(zhí)行力。第二節(jié)執(zhí)行力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響執(zhí)行力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是企業(yè)成長(zhǎng)的最主要?jiǎng)恿χ?，企業(yè)無(wú)論大小都需要戰(zhàn)略，無(wú)論一項(xiàng)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何，它的基本目標(biāo)都非常簡(jiǎn)單為企業(yè)贏

14、得更多的客戶，建立起一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為股東贏取足夠豐厚的回報(bào)。戰(zhàn)略定義了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，并為此做好了充分的準(zhǔn)備，但是許多戰(zhàn)略最終卻以失敗告終，這主要是因?yàn)樵S多企業(yè)在重視戰(zhàn)略的同時(shí)忽視了執(zhí)行力。戰(zhàn)略再美好，如果得不到有力的執(zhí)行，同樣是無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的，所以只有堅(jiān)定的執(zhí)行才能使戰(zhàn)略變?yōu)槭聦?shí)。1目標(biāo)與戰(zhàn)略執(zhí)行目標(biāo)是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素，沒(méi)有目標(biāo)，戰(zhàn)略將無(wú)法執(zhí)行，更無(wú)法堅(jiān)定執(zhí)行。下面是一個(gè)小故事，可以幫你充分認(rèn)識(shí)目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的重要性。小故事：白龍馬與毛驢話說(shuō)當(dāng)初唐僧去西天取經(jīng)，選中了白龍馬做他的坐騎。其實(shí)，在唐僧出發(fā)之前，毛驢曾經(jīng)和白龍馬是同事，他們兩個(gè)一起在磨坊里為他們的主人工作。在偶然

15、的機(jī)會(huì)下，白龍馬得到了唐僧的賞識(shí)，跟著唐僧去西天取經(jīng)，經(jīng)過(guò)各種艱難險(xiǎn)阻，最終到達(dá)西天，取回了真經(jīng)。白龍馬也因此修成了正果，他回來(lái)以后，像英雄一樣得到了大家的歡迎，到處去做演講。看到這樣的情形，曾經(jīng)身為白龍馬同事的毛驢心中非常不平，他跑去問(wèn)白龍馬：“你憑什么這么風(fēng)光，我們過(guò)去是同事呀，你也不見(jiàn)得就比我能干，憑什么你就成功了，我卻還在這兒圍著這個(gè)磨轉(zhuǎn)圈呢？”白龍馬回答道：“因?yàn)槟闶冀K沒(méi)有選定一個(gè)目標(biāo)堅(jiān)定的做下去，所以你永遠(yuǎn)在原地轉(zhuǎn)圈，你永遠(yuǎn)不可能成為一個(gè)勝利者。”2毅力與戰(zhàn)略執(zhí)行大量的實(shí)踐案例證明，有很多企業(yè)都有很好的思路、周密的規(guī)劃、優(yōu)秀的思維方式，甚至有一套非常全面的設(shè)計(jì)，但是唯一欠缺的就是：

16、這些企業(yè)讓自己優(yōu)秀的戰(zhàn)略懸浮于空中，無(wú)法踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行落實(shí)，因而導(dǎo)致了戰(zhàn)略的失敗。這里一個(gè)很重要的致敗因素就是這些企業(yè)缺乏將戰(zhàn)略堅(jiān)持落實(shí)的毅力。沒(méi)有持之以恒的毅力，自然就不會(huì)有成功的喜悅。以下是一個(gè)非常有名的案例，通過(guò)這個(gè)案例，人們對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略的毅力會(huì)有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)?！景咐磕彻δ茱嬃系难杆偈∧彻境闪⒂?001年底，它的定位是創(chuàng)造中國(guó)功能性飲料的高端品牌，該公司由六家投資公司成立。2002年正值韓日世界杯，這個(gè)品牌一開(kāi)始就與世界杯緊密相連。以下列舉的是該公司的具體戰(zhàn)略以及制定相關(guān)戰(zhàn)略的原因：1 .投資商將這種飲料定位為高端功能性飲料。定位原因：當(dāng)時(shí)中國(guó)的功能性飲料空缺，處于高端的功能性飲料

17、只有紅牛，其他大量的功能性飲料均是低端的、大眾化的品牌。而且此種飲料的原料來(lái)自于南非的一種草本植物，有提神解渴的功效。2 .采取的運(yùn)營(yíng)模式是品牌運(yùn)營(yíng)模式。品牌運(yùn)營(yíng)模式：只經(jīng)營(yíng)這一個(gè)品牌，全部生產(chǎn)均外包出去。具體措施：將生產(chǎn)外包給中國(guó)最好的生產(chǎn)廠家；邀請(qǐng)了日本電子廣告公司做它的品牌運(yùn)營(yíng)顧問(wèn)；請(qǐng)當(dāng)時(shí)的中國(guó)足球國(guó)家隊(duì)主教練米盧擔(dān)任形象代言人。3 .產(chǎn)品的物流邀請(qǐng)了中國(guó)最優(yōu)秀的兩個(gè)物流運(yùn)營(yíng)商來(lái)進(jìn)行運(yùn)輸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)。4 .該產(chǎn)品的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)非常豪華，主要來(lái)自于樂(lè)百事的一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。5 .當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)一一2002年一年完成1.2個(gè)億的銷售收入。根據(jù)以上一系列部署，這家公司開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)輸入他們的產(chǎn)品，半

18、年之內(nèi)，此公司在全國(guó)建立了20個(gè)分公司，同時(shí)推出大量的廣告。但是這個(gè)品牌的推廣很快遇到了困難，隨著中國(guó)國(guó)家足球隊(duì)一球未進(jìn)，到了6月底的時(shí)候，該品牌的銷售收入沒(méi)有超過(guò)3000萬(wàn)元，而公司的銷售目標(biāo)卻是一年完成1.2億元。時(shí)間過(guò)半但任務(wù)未過(guò)半呀。此時(shí)，公司的董事會(huì)發(fā)生了沖突。許多董事提出：原計(jì)劃本來(lái)是第一期投資2000萬(wàn)，半年后在第二期再投資2000萬(wàn)，這樣可以用4000萬(wàn)的投資換回一個(gè)1.2億的收入，但是半年才收取了3000萬(wàn)的收入，這比預(yù)期相差太多。于是，董事會(huì)為是否再繼續(xù)投入而發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，在爭(zhēng)執(zhí)的過(guò)程中，這個(gè)公司的資金鏈發(fā)生了斷裂。由于董事會(huì)沒(méi)有投入第二期資金，各個(gè)運(yùn)營(yíng)班子頓作鳥(niǎo)獸散，于是這

19、個(gè)品牌只運(yùn)營(yíng)了七八個(gè)月就夭折了。通過(guò)以上的案例能夠直接看到，該品牌的戰(zhàn)略是很優(yōu)秀的，而且還有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)以及比較合理的組合。而這樣強(qiáng)勢(shì)的品牌僅僅維持了幾個(gè)月就煙消云散，主要的問(wèn)題就在于公司的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)缺乏毅力，他們不知道一個(gè)高端品牌的樹(shù)立需要一個(gè)培育過(guò)程，不是一天兩天也不是一年半年，需要不斷地積累。既然確定了這樣的目標(biāo)，就要有執(zhí)行的毅力，否則再好的裝備也是枉然。3.跟進(jìn)與戰(zhàn)略執(zhí)行一般來(lái)說(shuō)，許多公司在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，緊接著會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略制定出與之配套的實(shí)施策略，如廣告策略、促銷策略、公共關(guān)系策略等等。也有許多公司在制定了具體的策略之后，就放手讓相關(guān)部門具體實(shí)施，他們認(rèn)為下一步的工作就是等待收獲成

20、果了。其實(shí)，這種等待是錯(cuò)誤的，因?yàn)槎嗝赐晟频牟呗匀绻麤](méi)有相應(yīng)的跟進(jìn)也會(huì)落空。下面這個(gè)案例從反面說(shuō)明了跟進(jìn)工作與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的緊密聯(lián)系?！景咐縳企業(yè)是我國(guó)北方一家知名的白酒企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的白酒市場(chǎng)中，眾商家為了在營(yíng)銷策略中出奇制勝，想盡了各種辦法。大家不約而同地采用了同樣的競(jìng)爭(zhēng)模式，那就是通過(guò)促銷手段來(lái)占據(jù)市場(chǎng)。他們的促銷手段主要有一種一一送禮物，于是撲克牌、打火機(jī)等物品就成為許多商家選中的促銷禮物。X企業(yè)也曾經(jīng)采用了送打火機(jī)的促銷方式，但是效果并不理想，因?yàn)樵谏碳壹娂娝痛蚧饳C(jī)的市場(chǎng)中，消費(fèi)者根本分不清也記不住是哪家企業(yè)送出的打火機(jī)，于是X企業(yè)準(zhǔn)備改變促銷手段。經(jīng)過(guò)研究，他們推出的最新促銷禮物是

21、人人都喜歡的現(xiàn)金?，F(xiàn)金的面額從3元到300元不等，基本上打開(kāi)任何一瓶白酒都能找到現(xiàn)金。這樣的促銷手段帶來(lái)了良好的市場(chǎng)反應(yīng)，X企業(yè)的銷量直線上升。但是好景不長(zhǎng)，三個(gè)月后其銷售量猛然下降，與此同時(shí)還出現(xiàn)了客戶投訴，而且有些小報(bào)甚至報(bào)道出X企業(yè)以送錢為名欺詐顧客的不實(shí)消息。面對(duì)這樣的情況，公司高層決定一查到底，看看究竟是哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。他們順藤摸瓜層層地往下調(diào)查，發(fā)現(xiàn)包裝、運(yùn)輸都沒(méi)有問(wèn)題，發(fā)生問(wèn)題的竟然是經(jīng)銷商。原來(lái)某地的經(jīng)銷商大批進(jìn)貨，招租了許多民居做倉(cāng)庫(kù)，貨物進(jìn)庫(kù)之后經(jīng)銷商將所有的貨物拆開(kāi)，搶先將白酒中的現(xiàn)金拿了出來(lái)，據(jù)為己有，于是就造成了后來(lái)的局面。通過(guò)這個(gè)例子可以看出，制定出策略并不意味

22、著一切萬(wàn)事大吉。企業(yè)還要對(duì)策略的具體實(shí)施進(jìn)行持續(xù)的跟蹤檢查，要關(guān)注每一個(gè)執(zhí)行的環(huán)節(jié)，才能保障策略執(zhí)行到底，才能保證企業(yè)的成功。總而言之，只有堅(jiān)定的執(zhí)行才能讓戰(zhàn)略得到落實(shí)，因?yàn)閳?zhí)行力是企業(yè)的生死樞紐。第三節(jié)執(zhí)行力對(duì)企業(yè)組織的影響圖11戰(zhàn)略與組織如圖1-1所示，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，在其發(fā)展過(guò)程中，如果將戰(zhàn)略比作企業(yè)家的心，那么組織就是企業(yè)家的手。在企業(yè)由小到大的發(fā)展過(guò)程中，組織能力的強(qiáng)弱可謂至關(guān)重要。心只能代表夢(mèng)想，而手卻是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的工具，沒(méi)有了手，一切夢(mèng)想都會(huì)變成空想。執(zhí)行力之所以是企業(yè)的生死樞紐，其中一個(gè)原因就是執(zhí)行力會(huì)直接影響企業(yè)的組織能力。企業(yè)是一個(gè)特殊的組織，商場(chǎng)上的一個(gè)領(lǐng)頭者，雖然沒(méi)有硝煙

23、大炮，卻有生死存亡。正如有人形容的那樣一一企業(yè)的今天是很殘酷的，明天更殘酷。雖然后天是美好的，但是大多數(shù)人都會(huì)在明天晚上死去。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)的組織是一個(gè)隨時(shí)面臨生死抉擇的組織，企業(yè)越大，它所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越大。企業(yè)要學(xué)會(huì)尊重執(zhí)行，只有這樣才能使組織運(yùn)行順暢。一個(gè)組織要想井然有序，要想有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，絕對(duì)不能缺少嚴(yán)格的制度。這些制度其實(shí)就是執(zhí)行力的文本表現(xiàn)，尊重執(zhí)行首先要做到的是尊重制度。只有嚴(yán)格貫徹制度，才能從根本上尊重執(zhí)行，才能使企業(yè)這個(gè)組織運(yùn)營(yíng)通暢。以下是如何尊重制度、尊重執(zhí)行的案例，通過(guò)這兩個(gè)案例可以看出，尊重執(zhí)行絕不是一句空話，而一個(gè)組織的良好運(yùn)作是絕對(duì)離不開(kāi)堅(jiān)定的執(zhí)行的。【案例】聯(lián)想的

24、制度剛性聯(lián)想從10年前的默默無(wú)聞到今天的中關(guān)村龍頭企業(yè)，這樣的成就并非偶然，而是主要取決于兩大基本因素：第一點(diǎn)是聯(lián)想的領(lǐng)路人柳傳志的戰(zhàn)略意識(shí)；第二點(diǎn)是聯(lián)想強(qiáng)大的組織能力。聯(lián)想強(qiáng)大的組織能力主要通過(guò)其制度的剛性來(lái)體現(xiàn)，這種剛性的制度可以克服知識(shí)分子創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍的先天性弊端，使組織的制度落到實(shí)處。聯(lián)想文化的第一個(gè)階段被稱作制度文化，即斯巴達(dá)方陣文化。所謂斯巴達(dá)方陣文化有兩個(gè)主要特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)集體力量和強(qiáng)調(diào)制度的剛性。這種文化建立伊始，從聯(lián)想最高的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志到聯(lián)想的每一個(gè)基層員工，都在矢志不渝的遵守這種文化，貫徹這種文化。以開(kāi)會(huì)遲到為例，聯(lián)想規(guī)定：開(kāi)會(huì)不準(zhǔn)遲到，如果遲到的時(shí)間大于等于5分鐘，與會(huì)者就不用參

25、加會(huì)議了；如果小于5分鐘，那么遲幾分鐘就在門外站幾分鐘然后再進(jìn)來(lái)開(kāi)會(huì)。正好有一天柳傳志遲到了，他遲到的時(shí)間大概是3、4分鐘，于是，柳傳志按照規(guī)定站在門口，直到站夠了規(guī)定的時(shí)間才走進(jìn)會(huì)議室。試想，連公司的老總都能以身作則，其他的員工又怎么能不遵守制度呢？【案例】康佳的執(zhí)行力康佳是我國(guó)著名的彩電生產(chǎn)企業(yè)，其內(nèi)部有一條規(guī)定：不準(zhǔn)在工作場(chǎng)合吸煙。這條規(guī)定看似簡(jiǎn)單，執(zhí)行起來(lái)卻有很大難度。但是經(jīng)過(guò)一件事后，康佳的這條規(guī)定在員工中得到了認(rèn)真的貫徹。員工甲20多歲，既有學(xué)歷又有技術(shù)，在某一次企業(yè)合并中進(jìn)入康佳。康佳當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)這名員工非常器重，很快就讓他擔(dān)任了一個(gè)車間的副主任。員工甲在走向領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，更

26、加積極肯干，表現(xiàn)優(yōu)秀。但是，他有一個(gè)無(wú)法克服的習(xí)慣，那就是喜歡吸煙。為了執(zhí)行工作場(chǎng)合不準(zhǔn)吸煙的規(guī)定，小伙子只能在午飯時(shí)或者下班后猛吸幾口，以解煙癮之苦。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，員工甲發(fā)現(xiàn)車間的樓梯拐口處可以作為吸煙的好去處，他個(gè)人認(rèn)為這個(gè)地方不能算作工作場(chǎng)合。有一次，他又像往常一樣在這個(gè)地方點(diǎn)著了香煙，卻剛好被公司的副總經(jīng)理迎面撞上。副總經(jīng)理當(dāng)時(shí)雖然沒(méi)說(shuō)什么，但是很快從人力資源部發(fā)出了三條通告：第一，免除員工甲車間副主任的職務(wù)；第二，罰款；第三，全廠公示。公告張貼之后，在整個(gè)車間引起了巨大的反響，部分員工認(rèn)為公司的管理方式太過(guò)強(qiáng)硬，采取的懲罰動(dòng)作過(guò)大。但是，在這件事之后，康佳沒(méi)有人再在工作場(chǎng)合吸煙了。

27、通過(guò)以上案例可知，企業(yè)制度的建設(shè)和執(zhí)行都是在一點(diǎn)一滴的具體過(guò)程中堅(jiān)持下來(lái)的，大的制度要堅(jiān)持執(zhí)行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不談如何執(zhí)行，那么這個(gè)制度本身的威信就會(huì)蕩然無(wú)存。所以，一個(gè)組織要想擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，首先要在行動(dòng)上尊重制度，才能從根本上尊重執(zhí)行?！咀詸z】請(qǐng)你根據(jù)下表的考察項(xiàng)目，對(duì)自己制定的或所在企業(yè)最新的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行簡(jiǎn)單評(píng)估，如果下表中有哪一項(xiàng)沒(méi)有做到，請(qǐng)你試著提出你的改良計(jì)劃。考察項(xiàng)目改良計(jì)劃評(píng)估外部環(huán)境了解企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶了解企業(yè)發(fā)展的最佳方式（在保證利潤(rùn)的前提下）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了然于胸確定企業(yè)具有實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的能力企業(yè)短期利益和長(zhǎng)期利益已達(dá)到平衡明確知道執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中的階

28、段性目標(biāo)明確知道企業(yè)目前面臨的關(guān)鍵性問(wèn)題非常了解如何使企業(yè)保持持久的贏利【本講小結(jié)】執(zhí)行是一門學(xué)問(wèn)，它是戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)在組成部分。執(zhí)行是戰(zhàn)術(shù)的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，所以它必須同時(shí)成為戰(zhàn)略的決定因素。如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力，任何領(lǐng)導(dǎo)者都不可能制定出真正有意義的戰(zhàn)略。執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個(gè)組織文化中的核心元素，從基本的意義上來(lái)說(shuō)，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。【心得體會(huì)】第二講企業(yè)為什么缺乏執(zhí)行力引言執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)以及責(zé)任的具體落實(shí)。它包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)

29、及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員集合起來(lái)、對(duì)這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。執(zhí)行是一個(gè)科學(xué)而又復(fù)雜的流程，一個(gè)企業(yè)如果缺乏執(zhí)行力，就要從如圖2-1所示的六個(gè)主要方面去尋找原因，并設(shè)法改進(jìn)。圖21企業(yè)缺乏執(zhí)行力的主要因素第一節(jié)決策因素決策因素決策因素是導(dǎo)致企業(yè)缺乏執(zhí)行力的首要因素，具體體現(xiàn)在目標(biāo)確定的錯(cuò)誤會(huì)讓執(zhí)行變得無(wú)所適從。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者切忌確定多、大、空（炸開(kāi)喜馬拉雅山，把大西洋的暖風(fēng)吹進(jìn)來(lái)）、雜的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)即使再?gòu)?qiáng)的執(zhí)行力也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要為自己的組織設(shè)定一些順序清晰而又比

30、較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。在確定了清晰的目標(biāo)之后，還要將其簡(jiǎn)化，讓每個(gè)人都能對(duì)該目標(biāo)很好地理解、評(píng)估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織的共識(shí)。當(dāng)前我國(guó)有許多企業(yè)都提出短期內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的口號(hào)，這樣的想法當(dāng)然值得鼓勵(lì)，但是如果僅僅以進(jìn)入500強(qiáng)為目標(biāo)，其結(jié)果可能是不堪設(shè)想。因?yàn)椋朐诙唐趦?nèi)進(jìn)入500強(qiáng)，企業(yè)需要付出很大的代價(jià)，比如要進(jìn)行大量的并購(gòu)，不斷地?cái)U(kuò)大收入，在這種急功近利的狀態(tài)下，企業(yè)可能無(wú)暇考慮由此獲取的收入的質(zhì)量如何，產(chǎn)生的利潤(rùn)如何。這樣空而大的、沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)論證的發(fā)展目標(biāo)會(huì)使企業(yè)的執(zhí)行發(fā)生問(wèn)題。以下案例通過(guò)對(duì)“紅高粱”和麥當(dāng)勞兩個(gè)企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)的不同，來(lái)告訴人們決策在執(zhí)行中的重要作用。【案

31、例】“紅高粱”與麥當(dāng)勞幾年前鄭州有個(gè)企業(yè)名叫“紅高粱”，該企業(yè)提出了振興民族快餐業(yè)的口號(hào)，它的主打產(chǎn)品是河南炫面?！凹t高粱”的主要目的是要用民族快餐業(yè)和麥當(dāng)勞一爭(zhēng)高下。經(jīng)過(guò)研究，“紅高粱”認(rèn)為麥當(dāng)勞之所以能夠在全球快速擴(kuò)張，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自于連鎖的規(guī)模效應(yīng)。簡(jiǎn)而言之，店開(kāi)的越多越掙錢。為了在短期內(nèi)打敗麥當(dāng)勞，“紅高粱”制定了如下的具體策略：首先，在形象上模仿麥當(dāng)勞，黃的標(biāo)志和紅的底色；其次，采取跟隨戰(zhàn)略，哪兒有麥當(dāng)勞哪兒就有“紅高粱”。結(jié)果，“紅高粱”很快失敗了。“紅高粱”失敗的主要原因在于沒(méi)有科學(xué)地考察目標(biāo)，在沒(méi)有弄清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的真正本質(zhì)之前，就制定了錯(cuò)誤的營(yíng)銷策略，不能知己知彼，當(dāng)然

32、百戰(zhàn)百敗了。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克在哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的時(shí)候，道出了麥當(dāng)勞真正的競(jìng)爭(zhēng)力所在。他告訴聽(tīng)課的學(xué)生：麥當(dāng)勞是世界上最大的房地產(chǎn)零售商。麥當(dāng)勞大量的利潤(rùn)并不是來(lái)自于賣漢堡，而是來(lái)自于房地產(chǎn)零售。以北京為例，麥當(dāng)勞在北京選擇店址的時(shí)候，都會(huì)提前對(duì)各個(gè)地點(diǎn)幾年后的人流量進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。所以，正如大家所見(jiàn)，麥當(dāng)勞選擇的地點(diǎn)一般都是十字路口或丁字路口。即使個(gè)別的店面開(kāi)始沒(méi)有處于這些位置，但是不久，經(jīng)過(guò)拆遷，它們又會(huì)在十字路口或丁字路口上。這是因?yàn)辂湲?dāng)勞對(duì)北京的市政規(guī)劃研究得很透徹，所以才能始終占據(jù)有利地勢(shì)。選擇店址只是麥當(dāng)勞的第一步，找好位置之后，接下來(lái)要做的就是將這些地點(diǎn)長(zhǎng)期地購(gòu)買或者租賃下來(lái)

33、，比如20、30年。尋找加盟商是第三個(gè)步驟，加盟商不僅要向麥當(dāng)勞交納加盟費(fèi)，還要交納原料費(fèi)以及房租。在與加盟商簽訂合約的時(shí)候，租期一般只有兩年或者三年，這樣的短租可以在日后根據(jù)加盟商的實(shí)際收入不斷增加。僅房租一項(xiàng)，麥當(dāng)勞在全球的收入就相當(dāng)可觀，這才是麥當(dāng)勞的生財(cái)之道。有些時(shí)候，麥當(dāng)勞也會(huì)將自己店面位置對(duì)面的地也租賃下來(lái)，然后將其賣給自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣可以形成很好的規(guī)模，使人流量大大增加。從麥當(dāng)勞和“紅高粱”的經(jīng)營(yíng)策略可以看出，贏利目標(biāo)的確定是何等重要！企業(yè)的目標(biāo)一定要很準(zhǔn)確，否則就會(huì)既浪費(fèi)成本又遭遇失敗。第二節(jié)心理因素許多中國(guó)企業(yè)缺乏執(zhí)行力的第二個(gè)因素是心理因素。在許多企業(yè)都可以看到這樣的現(xiàn)

34、象：制定了一整套執(zhí)行制度，但是，從領(lǐng)導(dǎo)者到其他員工均不敢果斷執(zhí)行，尤其是在流程再造的時(shí)候，這種現(xiàn)象更為普遍。往往是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏執(zhí)行的魄力，不能帶頭嚴(yán)格按制度辦事，致使上行下效，導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力虛弱。恐懼是影響執(zhí)行力的第一個(gè)要素。人們?cè)趫?zhí)行過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷各類恐懼：害怕沖突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行過(guò)程中一定要設(shè)法克服這些恐懼心理，否則，企業(yè)注定會(huì)成為一個(gè)只說(shuō)不做的企業(yè)。以下是一個(gè)小故事，這個(gè)故事告訴人們只有果斷的執(zhí)行，才能樹(shù)立個(gè)人威信，才能使制度落實(shí)下來(lái)。小故事：陳阿土住酒店這是一個(gè)來(lái)自廣東的故事，故事的主人公陳阿土是廣東的一個(gè)農(nóng)民，因?yàn)樯罡辉Ａ耍幸惶焖麉⒓恿艘粋€(gè)去往香

35、港的旅游團(tuán)。旅游團(tuán)到了香港以后住在一個(gè)豪華的五星級(jí)酒店里。陳阿土沒(méi)出過(guò)遠(yuǎn)門，沒(méi)見(jiàn)過(guò)世面，第一次住進(jìn)五星級(jí)酒店里，覺(jué)得非常舒服，于是不免有點(diǎn)誠(chéng)惶誠(chéng)恐的。住在酒店的第一天早晨，陳阿土聽(tīng)見(jiàn)有人按門鈴，心里奇怪“喲，這么早誰(shuí)來(lái)呀”，打開(kāi)門一看，一個(gè)服務(wù)生端著早餐站在門外。這個(gè)服務(wù)生一看客人開(kāi)門了便說(shuō)：“Goodmorning,Sir!”接著就把早餐送進(jìn)來(lái)了。陳阿土聽(tīng)到這句英語(yǔ)頓時(shí)一愣，他不由得想“在我家鄉(xiāng)見(jiàn)到陌生人首先要問(wèn)您貴姓”，于是陳阿土就說(shuō)：“我叫陳阿土?！狈?wù)生不知道怎么回事，趕緊把早餐放在桌子上就走了。第二天早晨，門鈴又響了，陳阿士一看又是昨天那個(gè)小伙子。這個(gè)服務(wù)生還是那句話“Goodmor

36、ning,Sir”，陳阿士暗自想著“這個(gè)小伙子有問(wèn)題吧，昨天不是告訴你我叫陳阿士了嗎，你怎么還來(lái)問(wèn)”，于是他很生氣地回答道：“我叫陳阿土?！狈?wù)生一聽(tīng)，有點(diǎn)吃驚，趕緊把餐盤放下走了。服務(wù)生走了以后，陳阿土覺(jué)得第二次那個(gè)小伙子的反應(yīng)很奇怪，于是他跑去問(wèn)導(dǎo)游。導(dǎo)游聽(tīng)了他的描述，馬上笑著告訴他：“你真是個(gè)老土，一看你就沒(méi)出過(guò)門，人家不是問(wèn)你叫什么，他說(shuō)的是英語(yǔ)的早晨好，'Goodmorning'是早晨好，Sir'是對(duì)先生的尊稱。你還是好好回去學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)吧?！甭?tīng)了導(dǎo)游的話，陳阿土感覺(jué)很自卑，于是他很快學(xué)會(huì)了如何用英語(yǔ)表達(dá)早晨好。第三天7:30,一聽(tīng)門鈴準(zhǔn)時(shí)響了，一開(kāi)門陳阿土就說(shuō)了

37、一句："Goodmorning,Sir",結(jié)果服務(wù)生說(shuō)了一句“我是陳阿土”，陳阿土聽(tīng)了這句話更加奇怪了，順口就說(shuō)了一句：“你怎么是陳阿土？”小伙子也正在奇怪：“客人怎么說(shuō)早晨好呀，怎么回事？”還沒(méi)聽(tīng)完陳阿土的話，就慌慌張張的走了。這個(gè)小故事告訴人們這樣一個(gè)道理：兩強(qiáng)相遇，勇者勝。你堅(jiān)持，對(duì)方就退步，盡管你是錯(cuò)的，這就是在執(zhí)行過(guò)程中誰(shuí)的勇氣大誰(shuí)就會(huì)勝利，當(dāng)你缺乏這種勇氣的時(shí)候，執(zhí)行就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。執(zhí)行的勇氣對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)更是至關(guān)重要，只要你有勇氣克服恐懼心理，沒(méi)有什么事情是無(wú)法執(zhí)行的。下面的這個(gè)小故事來(lái)自春秋時(shí)代的吳國(guó)，它很生動(dòng)地告訴人們領(lǐng)導(dǎo)者具備執(zhí)行的勇氣多么重要，組建軍

38、隊(duì)如此，打造企業(yè)亦是如此。小故事：吳王與孫武練兵孫子是春秋時(shí)期非常有名的軍事指揮家，他來(lái)到吳國(guó)之后，吳王把他當(dāng)作上賓款待。有一天，吳王對(duì)孫子說(shuō)：“孫子呀，都說(shuō)你的軍事理論很強(qiáng)，我想知道你能不能帶兵打仗？”孫子回答道：“你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊(duì)，我一定能把它訓(xùn)練成非常優(yōu)秀的軍隊(duì)?！薄盁o(wú)論什么人，你都能把他們訓(xùn)練成一支軍隊(duì)嗎？”吳王又問(wèn)，孫子說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題?！庇谑?，吳王指著自己的宮女說(shuō)：“你能把我這群宮女訓(xùn)練成軍隊(duì)嗎？”孫子說(shuō)：“你只要給我權(quán)力，我就能把這些宮女全部訓(xùn)練成軍人。”“好，我給你權(quán)力，限時(shí)三個(gè)時(shí)辰”吳王說(shuō)。于是，孫子和吳王的宮女們都站在了訓(xùn)練場(chǎng)上。這些宮女從來(lái)沒(méi)受過(guò)軍事訓(xùn)練，只

39、是覺(jué)得這件事很有趣，大家你推我搡鬧作一團(tuán)。吳王看著這情景，也覺(jué)得新鮮好玩，就把他最寵愛(ài)的兩個(gè)妃子也叫了過(guò)來(lái)，并讓她們擔(dān)任兩隊(duì)宮女的隊(duì)長(zhǎng)。孫子開(kāi)始練兵，他大聲說(shuō)道：“大家停止喧嘩，馬上列隊(duì)站好，左邊一隊(duì)右邊一隊(duì)?！钡菦](méi)人聽(tīng)他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不著急，他大聲說(shuō)：“這是我第一次說(shuō)，大家沒(méi)聽(tīng)明白，這是我的問(wèn)題?，F(xiàn)在我第二次要求你們列隊(duì)?！边@些“女兵”依然沒(méi)什么反應(yīng)，玩笑依舊。這時(shí)孫子又說(shuō)話了：“我第一次講話大家沒(méi)聽(tīng)明白，那是我的錯(cuò)；第二次沒(méi)聽(tīng)明白，可能還是我的錯(cuò)。下面我開(kāi)始說(shuō)第三遍大家列隊(duì)，左隊(duì)站左邊，右隊(duì)站右邊?！钡谌握f(shuō)話結(jié)束了，還是沒(méi)人按照口令行事。孫子沉下臉來(lái)嚴(yán)肅地說(shuō)

40、：“第一次大家沒(méi)聽(tīng)明白，是我的錯(cuò)誤；第二次大家也沒(méi)聽(tīng)明白，還是我的錯(cuò)；但是，第三次沒(méi)聽(tīng)明白就是你們的問(wèn)題。來(lái)人，把那兩個(gè)隊(duì)長(zhǎng)帶到一邊去，立刻斬首?！瘪R上有士兵上來(lái)把那兩個(gè)妃子抓了起來(lái)。這時(shí)，吳王趕緊對(duì)孫子說(shuō)：“不能這樣！我只是說(shuō)著玩的，千萬(wàn)別動(dòng)真的?！睂O子說(shuō)：“你是不是給我權(quán)力了？現(xiàn)在軍權(quán)在我手中，立刻斬首。”士兵咔咔兩刀把兩個(gè)妃子砍了。見(jiàn)到這種陣勢(shì)，眾宮女馬上肅然而立，所以，沒(méi)用三個(gè)時(shí)辰，兩個(gè)隊(duì)列就成形了。于是，孫子對(duì)吳王說(shuō)：“大王你看，你現(xiàn)在可以讓她們做任何事情?！眳峭鯚o(wú)精打采地說(shuō)：“我兩個(gè)妃子都死了，我已經(jīng)沒(méi)有心思打仗了?！睂O子說(shuō)：“我明白了，大王你不是要看我的指揮藝術(shù)。但是，大王你要記

41、住，如果沒(méi)有勇氣，是無(wú)法建立一個(gè)組織的。”第三節(jié)教育因素企業(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的第三個(gè)因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：傳統(tǒng)教育的致命傷是將知識(shí)與能力等同；傳統(tǒng)培訓(xùn)的根本缺陷是知識(shí)與技能培訓(xùn)單一化；傳統(tǒng)組織的局限是未重視個(gè)人學(xué)習(xí)的組織化。正是由于企業(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練，所以才導(dǎo)致了個(gè)人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力無(wú)法接軌。很多企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中之所以不能執(zhí)行得非常到位，就是因?yàn)楹芏鄦T工特別是在關(guān)鍵崗位上的人員不能充分理解執(zhí)行的眾多要素。與缺乏系統(tǒng)執(zhí)行訓(xùn)練的企業(yè)不同，一個(gè)好的軍隊(duì)在平日里只有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)而嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能在打仗時(shí)快速做出反應(yīng)。為了達(dá)到這樣的目的，軍隊(duì)從軍人入伍的

42、第一天起就對(duì)每個(gè)軍人進(jìn)行不懈的訓(xùn)練，具體包括價(jià)值觀、戰(zhàn)術(shù)、紀(jì)律等方方面面的訓(xùn)練。就像軍隊(duì)一樣，如果企業(yè)需要強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，就要對(duì)自己的員工進(jìn)行系統(tǒng)的執(zhí)行力的教育和培訓(xùn)。【案例】某東莞老板的培訓(xùn)教訓(xùn)M是東莞某民營(yíng)企業(yè)的老板，他的企業(yè)有3000多員工。一直以來(lái)，他沒(méi)有對(duì)自己的員工做過(guò)任何培訓(xùn)。一是他擔(dān)心經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工會(huì)跳槽離開(kāi)他的企業(yè)，更讓他害怕的是他所支付的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)被浪費(fèi)掉。于是，該企業(yè)的員工除了白天工作之外，再?zèng)]有其他事可作，當(dāng)然晚上的生活更是單調(diào)。后來(lái)他才逐漸發(fā)現(xiàn)，業(yè)余生活單調(diào)的員工在男女關(guān)系方面極其混亂，致使他企業(yè)旁邊的醫(yī)院非常繁忙。看到此情景之后，老板終于決定對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，一方面

43、為員工充電，另一方面也可對(duì)他們進(jìn)行教育。然而，要對(duì)員工進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)，這位老板心里卻沒(méi)有底。偶然的機(jī)會(huì)他得知外省某個(gè)地方的一位激勵(lì)大師很會(huì)培訓(xùn)員工，于是，M老板果斷地挑選了300名他認(rèn)為最好的員工，用幾輛大轎車將他們送到了那個(gè)大城市，去接受那位激勵(lì)大師的培訓(xùn)。那位激勵(lì)大師的確講得非常精彩，可是這300名員工回來(lái)之后，馬上走掉了180名。這樣的結(jié)果令M老板非常沮喪，經(jīng)過(guò)認(rèn)真地反思和請(qǐng)教相關(guān)人士，M老板終于明白了自己培訓(xùn)失敗的原因。他的失誤之處就在于：沒(méi)有把對(duì)員工的培訓(xùn)當(dāng)作是自己企業(yè)本身的一項(xiàng)工作，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，只會(huì)得不償失。通過(guò)以上案例可知，培訓(xùn)和其他的工作一樣，必須要有明確的目的。要想提

44、高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要根據(jù)需要擬定系統(tǒng)的、層次分明的培訓(xùn)計(jì)劃。高層員工有高層員工的培訓(xùn)方式，基層員工要有基層員工的培訓(xùn)方式，這樣才能保證培訓(xùn)到位，才不會(huì)出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的不良結(jié)果。第四節(jié)機(jī)制因素企業(yè)缺乏執(zhí)行力還有來(lái)自機(jī)制方面的原因，簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評(píng)估體系。許多企業(yè)都有自己的執(zhí)行評(píng)估體系，但是這些體系卻一直不能發(fā)揮作用，致使企業(yè)執(zhí)行力低下。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)的執(zhí)行評(píng)估體系不夠合理，即沒(méi)有被員工很好理解或與員工的實(shí)際并不相符，致使評(píng)估體系形同虛設(shè)，根本沒(méi)有也無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效用。以下是一個(gè)小故事，這個(gè)小故事告訴人們：評(píng)估方式制定者的想法與被評(píng)估人自己的想法如果有了出入，其結(jié)果就會(huì)越來(lái)越

45、背離評(píng)估方式的初衷。小故事：青蛙與蛇的故事很久以前，海邊生活著一個(gè)老漁夫，他每天都要出去捕魚。這個(gè)老漁夫捕魚時(shí)有一個(gè)習(xí)慣，那就是在捕魚前一定要喝兩口白酒，然后再趁著酒勁下海捕魚，這樣他捕魚時(shí)才會(huì)精神抖擻。老漁夫一直這樣生活著，每天都覺(jué)得舒心快樂(lè)。有一天老漁夫像往常一樣又來(lái)到了海邊，他正要喝酒的時(shí)候，突然聽(tīng)到了一種凄厲的叫聲。他順著聲音找過(guò)去，發(fā)現(xiàn)就在他用來(lái)捕魚的船邊有一條蛇，蛇的嘴里叼著一只青蛙，凄厲的叫聲是垂死掙扎的青蛙發(fā)出的。見(jiàn)到這種情景，老漁夫頓生惻隱之心，他心里暗暗想著“怎么辦，我得救它?？墒牵绻野焉叽蛩?，蛇也是生命呀！”情急之下，老漁夫突然想到了一個(gè)招數(shù)，他往酒杯里倒了兩滴酒，接

46、著馬上跑到蛇面前，沖著蛇嘴將酒滴了下去。蛇一聞見(jiàn)酒香，就把嘴張開(kāi)了，青蛙順勢(shì)跑掉了?？吹竭@個(gè)結(jié)果，老漁夫非常高興，覺(jué)得自己真是做了一件一舉兩得的好事。正在老漁夫自我得意的時(shí)候，他又聽(tīng)見(jiàn)了凄厲的叫聲，而且這次的聲音比剛才的聲音還要高亢。他走過(guò)去一看，發(fā)現(xiàn)剛剛游走的蛇又回來(lái)了，它的嘴里叼著兩只青蛙，瞪著兩只眼睛看著老漁夫。老漁夫一看蛇的表情，馬上明白了怎么回事“原來(lái)是蛇領(lǐng)會(huì)錯(cuò)了我的意思，我本來(lái)是想救青蛙，才給你點(diǎn)酒喝。結(jié)果你以為叼一只青蛙我會(huì)給你兩滴酒喝，叼兩只青蛙就可以得到更多的酒?！边x擇合理的評(píng)估方式是非常重要的，否則一旦這種方式得以應(yīng)用，其結(jié)果就會(huì)一錯(cuò)再錯(cuò)，嚴(yán)重影響效益。1重目標(biāo)評(píng)估、輕流程

47、評(píng)估“重目標(biāo)評(píng)估、輕流程評(píng)估”是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評(píng)估體系的主要原因之一。以前蘇聯(lián)曾經(jīng)對(duì)出租汽車司機(jī)實(shí)施的評(píng)估方式為例，公司對(duì)司機(jī)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主要標(biāo)準(zhǔn)是“一天能跑多少公里，公里數(shù)越大說(shuō)明你的工作績(jī)效越高”。在這樣的評(píng)估方式的引導(dǎo)下，為了成為先進(jìn)，許多司機(jī)開(kāi)始一圈一圈地在市區(qū)里轉(zhuǎn)悠，從莫斯科到列寧格勒的高速公路很長(zhǎng)，大概有上千公里，這些司機(jī)白天不辭辛勞的從莫斯科開(kāi)到列寧格勒，晚上再開(kāi)回來(lái)。這樣雖然每天要消耗許多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合當(dāng)時(shí)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。試想，長(zhǎng)此以往，這家出租汽車公司的前景如何。這就是不合理的評(píng)估方式給企業(yè)帶來(lái)的惡果。這種評(píng)估方式的問(wèn)題在于太重視目標(biāo)評(píng)估，而嚴(yán)重忽

48、略了流程評(píng)估。從執(zhí)行的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)更多關(guān)注的應(yīng)該是執(zhí)行操作是否合理，雖然業(yè)績(jī)指標(biāo)也很重要，但是，建立績(jī)效評(píng)估體系最難設(shè)定的往往就是指標(biāo)，尤其對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。很多企業(yè)就是因?yàn)樘匾晫?duì)績(jī)效目標(biāo)本身的考核，而沒(méi)有去了解這個(gè)目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的，從而在評(píng)估的結(jié)果上出現(xiàn)了很大的問(wèn)題。以下就是一個(gè)這樣的案例，從這個(gè)案例中可以清楚地看到只重視目標(biāo)評(píng)估、忽略流程評(píng)估的危害?！景咐课鳡査蛊嚲S修中心西爾斯是美國(guó)非常大的一個(gè)百貨零售商家，它下設(shè)一個(gè)汽車維修中心。這個(gè)汽車維修中心效益很好，西爾斯對(duì)其非常重視。西爾斯對(duì)汽車維修中心評(píng)估的主要指標(biāo)是：“每個(gè)月完成多少營(yíng)業(yè)額，這個(gè)營(yíng)業(yè)額與其他維修中心的營(yíng)業(yè)額相比是

49、否是最好的。”對(duì)于一個(gè)汽車維修中心來(lái)說(shuō)，迅速提高營(yíng)業(yè)額是比較困難的。因?yàn)樗娜粘９ぷ鲀?nèi)容比較單一，無(wú)非是處理一些類似給有劃痕的汽車噴漆或者安裝玻璃等繁雜的工作。這樣的工作決定了營(yíng)業(yè)額的提高非常有限。為了完成上級(jí)的指標(biāo)，這家汽車維修公司想出了一個(gè)可以讓業(yè)務(wù)額快速提升的方法，即設(shè)法讓客戶更換零配件。于是大家就開(kāi)始朝著這個(gè)方向努力。很快維修中心的營(yíng)業(yè)額大幅度上升，與此同時(shí)，消費(fèi)者的投訴也如雪片般飛來(lái)。有的客戶說(shuō)，自己的車剛買了三個(gè)月，因?yàn)橐恍┬?wèn)題前來(lái)維修，師傅二話不說(shuō)就更換一個(gè)價(jià)值三四千美金的零件。所以，很多客戶都責(zé)罵這家維修公司非常黑心。為了解決客戶的投訴問(wèn)題，西爾斯派專家組前來(lái)調(diào)查，最終發(fā)現(xiàn)原

50、來(lái)是總公司為維修公司制定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)存在問(wèn)題，所謂“你怎么評(píng)估，他怎么做，你怎么檢查他就怎么做”，這原本就是企業(yè)的一個(gè)規(guī)律。后來(lái)，上級(jí)調(diào)整了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，將其改為首先要以客戶的滿意度為主，也就是既要保證降低客戶投訴率，又要讓客戶的滿意度增加，并為此設(shè)計(jì)了一系列以客戶滿意度為基礎(chǔ)的指標(biāo)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)修正之后，西爾斯下屬的汽車維修中心重新贏得了客戶的信任。2重短期績(jī)效、輕戰(zhàn)略績(jī)效企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評(píng)估體系的另一個(gè)主要原因是重短期績(jī)效、輕戰(zhàn)略績(jī)效。單從理論的角度來(lái)說(shuō)，比較完美的情況是將戰(zhàn)略績(jī)效和短期績(jī)效結(jié)合起來(lái)，但是，這在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中很難實(shí)現(xiàn)。主要是因?yàn)樵S多企業(yè)口頭上重視戰(zhàn)略績(jī)效，行動(dòng)上卻往往采用了重視短期績(jī)

51、效的評(píng)估方法。以下就是重短期績(jī)效、輕戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)典型案例，由此可知這種評(píng)估方式會(huì)引發(fā)的不良狀況?！景咐堪踩坏氖Ю踩唬@個(gè)曾經(jīng)在世界500強(qiáng)中排名第七的企業(yè)，其垮臺(tái)的速度迅速的驚人。安然垮臺(tái)的原因很多，但從執(zhí)行力這個(gè)角度來(lái)看，它缺乏合理的評(píng)估體系，具體來(lái)說(shuō)，它的績(jī)效評(píng)估存在著以短期效益為導(dǎo)向的明顯傾向。安然是一個(gè)通過(guò)在資本市場(chǎng)上進(jìn)行大量并購(gòu)、套匯交易，即通過(guò)資本市場(chǎng)的運(yùn)作來(lái)獲得收益的公司，所以它采用了短期內(nèi)以創(chuàng)新的手段為公司謀取利益的方式來(lái)評(píng)估員工的績(jī)效。安然的績(jī)效評(píng)估有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)員工要能為股東帶來(lái)效益，即哪位員工能夠迅速為公司帶來(lái)效益，他就是合格的員工；第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是鼓勵(lì)員工

52、創(chuàng)新，即哪個(gè)員工能在金融創(chuàng)新方面做出突出貢獻(xiàn)，他就是好員工。安然的淘汰方式非常殘酷，一個(gè)員工如果今年沒(méi)有完成規(guī)定的營(yíng)業(yè)額，明年公司中就不再有他的位置了。從一般的角度來(lái)看安然的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)似乎沒(méi)有什么問(wèn)題，但是，一旦仔細(xì)分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：為了保住自己的位置，迅速成為這個(gè)企業(yè)的明星，幾乎所有的員工都會(huì)選擇冒險(xiǎn)，因?yàn)橹挥忻半U(xiǎn)才能短期獲得大量的錢。在這種評(píng)估體系的指導(dǎo)下，員工都千方百計(jì)地設(shè)計(jì)能夠迅速為公司帶來(lái)效益的資本市場(chǎng)的工具，這也就是安然所謂的創(chuàng)新。而對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，任何創(chuàng)新都不存在風(fēng)險(xiǎn)，這正是這種評(píng)估體系存在的最大問(wèn)題。一個(gè)員工的創(chuàng)新計(jì)劃如果成功，公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)其高額的獎(jiǎng)金；即使失敗了，不管投

53、入了多少成本，員工只要離開(kāi)公司就可以補(bǔ)償損失了。在這種情況下，所有的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)形中全部由公司承擔(dān)。大量的人都在為公司的短期績(jī)效而努力奮斗，公司的長(zhǎng)期績(jī)效卻無(wú)人關(guān)注，如此情形長(zhǎng)期以往，公司的倒閉也就成為遲早的事。第五節(jié)組織因素組織因素合理的執(zhí)行組織體系的特點(diǎn):»合理的決策極分配,適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰庫(kù)制明確的責(zé)任機(jī)制組織因素是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的又一個(gè)主要因素。就像三個(gè)和尚沒(méi)水吃的故事一樣，組織結(jié)構(gòu)不明確、不合理，“沒(méi)水吃”就將是無(wú)法避免的結(jié)果。一個(gè)和尚打水時(shí)，組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，既簡(jiǎn)單又高效；兩個(gè)和尚抬水，你離不開(kāi)我，我也離不開(kāi)你，分工明確；三個(gè)和尚之所以喝不到水，是因?yàn)闆](méi)有領(lǐng)導(dǎo)，大家面面相覷、互相

54、推諉，當(dāng)然喝不到水。三個(gè)和尚的故事反映了合理的執(zhí)行組織體系的重要性，企業(yè)是一個(gè)特殊的組織，要想成為一個(gè)執(zhí)行力組織體系，就要具備三個(gè)基本特征：合理的決策權(quán)分配、適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰體制和明確的責(zé)任機(jī)制。1 .合理的決策權(quán)分配三個(gè)和尚雖然同住一個(gè)廟中，但是沒(méi)有領(lǐng)頭人，所以猶如一盤散沙，沒(méi)有執(zhí)行力。如果一群人在火車站的候車室等車，忽然有一個(gè)警察告知大家有人攜帶了危險(xiǎn)品，并且讓人群遵照他的指揮行動(dòng)，警察在這種情況下成為了這群人的領(lǐng)導(dǎo)，具有了決策權(quán)，此時(shí)就可以說(shuō)，這個(gè)組織開(kāi)始具有了執(zhí)行力。所以，決策權(quán)的分配是執(zhí)行力組織的第一個(gè)特征，因?yàn)闄?quán)力得到了分配，明確了“誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)應(yīng)該服從誰(shuí)的”問(wèn)題。決策權(quán)一定要得到合理的

55、分配，一個(gè)企業(yè)每一層領(lǐng)導(dǎo)者乃至每一級(jí)員工都要有與自己匹配的決策權(quán)，決策權(quán)不夠，會(huì)導(dǎo)致?lián)p失；決策權(quán)過(guò)大，缺少必要的監(jiān)控也會(huì)帶來(lái)失敗。以下就是一個(gè)決策權(quán)過(guò)大導(dǎo)致失敗的案例，由此可知合理分配決策權(quán)的意義所在。巴林銀行的垮臺(tái)巴林銀行是19世紀(jì)歐洲赫赫有名的銀行，它是當(dāng)時(shí)歐洲金錢的象征。而這樣的百年銀行卻因?yàn)橐粋€(gè)小小的新加坡支行的交易員里森的一筆交易而瞬間倒閉。究其倒閉原因，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)巴林銀行的組織結(jié)構(gòu)存在很大的問(wèn)題，簡(jiǎn)而言之，是因?yàn)槔锷臎Q策權(quán)過(guò)大。里森之所以會(huì)有那么大的交易決策權(quán)，不僅僅因?yàn)楸O(jiān)控不夠。一開(kāi)始，里森交易的權(quán)力非常有限，交易額超過(guò)幾百萬(wàn)必須要經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，幾百萬(wàn)以下可以自己處理。里森

56、憑借著自己的聰明和運(yùn)氣取得了幾次交易的成功，于是，領(lǐng)導(dǎo)將更大的權(quán)力授予了里森。他可以自己處理上千萬(wàn)的交易，接下來(lái)的成功又為其贏得了處理上億英鎊交易的權(quán)力。權(quán)力越來(lái)越大，不需請(qǐng)示上級(jí)就可自己做出決定，于是，當(dāng)迎面碰上股市的金融風(fēng)暴時(shí)，最終給巴林銀行帶來(lái)了不可彌補(bǔ)的損失。2 .適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰體制明確了決策權(quán)的分配，組織只是具有了初步的執(zhí)行力，這種執(zhí)行力還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。以企業(yè)為例，僅僅區(qū)分出領(lǐng)導(dǎo)者和普通員工是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)閱T工服從領(lǐng)導(dǎo)者雖然很明確,但是領(lǐng)導(dǎo)者卻沒(méi)人管理，同樣的，員工做好做壞也沒(méi)什么區(qū)別。這樣的組織戰(zhàn)斗力必然不強(qiáng)。在這種情況下，組織就要推出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰體制，不管是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，只要表現(xiàn)出色就給予獎(jiǎng)勵(lì)；表現(xiàn)不好就要受到