崗位分析與薪酬設(shè)計XXXX

1、1中培網(wǎng) 蔡巍目錄崗位職責編制薪酬結(jié)構(gòu)薪酬調(diào)查績效薪酬技能薪酬崗位分崗位分析與薪析與薪酬設(shè)計酬設(shè)計職位職位評估評估2目錄 薪酬設(shè)計的框架 崗位分析 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理33引子44薪酬所面臨的問題崗位邊界寬泛還是狹窄；崗位邊界寬泛還是狹窄；崗位還是技能；崗位還是技能；業(yè)績還是資歷，還是能力；業(yè)績還是資歷，還是能力；財務(wù)狀況與市場水平；財務(wù)狀況與市場水平；內(nèi)部公平還是外部公平；內(nèi)部公平還是外部公平；個體還是整體與競爭還是合作；個體還是整體與競爭還是合作；軟性標準還是硬性標準；軟性標準還是硬性標準；按照排名發(fā)，還是按照分數(shù)發(fā)；按照排名發(fā)，還是按照分數(shù)發(fā)；高差異

2、還是低差異高差異還是低差異 固定與變動部分；固定與變動部分；加薪的規(guī)則加薪的規(guī)則55崗位分析主要解決的問題010203職責優(yōu)化分工、薪酬、績效工作量編制、薪酬預(yù)算任職資格薪酬、晉升、培訓(xùn)66編制職責的原則因事設(shè)崗原則與因人設(shè)崗整分合原則一般性原則職責分解法標桿法觀察法工作日志法訪談法崗位職責編制的方法7職責分解法的步驟010203梳理結(jié)構(gòu)與流程編制部門職責分解為崗位職責899生產(chǎn)技術(shù)部部門職責設(shè)備動力管理公司設(shè)備、線路、管道、水、電力等安裝、維修和保養(yǎng)，并建立設(shè)備檔案責任到人； 設(shè)備的請購；施工工藝的研究、推廣、服務(wù)，對施工質(zhì)量問題深入實地了解情況，指出施工中存在的問題，提出有效的解決方法；

3、對施工進行技術(shù)支持，幫助解決施工過程中的問題，保障施工質(zhì)量；協(xié)助制訂公司涂料和施工技術(shù)短、中、長期發(fā)展規(guī)劃，并協(xié)助制訂組織實施方案；施工技術(shù)施工技術(shù)1010崗位分工需要考慮的問題1111運用職責矩陣分解定位職位職責運用職責矩陣分解定位職位職責運用職責分解矩陣運用職責分解矩陣部門職責12運用職責矩陣分解職能定位職位職責1313崗位職責與任務(wù)描述表格編制崗位職責的步驟010203040506明確部門職責確定大略的職位分工分解部門職責歸并整理崗位職責估計每個職位的工作量調(diào)整崗位職責1515任職資格的構(gòu)成與編制專業(yè)經(jīng)驗知識職業(yè)素養(yǎng)技能1616問題討論 某家電企業(yè)，隨著銷售規(guī)模逐漸增加，人數(shù)也迅速膨脹，

4、公司只有10個億銷售規(guī)模的時候，人員只有1500人，但是，現(xiàn)在銷售規(guī)模達到了20億，人員已經(jīng)達到了3700人，HR經(jīng)理正在為如何確定編制頭痛，這里有幾個問題特別需要關(guān)注：總體編制如何控制？營銷部門、生產(chǎn)部門、職能部門的編制如何控制？1717定編的幾類方法020103預(yù)算控制法勞動效率定編比例定編業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法1818目錄 薪酬設(shè)計的框架 崗位分析 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理1919內(nèi)部公平問題 獅子與狼的故事 什么是公平？ 公平理論 Qp/Ip=Qo/Io 誰更重要？2020什么是崗位價值評估 崗位價值評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值2

5、121崗位評估的主要方法排列法元素比較法2222 絕對的 科學(xué)的 無層次的 以人為中心的崗位價值評估對比性的判斷性的層次分明的以工作為中心的2323職位評估的流程模型設(shè)計選擇現(xiàn)有的模型修訂模型設(shè)計模型基礎(chǔ)：企業(yè)行業(yè)特點，戰(zhàn)略重點，企業(yè)文化2424職位評估模型設(shè)計的要素解決問題（過程）知能應(yīng)負責任（產(chǎn)出）投入2525職位評估模型設(shè)計的要素投入過程產(chǎn)出知能解決問題應(yīng)負責任2626職位評估的點數(shù)劃分2727職位評估的流程選擇對象、成立小組、明確規(guī)則03評估規(guī)則公司與個人利益；崗位與任職者；信息充分；01選擇標準職位02成立評估小組外部專家、高層管理者、各部門經(jīng)理、員工代表2828職位評估的流程評估階

6、段的組織模式010302集體研討后，分別評價集體研討，形成一致的意見自由評價2929目錄 薪酬設(shè)計的框架 崗位分析 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理3030外部公平性問題 招聘不到好的管家怎么辦？ 人都跑到別的企業(yè)去了，怎么辦？ 3131什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。3232薪酬調(diào)查方式的選擇自己調(diào)查外部資料應(yīng)聘人員中了解系統(tǒng)的調(diào)查行業(yè)協(xié)會政府統(tǒng)計購買調(diào)查報告定向調(diào)查3333界定市場的要素010203040506職位類型業(yè)績水平同行業(yè)、不同

7、行業(yè)區(qū)域、全國、國際同等規(guī)模、更大規(guī)模民營、國有、外資3434市場界定3535調(diào)查要素工作職責與任職要求薪酬結(jié)構(gòu)職位基本信息0102033636統(tǒng)計分析百分位數(shù)範例樣本數(shù)：10040,0009935,0009132,5009032,000P908931,5007630,5007530,000P757429,5005128,5005028,000P504927,5002626,6002526,500P252426,0001125,5001025,000P10924,500224,000120,000 AVG : 28296樣本數(shù)：1003737薪酬調(diào)查報告樣本3838薪酬調(diào)查報告樣本3939回歸

8、分析4040薪酬的外部均衡薪酬外部失衡高于外高于外部平均部平均水平水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)促使員工更好的進行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另外，如果沒有與外，如果沒有與HR體系良好的結(jié)合，將會導(dǎo)致公司很難輸入新體系良好的結(jié)

9、合，將會導(dǎo)致公司很難輸入新鮮血液。鮮血液。低于外低于外部平均部平均水平水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。4141薪酬定位需要考慮的問題行業(yè)特點利潤水平與創(chuàng)新能力工作可替代性競爭態(tài)勢生命周期4242目錄 薪酬設(shè)計的框架 崗位分析 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理4343帶寬的算法由中點開始 (

10、或標準工資)決定幅度最低工資=標準工資/(1+幅度/2)最高工資=最低工資*（1+幅度） 4444重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位級別職位級別沒有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度(下一級高位薪酬上一級低位薪酬) 下一級薪酬幅度100%4545重疊設(shè)計的原則設(shè)計薪酬重疊度的假設(shè)前提是：在下一個薪酬等級上技能較強、績效突出的員工對企業(yè)的貢獻

11、比再上一個薪酬等級低位員工（比如新晉級員工）對企業(yè)的貢獻相對更大 4646薪資的寬帶設(shè)計薪資的寬帶設(shè)計4747職位的晉升困難成本高減少等級觀念引導(dǎo)員工重視技能提升容易進行職位輪換薪酬的晉升通道延長寬帶薪酬的優(yōu)缺點4848薪酬結(jié)構(gòu)的劃分 固定 變動 短期 長期 工作環(huán)境 榮譽 工作時間 地點4949目錄 薪酬設(shè)計的框架 崗位分析 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理5050能力薪酬的考慮 某公司正在為員工薪酬苦惱，公司成立不久，所使用的設(shè)備是特種設(shè)備，行業(yè)內(nèi)別的公司，基本都沒有這樣的設(shè)備，所以，員工進入公司來之后，就需要花費大量時間來進行培養(yǎng)。生產(chǎn)以班組為核心進行生產(chǎn)，也就

12、是說，沒法單獨給每個人計算產(chǎn)量。公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是，基本工資+績效工資，績效工資完全與鋁的產(chǎn)量掛鉤，由于設(shè)備是新設(shè)備，員工是新員工，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備故障，某個人的失誤，就會導(dǎo)致設(shè)備停機。按照現(xiàn)有的薪酬模式，工人的工資普遍偏低，這就導(dǎo)致一個問題，技能強的員工，就會離職，而剩下的都是技能水平低的員工，由此，就導(dǎo)致一個惡性循環(huán)。如何您是公司的HR經(jīng)理，您如何解決這個問題？5151什么時候需要設(shè)計能力工資？ 某鞋楦制造業(yè)企業(yè)，在其薪酬體系中，所有職位都實行了技能工資，包括現(xiàn)場的操作工人。技能工資確定的方法是，公司有嚴格的考試制度，通過考試，可以調(diào)整一個等級的技能工資。這個制度幾年前開始運行，一直問題不大

13、。但是最近2年，企業(yè)老板明顯感覺到效率低下。年產(chǎn)量與人數(shù)對比如下：年年年加權(quán)產(chǎn)量年加權(quán)產(chǎn)量年平均在職人數(shù)年平均在職人數(shù)年工資總額年工資總額200680萬雙350840萬元2007100萬雙4501188.8萬元2008103萬雙5001320萬元200990萬雙4881454萬元201080萬雙4741365萬元201183萬雙4801498萬元5252什么時候需要設(shè)計能力工資？公司的hr對機加工生產(chǎn)線的員工的產(chǎn)量作了分析，數(shù)據(jù)如下：請分析上述兩組數(shù)據(jù)，看看其存在什么樣的問題？5353定義技能 能力=業(yè)績？ 能力=工作態(tài)度嗎？ 能力=工作年限嗎？ 能力=學(xué)歷嗎？5454薪酬定位、職等、職等薪酬

14、薪酬薪酬的政策線能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用5555能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用 評估結(jié)果評估結(jié)果/標準標準=93%其工作水平為標準工資的其工作水平為標準工資的93%=150093%=1395能力要素能力要素標準標準評估結(jié)果評估結(jié)果客戶導(dǎo)向32團隊協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革思考34平均32.85656目錄 薪酬設(shè)計的框架 崗位分析 職位評估 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 技能薪酬 績效薪酬 薪酬管理5757獎金的規(guī)則是否要明確？陳納德的發(fā)獎金的故事 為什么不愿意明確的三大原因; 怕總額無法控制； 怕獎金的規(guī)則不好設(shè)計，引起不必要的麻煩； 怕大家互相

15、知道獎金的多少； 5858案例討論 A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設(shè)計績效薪酬煩惱，領(lǐng)導(dǎo)要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設(shè)計績效薪酬呢？5959外部因素對獎金設(shè)計的影響?yīng)劷鹪O(shè)計與外部因素的影響老總的獎金究竟該不該發(fā)？如何過濾外部因素的影響；6060獎金制與提成制的對比對薪酬公平的思考提成制A的收入固定發(fā)放的部分業(yè)績提成 業(yè)績提成銷售收入提成系數(shù) 獎金制A的收入固定發(fā)放部分業(yè)績獎金，業(yè)績獎金目標達成率獎金基數(shù)企業(yè)的生命周期 、管理水平會影響 、行業(yè)的特點、不同的管理層次 、混合使用的模式；6161項目類型的獎金怎么發(fā)顧問公司的績效薪酬項目的金額可以作為發(fā)獎金的基礎(chǔ)嗎？ 按照固定的比例發(fā)就是大鍋飯嗎？ 客戶滿意度可以作為一個標準嗎？6262什么時候發(fā)獎金韓信彭