第四章-現(xiàn)代企業(yè)物流采購(gòu)管理

1、一、采購(gòu)管理概述二、供應(yīng)商管理三、企業(yè)采購(gòu)管理策略通過(guò)學(xué)習(xí)本章的內(nèi)容，你應(yīng)該：通過(guò)學(xué)習(xí)本章的內(nèi)容，你應(yīng)該：1 1、正確理解采購(gòu)的概念、正確理解采購(gòu)的概念2 2、掌握企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)和內(nèi)容、掌握企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)和內(nèi)容3 3、了解企業(yè)采購(gòu)管理的發(fā)展過(guò)程、了解企業(yè)采購(gòu)管理的發(fā)展過(guò)程4 4、熟悉現(xiàn)代供應(yīng)商管理理論、熟悉現(xiàn)代供應(yīng)商管理理論5 5、掌握供應(yīng)商的評(píng)估、選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法、掌握供應(yīng)商的評(píng)估、選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法6 6、掌握幾種重要的采購(gòu)管理策略、掌握幾種重要的采購(gòu)管理策略 本章目標(biāo)一、采購(gòu)管理概述（一）采購(gòu)活動(dòng)（二）企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)和內(nèi)容（三）企業(yè)采購(gòu)管理的發(fā)展采購(gòu)是企業(yè)從供應(yīng)商處獲得商品或服

2、務(wù)的一種商業(yè)行為。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的物資絕大部分是通過(guò)采購(gòu)來(lái)獲得的，采購(gòu)是企業(yè)物流管理的起點(diǎn)。采購(gòu)是“采”與“購(gòu)”的結(jié)合體。是通過(guò)商品交換和物流手段從資源市場(chǎng)取得資源的過(guò)程。1. 企業(yè)采購(gòu)的概念企業(yè)采購(gòu)的概念（一）采購(gòu)活動(dòng)采采購(gòu)購(gòu)摘取、選取、收集摘取、選取、收集貨幣轉(zhuǎn)化為商品的交易過(guò)程貨幣轉(zhuǎn)化為商品的交易過(guò)程選擇是采購(gòu)的本質(zhì)屬性簡(jiǎn)單的說(shuō)，狹義的采購(gòu)就是買(mǎi)東西。擴(kuò)展開(kāi)來(lái)就是，企業(yè)根據(jù)需求提出采購(gòu)計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過(guò)商務(wù)談判確定價(jià)格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的全過(guò)程。（采購(gòu)的一般過(guò)程）采購(gòu)的含義采購(gòu)的含義更廣義的：從環(huán)境獲取所需的有形或無(wú)形物質(zhì)，這種行為也可稱之為

3、采購(gòu)。（其他采購(gòu)方式：租賃、借貸、交換）確定采購(gòu)時(shí)機(jī)確定采購(gòu)量確定采購(gòu)方法簽定采購(gòu)合同 進(jìn)貨實(shí)施確定進(jìn)貨方法 商務(wù)談判 從物流的角度看，采購(gòu)引起物料向企業(yè)內(nèi)流動(dòng)，被稱為內(nèi)向物流，它是企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的重要環(huán)節(jié)。 從采購(gòu)的概念看，現(xiàn)代采購(gòu)過(guò)程和企業(yè)物流必須協(xié)調(diào)一致，兩者相輔相成，互相交錯(cuò)。 從供應(yīng)鏈角度看，采購(gòu)活動(dòng)和企業(yè)物流活動(dòng)都是整個(gè)供應(yīng)鏈的一部分。 從供應(yīng)的角度看，采購(gòu)是整個(gè)供應(yīng)鏈管理中“上游控制”的主導(dǎo)力量。2. 采購(gòu)重要性采購(gòu)重要性降低企業(yè)成本和提高資金效率滿足制造產(chǎn)品需求采購(gòu)的戰(zhàn)略角色企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)存在巨大的改進(jìn)空間例：江蘇省某企業(yè)現(xiàn)在的目標(biāo)是將利潤(rùn)提高一倍?，F(xiàn)在該企業(yè)的總銷售額為10億

4、元，利潤(rùn)為5000萬(wàn)元。其中銷售額的60%用來(lái)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)，其余的成本包括勞務(wù)費(fèi)、工資（10%）以及一般管理費(fèi)用（25%）。問(wèn)：銷售量、產(chǎn)品價(jià)格、勞務(wù)費(fèi)和工資、采購(gòu)成本應(yīng)該如何變動(dòng)才可達(dá)到預(yù)期問(wèn)：銷售量、產(chǎn)品價(jià)格、勞務(wù)費(fèi)和工資、采購(gòu)成本應(yīng)該如何變動(dòng)才可達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？目標(biāo)？采購(gòu)的地位采購(gòu)的地位如果將企業(yè)利潤(rùn)增加一倍，有以下幾種途徑：一是要增加17%的銷售量；二是將價(jià)格提高5%；三是將采購(gòu)成本降低8%；第四個(gè)方案就是裁員。物流實(shí)例 上海電機(jī)廠采購(gòu)資金大約占銷售額60%；初步估算，目前如果上電廠年產(chǎn)值（銷售額）10億元人民幣，凈利潤(rùn)6000萬(wàn)元人民幣。 原來(lái)采購(gòu)資金為： 如果可以在原材料采購(gòu)上降成

5、本壓縮10%，原來(lái)采購(gòu)中每100元的物品用90元采購(gòu)。 可以節(jié)省資金的數(shù)量為： 整個(gè)公司的利潤(rùn)也只有6000萬(wàn)，所以，只要能把采購(gòu)費(fèi)用降低10，就可以使得利潤(rùn)翻一番！6億6000萬(wàn)1.采購(gòu)管理概念：采購(gòu)管理概念：是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨活動(dòng)進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等的管理活動(dòng)。v采購(gòu)管理是站在采購(gòu)方的立場(chǎng)上，追求采購(gòu)工作的順利進(jìn)行和整體效益。v它既包括對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的管理，也包括對(duì)采購(gòu)人員和采購(gòu)資金它既包括對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的管理，也包括對(duì)采購(gòu)人員和采購(gòu)資金的管理的管理（二）企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)和內(nèi)容采購(gòu)管理采購(gòu)管理采購(gòu)與采購(gòu)管理的區(qū)別與聯(lián)系采購(gòu)與采購(gòu)管理的區(qū)別與聯(lián)系l具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)，

6、是具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)，是作業(yè)活動(dòng)作業(yè)活動(dòng)l只涉及采購(gòu)員個(gè)人只涉及采購(gòu)員個(gè)人l只能調(diào)動(dòng)采購(gòu)科長(zhǎng)分配的只能調(diào)動(dòng)采購(gòu)科長(zhǎng)分配的有限資源有限資源l對(duì)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃、對(duì)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，是管理活組織、協(xié)調(diào)、控制，是管理活動(dòng)動(dòng)l面向整個(gè)企業(yè)面向整個(gè)企業(yè)l可以調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的資源可以調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的資源采購(gòu)本身也有具體管理工作，屬于采購(gòu)管理。采購(gòu)管理本身，采購(gòu)本身也有具體管理工作，屬于采購(gòu)管理。采購(gòu)管理本身，又可以直接到具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)的每一步驟、每一環(huán)節(jié)、每一采又可以直接到具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)的每一步驟、每一環(huán)節(jié)、每一采購(gòu)員購(gòu)員采購(gòu)采購(gòu)采購(gòu)管理采購(gòu)管理區(qū)別區(qū)別聯(lián)系聯(lián)系適時(shí)適量保證供應(yīng)保

7、證所購(gòu)物品質(zhì)量費(fèi)用最省協(xié)調(diào)供應(yīng)商、管理供應(yīng)鏈2.企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)n The right itemn At the right timen In the right quantityn Of the right qualityn From the right suppliern At the right price.The overall principle of procurement is the six rights.（二）企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)和內(nèi)容3.企業(yè)采購(gòu)管理的內(nèi)容企業(yè)采購(gòu)管理的內(nèi)容采購(gòu)流程采購(gòu)流程請(qǐng)購(gòu)單產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品數(shù)量生產(chǎn)日期生產(chǎn)日期序號(hào)序號(hào)材料名

8、稱材料名稱規(guī)格規(guī)格請(qǐng)購(gòu)數(shù)量請(qǐng)購(gòu)數(shù)量批準(zhǔn)數(shù)量批準(zhǔn)數(shù)量本批采本批采購(gòu)數(shù)量購(gòu)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)用量標(biāo)準(zhǔn)用量庫(kù)存數(shù)量庫(kù)存數(shù)量備注備注制造單號(hào)：制造單號(hào)： 請(qǐng)購(gòu)單號(hào)：請(qǐng)購(gòu)單號(hào)： 請(qǐng)購(gòu)日期：請(qǐng)購(gòu)日期：請(qǐng)購(gòu)物資登記表日期日期項(xiàng)次項(xiàng)次請(qǐng)購(gòu)請(qǐng)購(gòu)編號(hào)編號(hào)品名品名用途用途規(guī)格規(guī)格色澤色澤數(shù)量數(shù)量請(qǐng)購(gòu)人請(qǐng)購(gòu)人姓名姓名廠商廠商單價(jià)單價(jià)預(yù)交預(yù)交日期日期備注備注請(qǐng)購(gòu)單位：請(qǐng)購(gòu)單位： 制表日期：制表日期： 年年 月月 日日 No. 主管：主管：物資采購(gòu)計(jì)劃表 日期： 年 月 日 編制： 審核： 批準(zhǔn): 材料材料名稱名稱規(guī)格規(guī)格部門(mén)部門(mén)全年全年采購(gòu)量采購(gòu)量單價(jià)單價(jià)分月采購(gòu)計(jì)劃分月采購(gòu)計(jì)劃月月月月月月數(shù)量數(shù)量金額金額數(shù)量數(shù)量金額金額數(shù)量數(shù)

9、量金額金額（三）企業(yè)采購(gòu)管理的發(fā)展以交易為向?qū)У钠髽I(yè)采購(gòu)階段以商業(yè)為導(dǎo)向的階段以協(xié)作為向?qū)У碾A段以功能為導(dǎo)向的現(xiàn)代采購(gòu)階段以供應(yīng)鏈為導(dǎo)向的采購(gòu)以價(jià)值鏈為導(dǎo)向的采購(gòu)階段（一）供應(yīng)商的評(píng)估和選擇（二）供應(yīng)商關(guān)系管理（三）供應(yīng)商績(jī)效管理與激勵(lì)二、供應(yīng)商管理 供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展 采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系可以說(shuō)是歷史悠久，從企業(yè)建立之初便存在了。最初，采購(gòu)商與供應(yīng)商之間是一種“零和”的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，一方所贏即是另一方所失。因此采購(gòu)方總是試圖將價(jià)格壓到最低，而供應(yīng)商總是以各種理由要求提價(jià)，傳統(tǒng)的采購(gòu)商與供 應(yīng)商是一種短期的、松散的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。最近幾十年，雙贏的觀念開(kāi)始在企業(yè)中處于上風(fēng)，而

10、提出供應(yīng)商關(guān)系的觀念也只是近十幾年的事。很難具體說(shuō)出是由誰(shuí)或哪個(gè)公司創(chuàng)立了供應(yīng)商關(guān)系的理論和實(shí)踐，但得到公認(rèn)的是這種模式在日本企業(yè)中取得了很大成功并廣為流傳。在這種模式下，采購(gòu)商與供應(yīng)商的關(guān)系是一種長(zhǎng)期的、互惠的伙伴關(guān)系。二、供應(yīng)商管理n1.供應(yīng)商評(píng)選的目標(biāo)供應(yīng)商評(píng)選的目標(biāo)n1）符合企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務(wù)n2）確保供應(yīng)商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、產(chǎn)品及最及時(shí)的供應(yīng)n3）力爭(zhēng)以最低的成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)n4）淘汰不合格的供應(yīng)商、開(kāi)發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商，不斷推陳出新n5）維護(hù)和發(fā)展良好、長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)商合作關(guān)系（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇n2. 供應(yīng)商評(píng)選的供應(yīng)商評(píng)選的7個(gè)操作步驟：個(gè)操作步驟

11、：n1）分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境n2）確立供應(yīng)商選擇的目標(biāo)n3）建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)n4）成立供應(yīng)商評(píng)選小組n5）供應(yīng)商參與n6）評(píng)選供應(yīng)商n7）實(shí)施供應(yīng)合作關(guān)系（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇 供應(yīng)商選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)水平 產(chǎn)品質(zhì)量 供應(yīng)能力 價(jià)格 地理位置 可靠性（信譽(yù)） 售后服務(wù) 提前期 交貨準(zhǔn)確率 快速響應(yīng)能力（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇 評(píng)估、選擇的一般操作步驟：評(píng)估、選擇的一般操作步驟： 成立供應(yīng)商評(píng)估和選擇小組 確定全部的供應(yīng)商名單 列出評(píng)估指標(biāo)并確定權(quán)重 逐項(xiàng)評(píng)估每個(gè)供應(yīng)商的履約能力 綜合評(píng)分并確定供應(yīng)商（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇n3.供應(yīng)商選擇的方法：供應(yīng)商選擇的方法：n1）直

12、觀判斷法n2）評(píng)分法n3）采購(gòu)成本比較法n4）招標(biāo)法n5）協(xié)商選擇方法（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇n評(píng)分法評(píng)分法（一）供應(yīng)商的評(píng)估與選擇Case study-Filton Aerostructures 如何解決供應(yīng)商的問(wèn)題？（二）供應(yīng)商關(guān)系管理1.供應(yīng)商關(guān)系分類供應(yīng)商關(guān)系分類n短期目標(biāo)型短期目標(biāo)型 ：主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系，即買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。 n長(zhǎng)期目標(biāo)型：長(zhǎng)期目標(biāo)型：特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作重點(diǎn)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，相互配合，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同降低成本，提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。 n滲透型：滲透型：是把對(duì)方企業(yè)看成為自己企業(yè)的延伸，是自己的一部分?；蛘呋ハ嗤顿Y、參股等，以

13、保證雙方利益的共享與一致性；或是在組織上保證雙方派員加入對(duì)方的有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)。（二）供應(yīng)商關(guān)系管理 聯(lián)盟型：聯(lián)盟型：特點(diǎn)是從更長(zhǎng)的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系，一般是由處于供應(yīng)鏈核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系。 縱向集成型：縱向集成型：最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來(lái)，像一個(gè)企業(yè)一樣，但各成員是完全獨(dú)立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。1.供應(yīng)商關(guān)系分類供應(yīng)商關(guān)系分類（二）供應(yīng)商關(guān)系管理2.供應(yīng)商關(guān)系管理模式供應(yīng)商關(guān)系管理模式（二）供應(yīng)商關(guān)系管理(三）供應(yīng)商績(jī)效管理與激勵(lì)供應(yīng)商績(jī)效管理必須持續(xù)進(jìn)行，要定期檢查目標(biāo)達(dá)到的程度。要從供應(yīng)商和企業(yè)自身各自的整體運(yùn)作方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估，確立整體目標(biāo)。

14、供應(yīng)商績(jī)效總會(huì)受到各種外來(lái)因素的影響，因此對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要考慮到外在因素帶來(lái)的影響，不能僅僅衡量績(jī)效。1.1.供應(yīng)商績(jī)效管理的目的和基本原則供應(yīng)商績(jī)效管理的目的和基本原則n2.2.供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系1）質(zhì)量指標(biāo)2）供應(yīng)指標(biāo)3）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)4）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)n3.3.供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制n1）價(jià)格激勵(lì)n2）訂單激勵(lì)n3）商譽(yù)激勵(lì)n4）信息激勵(lì)n5）淘汰激勵(lì)n6）新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)n7) 組織激勵(lì) 例：沃爾瑪?shù)墓?yīng)商合作伙伴關(guān)系例：沃爾瑪?shù)墓?yīng)商合作伙伴關(guān)系 沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于其完善的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。有效的商品配送、存貨周轉(zhuǎn)是保證沃

15、爾瑪達(dá)到最大銷售量而成本最低的核心。沃爾瑪有一套完善的采購(gòu)系統(tǒng)，利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成，從而做到“天天低價(jià)”。如果供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過(guò)程，就會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有著舉足輕重的影響，所以建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。與家樂(lè)福一向收取名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)不同，沃爾瑪不僅不收取供應(yīng)商任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，幾乎不拖欠貨款，而且還帶動(dòng)供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品工藝，降低勞動(dòng)成本，甚至可以分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等。（一）基于準(zhǔn)時(shí)戰(zhàn)略的采購(gòu)（二）基于數(shù)量和價(jià)格的采購(gòu)策略（三）基于品種的采購(gòu)策略（四）招標(biāo)采購(gòu)策略（五）電子商務(wù)采購(gòu)策略三、企業(yè)采購(gòu)管理策略三、企業(yè)采購(gòu)管理策略（一）基于準(zhǔn)時(shí)戰(zhàn)略下的采購(gòu)（一）基于

16、準(zhǔn)時(shí)戰(zhàn)略下的采購(gòu) JIT采購(gòu)的基本思想是 制造商與供應(yīng)商簽定“在需要的時(shí)候，向需要的地點(diǎn)，提供能保證質(zhì)量的所需要數(shù)量的物料”。采購(gòu)方根據(jù)自己生產(chǎn)線需求的節(jié)拍，向供應(yīng)商發(fā)出看板指令，要求供應(yīng)商根據(jù)看板指令的需求品種、需求數(shù)量、在指定的時(shí)間送到指定的需求地點(diǎn)。 連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購(gòu)方不設(shè)庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存生產(chǎn)，供應(yīng)商也可以不設(shè)庫(kù)存，與采購(gòu)方實(shí)行同步生產(chǎn)，按照采購(gòu)方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都直接送到采購(gòu)方的需求點(diǎn)。 連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購(gòu)方不設(shè)庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存生產(chǎn)，供應(yīng)商也可以不設(shè)庫(kù)存，與采購(gòu)方實(shí)行同步生產(chǎn)，按照采購(gòu)方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都直接

17、送到采購(gòu)方的需求點(diǎn)。 連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購(gòu)方不設(shè)庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存生產(chǎn)，供應(yīng)商也可以不設(shè)庫(kù)存，與采購(gòu)方實(shí)行同步生產(chǎn)，按照采購(gòu)方生產(chǎn)線的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都直接送到采購(gòu)方的需求點(diǎn)。準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的流程圖準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)的流程圖 客戶訂單接收訂單下達(dá)采購(gòu)訂單制造檢驗(yàn)成品庫(kù)發(fā)貨運(yùn)輸檢驗(yàn)入庫(kù)發(fā)料生產(chǎn)線跟蹤一一般般的的采采購(gòu)購(gòu)流流程程供方報(bào)價(jià)/詢價(jià)需方供方JIT訂單需方制造接收訂單電子商務(wù)、EDI檢驗(yàn)運(yùn)輸生產(chǎn)線（VMI）準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)時(shí)采采購(gòu)購(gòu)流流程程二者比較后的結(jié)論：二者比較后的結(jié)論：n一般采購(gòu)流程的目的是為了補(bǔ)充庫(kù)存n準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)流程的目的是為了生產(chǎn)線上的需要。 JIT采購(gòu)的特點(diǎn)采購(gòu)的特點(diǎn)n單源供

18、應(yīng)：?jiǎn)卧垂?yīng)：某一種原材料只從一個(gè)供應(yīng)商處獲得。n小批量采購(gòu)：小批量采購(gòu)：購(gòu)買(mǎi)的小批量是實(shí)施JIT采購(gòu)的前提。n合理選擇供應(yīng)商：合理選擇供應(yīng)商：要求質(zhì)量合格，準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)作。n從根源上保障采購(gòu)質(zhì)量：供應(yīng)商參與到設(shè)計(jì)過(guò)程中來(lái)。n可靠的送貨和特定的包裝要求?？煽康乃拓浐吞囟ǖ陌b要求。n有效的信息交換。有效的信息交換。 JIT采購(gòu)的實(shí)施條件采購(gòu)的實(shí)施條件n 距離越近越好n 制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系n 注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)n 強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與n 建立實(shí)施JIT采購(gòu)策略的組織n 制造商向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù)n 著重教育與培訓(xùn)n 加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用 JIT采購(gòu)策略的實(shí)施采

19、購(gòu)策略的實(shí)施n 1. 建立JIT采購(gòu)團(tuán)隊(duì)n 2. 制定采購(gòu)實(shí)施計(jì)劃n 3. 精選少數(shù)幾家供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系n 4. 選擇試點(diǎn)n 5. 搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，明確共同努力的目標(biāo)n 6. 給供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書(shū)n 7. 實(shí)現(xiàn)配合鼓點(diǎn)進(jìn)度的交貨方式n 8. 繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果 中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。 早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法，從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。例如剎車碲片，過(guò)去由石棉廠，每月分4次送

20、往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù)，再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù)，再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬(wàn)元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫(kù)存竟高達(dá)兩萬(wàn)套?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲(chǔ)備從過(guò)去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)190萬(wàn)元。 軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí)，信號(hào)燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個(gè)待加工工件，工序件的在制品基本為零。 物流實(shí)踐（二）基于數(shù)量和價(jià)格的采購(gòu)策略（二）基于數(shù)量

21、和價(jià)格的采購(gòu)策略混合采購(gòu)策略混合采購(gòu)策略 是指企業(yè)既有遵循JIT采購(gòu)原則的按需采購(gòu)，同時(shí)也有先期采購(gòu)（物料需要發(fā)生之前的預(yù)測(cè)采購(gòu)）。當(dāng)某種物料采購(gòu)存在可以預(yù)測(cè)的價(jià)格周期性變化或季節(jié)性變化時(shí)，采用混合采購(gòu)策略能使企業(yè)物料采購(gòu)價(jià)格要比單純地適時(shí)按需采購(gòu)得到的平均價(jià)格更低，從而節(jié)約物料成本 數(shù)量折扣采購(gòu)策略數(shù)量折扣采購(gòu)策略 可以用節(jié)約比較法和成本比較法。節(jié)約比較法，即比較折扣前后的費(fèi)用，節(jié)約量大于零，就接受折扣，節(jié)約量小于零，就不接受折扣。成本比較法，即比較折扣前后的總成本，當(dāng)折扣后的總成本小于折扣前的總成本，則可以接受折扣。 重要性（三）基于品種的采購(gòu)策略（三）基于品種的采購(gòu)策略供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)（供應(yīng)多，

22、采購(gòu)易、價(jià)值高、重要性高）（供應(yīng)少，采購(gòu)難，價(jià)值高，重要性高）（供應(yīng)多，采購(gòu)易、價(jià)值低、重要性低）（供應(yīng)少，采購(gòu)難、價(jià)值低、重要性低）品種采購(gòu)的一般策略品種采購(gòu)的一般策略 多品種聯(lián)合采購(gòu)策略多品種聯(lián)合采購(gòu)策略 定量聯(lián)合訂購(gòu)定量聯(lián)合訂購(gòu) 是以各品種經(jīng)濟(jì)訂貨批量為基礎(chǔ)的定量訂貨采購(gòu)策略。 定期聯(lián)合訂購(gòu)定期聯(lián)合訂購(gòu) 是以各品種經(jīng)濟(jì)訂貨周期為基礎(chǔ)的定期訂貨采購(gòu)策略。聯(lián)合訂購(gòu)中的各品種的訂貨周期都化為某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)周期的簡(jiǎn)單倍數(shù)、然后以標(biāo)準(zhǔn)周期為單位進(jìn)行周期運(yùn)行，在不同的運(yùn)行周期中實(shí)現(xiàn)不同品種的聯(lián)合訂購(gòu)。（四）招標(biāo)采購(gòu)（四）招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)前期工作招標(biāo)前期工作 招標(biāo)采購(gòu)選擇潛在供應(yīng)商時(shí)，不僅要了解其財(cái)務(wù)狀況以確保

23、按質(zhì)按量按期地交貨，還要確保其市場(chǎng)信譽(yù)，更要考慮其供貨歷史?？傊?，要盡力查清其“祖宗三代”，以確保招標(biāo)和投標(biāo)的“婚姻”的質(zhì)量。公開(kāi)招標(biāo)公開(kāi)招標(biāo) 公開(kāi)招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是利于采購(gòu)方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點(diǎn)表現(xiàn)為“三公原則”，即公開(kāi)、公平、公正，對(duì)供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。 公開(kāi)招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是利于采購(gòu)方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點(diǎn)表現(xiàn)為“三公原則”，即公開(kāi)、公平、公正，對(duì)供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。邀請(qǐng)招標(biāo)邀請(qǐng)招標(biāo)邀請(qǐng)招

24、標(biāo)邀請(qǐng)招標(biāo) 邀請(qǐng)招標(biāo)的最大優(yōu)勢(shì)是可以縮小范圍、鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速?zèng)Q，這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo)費(fèi)用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機(jī)會(huì)。但由于限制了充分競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)對(duì)選擇的投標(biāo)人提出更高的要求。盡量避免由邀請(qǐng)招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開(kāi)招標(biāo)，以免太過(guò)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢(qián)了。議標(biāo)采購(gòu)議標(biāo)采購(gòu)n直接邀請(qǐng)：直接邀請(qǐng)：直接邀請(qǐng)某一供應(yīng)商進(jìn)行單獨(dú)協(xié)商，達(dá)成協(xié)議后簽訂采購(gòu)合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。n比價(jià)議標(biāo)：比價(jià)議標(biāo)：將投標(biāo)邀請(qǐng)函送給幾家供應(yīng)商，邀請(qǐng)他們?cè)诩s定的時(shí)間內(nèi)報(bào)價(jià)，然后擇優(yōu)錄用。n方案競(jìng)賽：方案競(jìng)賽：方案競(jìng)賽是企業(yè)進(jìn)行工程規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)招標(biāo)時(shí)常用的一種議標(biāo)方式。招 標(biāo) 人招標(biāo)準(zhǔn)備投標(biāo)評(píng) 標(biāo)決 標(biāo)簽訂合同投 標(biāo) 人

25、招標(biāo)采購(gòu)作業(yè)流程圖招標(biāo)采購(gòu)作業(yè)流程圖優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)保障措施保障措施適用范圍適用范圍 公平、公正、公 開(kāi)，一視同仁，杜絕腐敗 必須有完善的招標(biāo)法律保障和道德或信譽(yù)的保證，并已形成有效的監(jiān)督機(jī)制 全球范圍內(nèi)的企業(yè)、政府都已普遍采用 充分競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)中選優(yōu)；提高質(zhì)量，降低價(jià)格（最佳性價(jià)比） 必須有良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境 必須有足夠的供貨渠道和供應(yīng)能力 必須有社會(huì)認(rèn)同的技術(shù)規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn) 必須有專家隊(duì)伍 有足夠公開(kāi)的媒體 采購(gòu)量足以吸引投標(biāo)人參標(biāo)招標(biāo)采購(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)招標(biāo)采購(gòu)優(yōu)缺點(diǎn) 【背景背景】供應(yīng)商接到公司的上海分公司打來(lái)電話，說(shuō)要購(gòu)買(mǎi)10臺(tái)筆記本電腦，不久又接到公司總部電話詢問(wèn)100臺(tái)電腦的價(jià)格，其中有10臺(tái)是筆記本電腦，他們

26、分別咨詢了型號(hào)和配置的詳細(xì)情況。供應(yīng)商了解到這家公司2009年有大的采購(gòu)項(xiàng)目，頻頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到公司總部。供應(yīng)商感覺(jué)到公司整體的采購(gòu)力被分散了、被浪費(fèi)了，價(jià)格五花八門(mén)，沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。公司的電腦牌子多而雜，經(jīng)常維修、升級(jí)，采購(gòu)價(jià)格無(wú)優(yōu)勢(shì)，服務(wù)低水準(zhǔn)，管理混亂，舞弊成風(fēng)，形象受損。 【解決過(guò)程解決過(guò)程】首先由使用人提出采購(gòu)申請(qǐng)，提交需求的數(shù)量、型號(hào)和報(bào)價(jià)。所有申請(qǐng)由部門(mén)經(jīng)理根據(jù)預(yù)算批準(zhǔn)后，再交財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。然后統(tǒng)一交IT部門(mén)匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購(gòu)規(guī)定和工作需要來(lái)決定配備的機(jī)型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌公司采購(gòu)部根據(jù)匯總數(shù)量、金額及具體要求，決定競(jìng)標(biāo)的名單。IT部門(mén)提交競(jìng)標(biāo)內(nèi)容

27、，采購(gòu)部組成招標(biāo)委員會(huì)或評(píng)標(biāo)小組，邀請(qǐng)IT部經(jīng)理、工程師參加評(píng)審。 物流實(shí)例 采購(gòu)部按采購(gòu)流程開(kāi)展采購(gòu)活動(dòng)，與參加投標(biāo)的供應(yīng)商分別地一一談判，不僅僅是價(jià)格，也包括售后服務(wù)、交貨和索賠的條款、升級(jí)服務(wù)等等。 評(píng)標(biāo)委員會(huì)按事先商定的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)判參加投標(biāo)的供應(yīng)商，推出中標(biāo)者，向中標(biāo)者發(fā)出中標(biāo)通知，向敗標(biāo)者發(fā)出感謝信。采購(gòu)部與中標(biāo)方簽署合同，監(jiān)督供應(yīng)商的供應(yīng)。 【結(jié)果結(jié)果】公司的供應(yīng)商會(huì)得到一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，采購(gòu)員的談判能力及IT經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)得到提升。 同時(shí)，公司也獲得了采購(gòu)部門(mén)努力換來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即較低的合理價(jià)格、良好的售后服務(wù)、升級(jí)承諾及供應(yīng)商的及時(shí)信息反饋。 最后，公司的錢(qián)被好鋼用在

28、刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作用了。最重要的是公司認(rèn)識(shí)到招標(biāo)采購(gòu)不僅有效地降低了采購(gòu)成本，還把采購(gòu)部門(mén)變成了成本控制和利潤(rùn)的中心。（五）電子商務(wù)采購(gòu)策略（五）電子商務(wù)采購(gòu)策略 電子商務(wù)采購(gòu)也就是網(wǎng)上采購(gòu)，是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購(gòu)模式。它的基本原理，是由采購(gòu)人員通過(guò)上網(wǎng)，在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商，尋找所需要的物資，在網(wǎng)上洽談，最有通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支付的方式實(shí)現(xiàn)交易，但是在網(wǎng)下實(shí)施物流的一種采購(gòu)方式。n公開(kāi)性n廣泛性n交互性 低成本 高速度 高效率電子商務(wù)采購(gòu)的步驟電子商務(wù)采購(gòu)的步驟 建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的計(jì)算機(jī)管理； 建立企業(yè)的電子商務(wù)網(wǎng)站，在電子商務(wù)網(wǎng)站的功能中設(shè)置電子商務(wù)采購(gòu)的功能； 利用

29、電子商務(wù)網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站搜集企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位的采購(gòu)申請(qǐng)； 對(duì)企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)申請(qǐng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)整理，形成采購(gòu)招標(biāo)任務(wù)； 針對(duì)既定的采購(gòu)任務(wù)執(zhí)行網(wǎng)上采購(gòu)的策劃和計(jì)劃； 實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)過(guò)程。例：例：GE公司在線采購(gòu)模式公司在線采購(gòu)模式nGE公司在采購(gòu)方面有獨(dú)到的做法在線采購(gòu)：通過(guò)電子商務(wù)即利用一些基礎(chǔ)的操作軟件進(jìn)行采購(gòu)。n1996年，GE公司開(kāi)發(fā)了一套軟件，名為T(mén)PN ( Trading Process Network )。這是一個(gè)利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行全球采購(gòu)的開(kāi)放式在線網(wǎng)絡(luò)，它以提高原材料采購(gòu)效率和縮短生產(chǎn)周期為目的。n該系統(tǒng)首先在GE照明器分公司應(yīng)用。在應(yīng)用TPN之前，該公司采購(gòu)總部每天需要處理來(lái)自世界45

30、個(gè)工廠采購(gòu)部門(mén)多達(dá)數(shù)百件的原材料零部件采購(gòu)申請(qǐng)書(shū)，需要從200多萬(wàn)份設(shè)計(jì)圖紙中找出對(duì)應(yīng)每次采購(gòu)所需要的設(shè)計(jì)圖紙，并把這些圖紙復(fù)印，向希望參與投標(biāo)的原材料與零部件供應(yīng)商郵寄，完成這些作業(yè)至少需要7個(gè)工作日。n同時(shí)，在采購(gòu)周期上，從整理采購(gòu)申請(qǐng)、郵寄招標(biāo)信息開(kāi)始，經(jīng)過(guò)收到供應(yīng)商投標(biāo)信息，到最后確定供應(yīng)商并發(fā)出訂單為止的整個(gè)采購(gòu)過(guò)程通常需要3周時(shí)間。 例：例：GE公司在線采購(gòu)模式公司在線采購(gòu)模式n應(yīng)用TPN系統(tǒng)后，該公司分布在世界各地的生產(chǎn)工廠把采購(gòu)申請(qǐng)通過(guò)企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，傳送給采購(gòu)總部，采購(gòu)總部把這些采購(gòu)申請(qǐng)和設(shè)計(jì)圖紙集中起來(lái)，通過(guò)TPN系統(tǒng)建立的公開(kāi)電子市場(chǎng)進(jìn)行招標(biāo)。供應(yīng)商通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)獲得招標(biāo)信息

31、，進(jìn)行在線投標(biāo)。采購(gòu)總部將供應(yīng)商的在線投標(biāo)書(shū)進(jìn)行比較，最終確定中標(biāo)企業(yè)，并向其發(fā)去在線訂單。例：例：GE公司在線采購(gòu)模式公司在線采購(gòu)模式v 比起傳統(tǒng)招標(biāo)，在線招標(biāo)不需要租用場(chǎng)地，而是將其移到了一個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)里面去，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)（我們稱其為“電子市場(chǎng)”）來(lái)運(yùn)作。在線招標(biāo)具有信息量大、信息傳播速度快、溝通協(xié)調(diào)的速度快、成本低的優(yōu)點(diǎn)。v 采用TPN系統(tǒng)后，從事采購(gòu)作業(yè)事務(wù)的職員人數(shù)減少了60%，費(fèi)用減少了30%，周期從原來(lái)的18-23天減少到9-11天。 例：例：GE公司在線采購(gòu)模式公司在線采購(gòu)模式n由于TPN是個(gè)開(kāi)放型系統(tǒng)，世界各地供應(yīng)商都有參與投標(biāo)的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)了采購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)性，降低采購(gòu)成本的幅度高達(dá)

32、20%，從中還可發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀供應(yīng)商。n另外，供應(yīng)商可以在企業(yè)發(fā)布招標(biāo)信息后2小時(shí)內(nèi)獲得具體的采購(gòu)信息，一般可在7天內(nèi)發(fā)出投標(biāo)信息。例：例：GE公司在線采購(gòu)模式公司在線采購(gòu)模式n如今，TPN作為有效的企業(yè)間在線采購(gòu)系統(tǒng)已開(kāi)始被推廣普及。nGE在線采購(gòu)模式受到了很高的評(píng)價(jià)。例：例：IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n現(xiàn)狀簡(jiǎn)介n全球IT業(yè)巨擘IBM公司過(guò)去采用“土辦法”采購(gòu)：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子。n如何減少運(yùn)營(yíng)成本?可能降低哪部分成本? 經(jīng)過(guò)IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購(gòu)、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)開(kāi)支中，采購(gòu)成本凸顯出來(lái)。n調(diào)研發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)I

33、BM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門(mén)的采購(gòu)大都各自為政，實(shí)施采購(gòu)的主體分散，重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤(pán)、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購(gòu)流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門(mén)。 n存在問(wèn)題：存在問(wèn)題：n對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象n由于地區(qū)的局限，采購(gòu)人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商n失去了大批量購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)n重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍n采購(gòu)成本過(guò)高采購(gòu)成本過(guò)高，表現(xiàn)為：n采購(gòu)產(chǎn)品沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)范，缺乏采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的確認(rèn)，零星購(gòu)買(mǎi)失去了批量?jī)r(jià)格優(yōu)惠；n采購(gòu)流程混亂，管理成本過(guò)高；例：例：IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n存在問(wèn)題：存在問(wèn)題：n采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量難以保證采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量難以保

34、證，表現(xiàn)為：n缺乏統(tǒng)一的管理部門(mén)n沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系 n獨(dú)立采購(gòu)造成質(zhì)量管理不嚴(yán)n缺乏采購(gòu)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系 例：例：IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n供選擇的改進(jìn)方案供選擇的改進(jìn)方案n1）集中采購(gòu)）集中采購(gòu)n優(yōu)點(diǎn)：n批量大，優(yōu)惠價(jià)，降低采購(gòu)成本；n減少采購(gòu)人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；n降低整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫(kù)存，加速資金周轉(zhuǎn)；n集中下料，降低損耗，材料利用率高；n技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購(gòu)，保證質(zhì)量；n外地區(qū)批量運(yùn)輸，減少進(jìn)料費(fèi)用。n缺點(diǎn)：n增加管理環(huán)節(jié)，不適于緊急情況下的采購(gòu)；n非共同性物料集中采購(gòu)，并無(wú)折扣而言；n采購(gòu)與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等；n價(jià)格方面容

35、易產(chǎn)生矛盾； 例：例：IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n供選擇的改進(jìn)方案供選擇的改進(jìn)方案n2）電子采購(gòu)）電子采購(gòu)n優(yōu)點(diǎn)：n降低采購(gòu)成本n縮短采購(gòu)周期n提高采購(gòu)質(zhì)量n透明采購(gòu)流程n缺點(diǎn)：n缺乏科學(xué)的解決方案n缺乏有效的本土供應(yīng)商n網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不完善n早期投入成本高n缺乏運(yùn)作人員 例：例：IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n采用的方案采用的方案 經(jīng)過(guò)比較，IBM公司決定綜合運(yùn)用集中采購(gòu)和電子采購(gòu)綜合運(yùn)用集中采購(gòu)和電子采購(gòu)方式，以降低采購(gòu)成本方式，以降低采購(gòu)成本。 即首先進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革，設(shè)立集中采購(gòu)管理部門(mén)；再由集中采購(gòu)管理部門(mén)進(jìn)行采購(gòu)流程的變革。 繼而按規(guī)范的采購(gòu)流程，設(shè)計(jì)電子采購(gòu)管

36、理系統(tǒng)，并組織實(shí)施。以最終實(shí)現(xiàn)采購(gòu)流程的科學(xué)化、管理手段的現(xiàn)代化，提高采購(gòu)工作效率，降低采購(gòu)綜合成本。 例：例：IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n實(shí)施經(jīng)驗(yàn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)n（1）組織結(jié)構(gòu)的變革）組織結(jié)構(gòu)的變革 IBM公司成立了“全球采購(gòu)部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國(guó)家和地區(qū)劃分，開(kāi)設(shè)了CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采購(gòu)官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)?！叭虿少?gòu)部”集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購(gòu)權(quán)力，掌管全球的采購(gòu)流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。 經(jīng)過(guò)“全球采購(gòu)部”專家仔細(xì)的研究，把IBM公司全部采購(gòu)物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的

37、分為17個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為12個(gè)大類。每一類成立一個(gè)專家小組，由工程師組成采購(gòu)員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，“全球采購(gòu)部”統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購(gòu)只需按照合同“照章辦事就可以了，這種集中采購(gòu)的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè)的事”。例：例：IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n實(shí)施經(jīng)驗(yàn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)n（2）采購(gòu)物品的重新分類）采購(gòu)物品的重新分類 制定流程首先遇到的一個(gè)問(wèn)題是采購(gòu)物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過(guò)調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少?gòu)物資，零零總總上萬(wàn)種。采購(gòu)工程師們坐在一起，進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的細(xì)致工作。聽(tīng)起來(lái)有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一步工作的目標(biāo)是使來(lái)自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語(yǔ)言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。例：例：IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n實(shí)施經(jīng)驗(yàn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)n（3）采購(gòu)流程的重新審定）采購(gòu)流程的重新審定 貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。IBM公司采購(gòu)變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變