組織績效和員工績效考核

1、人力資源案例分析-組織績效和員工績效的有機結(jié)合部門及崗位的設(shè)置目的是為了有效保證組織目標的實現(xiàn)，員工績效是組織績效的有效組成部份，任何脫離組織目標的個人成果都是徒勞和毫無價值的，因此，必需將組織績效納入績效管理環(huán)節(jié)予以綜合考慮，實現(xiàn)組織績效和員工績效的充分結(jié)合，理由有二：1、某些工作，其績效結(jié)果并不確定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從部門績效予以反映（尤其是“夾縫”中的工作和須要部門整體合作才能完成的工作更是如此），假如單針對員工個人的績效結(jié)果進行考評，必定埋沒其對組織的貢獻，長此以往，勢必養(yǎng)成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對組織績效的責任感，相對減弱整個部門的凝合力和戰(zhàn)斗力（因為，在以結(jié)果

2、為導向的現(xiàn)代績效考核思路下，業(yè)績考評在整個考評過程中所占的權(quán)重一般都在50%以上或更高），現(xiàn)代管理所提倡的員工之間的團隊協(xié)調(diào)和協(xié)作也將受到極大的挑戰(zhàn)，尤其是個人績效和部門績效產(chǎn)生沖突的狀況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇；2、由于部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素養(yǎng)差異，必定導致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，管理者對下屬以及員工對自身的要求也必定有所區(qū)分，這種差別將勢必會延長至績效考評過程，造成考評“基準線”的差異，管理者假如在績效考評過程中不能正確面對這種差異而予以重視，勢必使員工產(chǎn)生不公允的感覺，從而促使以下三種結(jié)果產(chǎn)生：第一：整體績效相對優(yōu)秀

3、的部門負責人為了維護本部門員工的主動性和相對公允，勢必實行相應(yīng)的方法拉近這種差距（因為終歸績效考核結(jié)果將和員工的薪酬、晉升、培訓等相關(guān)因素相聯(lián)系），從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求和其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣（和部門績效較差的部門員工進行比較而言），而失去追求更高目標的熱忱和動力，向部門績效較差的部門員工看齊；其次：部門績效相對較差的員工因為沒有壓力（考評結(jié)果已對其做出了相對確定、薪酬水平和部門績效高的部門員工沒有差別），也不會主動找尋并持續(xù)改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升；第三：員工思索及處理問題只從自身崗位動身，部門“夾縫”中的工作無人愿干，當自

4、身業(yè)績和組織業(yè)績產(chǎn)生沖突時，顧小不顧大；以上三種結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績效考評工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年頭，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標難以順當實現(xiàn)（或不斷降低部門目標以尋求平衡），使整個組織發(fā)展停滯甚至倒退。從現(xiàn)代管理理念動身，管理必需聽從于企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，管理的最終目的是保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和組織體系的良性循環(huán)；職能部門是戰(zhàn)略目標的實際擔當者，部門目標的完成是實現(xiàn)企業(yè)整體目標的基礎(chǔ)保障，而部門目標則要靠部門全體員工的同心協(xié)力；一方面，組織須要依托全體員工的努力以獲得發(fā)展，另一方面，只有組織績效得到提升，員工價值才能得到體現(xiàn)；組織和員工根本就是利益共同體。績效管理是

5、人力資源開發(fā)的主要手段之一，是幫助部門及員工發(fā)展的重要管理工具，但他同時又是一柄“雙刃劍”，善用之，慎用之，能最大程度地激發(fā)員工熱忱，挖掘員工潛力，使最大限度地為企業(yè)創(chuàng)建價值，持續(xù)促進企業(yè)發(fā)展，但用之不慎，卻也會產(chǎn)生極大的隱患，像E公司一樣給組織發(fā)展帶來很多的不利因素。筆者目前所任職的公司所推行的將組織績效和員工績效綜合進行考評的方式，能在確定程度上有效解決E公司所出現(xiàn)的問題，現(xiàn)將其中的部門績效考評環(huán)節(jié)簡略介紹如下，供大家參考：1、整體思路：在整個績效管理過程中，將部門績效和員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清晰地了解到，只有組織（部門）總體績效獲得提升，員工個人的成果才能得到充分確定；幫助員工樹立依托

6、組織獲得發(fā)展的觀念，迫使員工和組織（部門）結(jié)成利益共同體，以實現(xiàn)組織和員工的共同發(fā)展。2、實施部門績效考核的主要目的：2.1強化團隊意識，激勵團隊合作，提升團隊績效；2.2客觀評價團隊績效；樹立榜樣，激勵職能部門之間良性競爭，促使部門整體水平改善，有效提升公司核心競爭實力；3、基本指導思想： 3.1部門工作目標是公司整體經(jīng)營目標的分解，部門績效的提升是公司獲得發(fā)展的切實保障。3.2部門績效是員工績效的綜合體現(xiàn)，只有整個團隊績效得到提升，員工個人成果才能真正體現(xiàn)價值。3.3團隊的力氣大于員工個人實力之和，每個團隊成員都應(yīng)當信任團隊，視團隊績效為己任。3.4關(guān)注管理者（部門負責人）個人優(yōu)秀，更注意

7、團隊成員發(fā)展及部門整體績效的提升。4、考核內(nèi)容、考核視角、考核權(quán)重：4.1關(guān)鍵績效結(jié)果的考核（部門關(guān)鍵績效指標，其權(quán)重約占60%）：依據(jù)公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略、部門設(shè)置目的和職能，找出創(chuàng)建部門80%價值的20%的工作內(nèi)容，并通過客觀科學的量化指標對其結(jié)果進行考核；考核內(nèi)容、考核指標及考核標準由部門經(jīng)理和公司考核管理委員會共確定并報總經(jīng)理室審核后執(zhí)行，考核期末由考核管理委員會依據(jù)事先確定的考核標準干脆進行考評核；4.2過程限制指標的考核（總權(quán)重約占40%）部門安排執(zhí)行狀況的限制指標（總權(quán)重約占10%）：由考核管委員會依據(jù)部門安排呈送的剛好性、安排的推動落實狀況和信息的反饋狀況，依據(jù)事先所確定的考核標準

8、實施考核；4.2.2組織建設(shè)指標的考核（總權(quán)重約占15%）：主要包括規(guī)范管理、組織氣氛、下屬培育、部門溝通、團隊意識等相關(guān)內(nèi)容，由部門自行提出考核期的實施安排和考核標準，報其主管副總經(jīng)理同意后實施，考核期末，由其主管副總經(jīng)理實施考核，考核管理委員會進行審核；費用限制指標（總權(quán)重約占5%）：由財務(wù)部確定預算及考核標準，考核期末由財務(wù)部實施考核，結(jié)果報考核管理委員會審核；4.2.4公共評議指標（總權(quán)重約占10%）：主要包括服務(wù)意識、規(guī)范管理、崗位職能界定、組織氣氛等指標；由被考評部門的關(guān)聯(lián)部門實施評議，結(jié)果報考核管理委員會審核；5、考核結(jié)果：以“百分制”記分法匯總考核結(jié)果，依據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下限制比例將部門績效歸入4個考核等級，先進部門 - 約占10% 良好部門 - 約占30% 合格部門 - 約占50% 基本合格部門 - 約占10% 6、利用“調(diào)整系數(shù)”將部門績效和員工績效緊密聯(lián)系：6.1員工最終績效考核得分 = 員工績效考核得分 × 部門績效“調(diào)整系數(shù)”6.2部門績效“調(diào)整系數(shù)”的確定：先進部門：部門負責人的“調(diào)整