沃爾瑪公司分析

1、沃爾瑪案例分析沃爾瑪案例分析供銷鏈管理供銷鏈管理 沃爾瑪公司簡介沃爾瑪公司簡介 沃爾瑪沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈的供應(yīng)鏈 沃爾沃爾瑪供應(yīng)鏈管理瑪供應(yīng)鏈管理 沃爾沃爾瑪供應(yīng)鏈的成功瑪供應(yīng)鏈的成功 沃爾瑪沃爾瑪?shù)墓芾韱栴}的管理問題 沃爾沃爾瑪供應(yīng)鏈應(yīng)用瑪供應(yīng)鏈應(yīng)用一、公司簡介 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山山姆姆沃爾頓沃爾頓先生于先生于1962年在年在阿肯色州阿肯色州成立。經(jīng)過成立。經(jīng)過五五十多年十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在

2、全球在全球27個國家開設(shè)了超過個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩蜖柆數(shù)念櫩?億億人次。人次。 沃爾瑪主要涉足沃爾瑪主要涉足零售業(yè)零售業(yè)，是世界上雇員最多的企，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國業(yè)，連續(xù)三年在美國財富財富雜志雜志世界世界500強企業(yè)強企業(yè)中居首位。中居首位。二、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈 供應(yīng)供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對商流，信是圍繞核心企業(yè)，通過對商流，信息流，息流，物流物流，資金流的控制，從采購，資金流的控制，從采購原材原材料料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最開始，制

3、成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者消費者手中的將手中的將供應(yīng)商供應(yīng)商，制造商，分銷商，制造商，分銷商，零售商零售商，直到，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。沃爾瑪顧客需求的高效供應(yīng)鏈顧客需求管理 1顧客永遠(yuǎn)是對的。 2顧客如有錯誤，請參看第一條。 沃爾瑪經(jīng)營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設(shè)沃爾瑪經(jīng)營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。 有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油漆，而店中正

4、好缺貨，于是油漆部門的經(jīng)理便親漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關(guān)待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關(guān)心他們的需要。心他們的需要?！?沃爾瑪還選擇在便利的地理位置建造，同沃爾瑪還選擇在便利的地理位置建造，同時，還時，還設(shè)有設(shè)有免費的停車場、免費的咨詢室，免費的停車場、免費的咨詢室，施行讓利顧客，還要

5、求員工要微笑服務(wù)、施行讓利顧客，還要求員工要微笑服務(wù)、良好的售后服務(wù)。良好的售后服務(wù)。與供銷商的無縫連接沃爾瑪沃爾瑪不但創(chuàng)造了生產(chǎn)商與零售商新型不但創(chuàng)造了生產(chǎn)商與零售商新型合作關(guān)系，而且將這種關(guān)系作出了進一步深合作關(guān)系，而且將這種關(guān)系作出了進一步深化，使產(chǎn)和銷相互滲透融合，并逐步開始形化，使產(chǎn)和銷相互滲透融合，并逐步開始形成銷售商對供應(yīng)商進行控制的這種產(chǎn)銷新格成銷售商對供應(yīng)商進行控制的這種產(chǎn)銷新格局局。經(jīng)過長期的實踐和改進，沃爾瑪與大多經(jīng)過長期的實踐和改進，沃爾瑪與大多數(shù)供應(yīng)商建立了聯(lián)盟關(guān)系，即通過簽訂長期數(shù)供應(yīng)商建立了聯(lián)盟關(guān)系，即通過簽訂長期性的采購合同，性的采購合同，直接從供應(yīng)商那里進貨省

6、去直接從供應(yīng)商那里進貨省去了各級批發(fā)代理環(huán)節(jié)這樣就大大的降低了流了各級批發(fā)代理環(huán)節(jié)這樣就大大的降低了流通費用和相應(yīng)的成本通費用和相應(yīng)的成本物流配送系統(tǒng)管理 沃爾瑪在美國建立了沃爾瑪在美國建立了70個有高科技支持的個有高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時供應(yīng)萬平方米左右，可以同時供應(yīng)700多家商多家商店。配送中心每周作業(yè)量達店。配送中心每周作業(yè)量達120萬箱，每個萬箱，每個月自理的貨物金額大約在月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。萬美元左右。全部配送作業(yè)實現(xiàn)自動化，是當(dāng)今公認(rèn)最全部配送作業(yè)實現(xiàn)自動化，是當(dāng)今公認(rèn)最先進

7、的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本先進的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實行的目標(biāo)，為沃爾瑪實行“天天平價天天平價”提供提供了可靠的后勤。了可靠的后勤。物流的循環(huán) 因為顧客是第一位的，所以物流的循環(huán)是從顧因為顧客是第一位的，所以物流的循環(huán)是從顧客開始，如果物流客開始，如果物流循環(huán)是循環(huán)是比較成功的，那么工比較成功的，那么工廠與商場就會對顧客所買的東西進行及時的補廠與商場就會對顧客所買的東西進行及時的補貨。貨。 補貨系統(tǒng)和零售連接補貨系統(tǒng)和零售連接沃爾瑪?shù)难a貨系統(tǒng)也是沃爾瑪?shù)难a貨系統(tǒng)也是沃爾瑪保持高效物流的重要因素之一。自動補沃爾瑪保持高效物流的重要因素之一。自動補貨系統(tǒng)通過掃描貨品

8、的產(chǎn)品代碼，貨品的信息貨系統(tǒng)通過掃描貨品的產(chǎn)品代碼，貨品的信息就會被傳送到沃爾瑪世界各地的辦公室當(dāng)中，就會被傳送到沃爾瑪世界各地的辦公室當(dāng)中，這樣沃爾瑪就通過這種電子方式來和供貨商進這樣沃爾瑪就通過這種電子方式來和供貨商進行聯(lián)系。行聯(lián)系。 運用先進的信息系統(tǒng)、方便的電子商務(wù)以及相運用先進的信息系統(tǒng)、方便的電子商務(wù)以及相當(dāng)大的集中配送中心，形成了快捷的運輸系統(tǒng)當(dāng)大的集中配送中心，形成了快捷的運輸系統(tǒng)。 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈深層參與上游廠商生產(chǎn) 沃爾瑪采用一整套先進、高效的物流和電子供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 關(guān)于優(yōu)秀的商業(yè)模式和先進的信息技術(shù)應(yīng)用 最終，沃爾瑪形成了以自身為鏈主，鏈接制造商與客戶的全球供

9、應(yīng)鏈公司簡介公司簡介 沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆物山姆沃爾頓先生于沃爾頓先生于19621962年在阿肯色年在阿肯色州成立。經(jīng)過近四十九年的發(fā)展，沃爾州成立。經(jīng)過近四十九年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和瑪公司已經(jīng)成為世界最大的私人雇主和連鎖零售商，多次榮登連鎖零售商，多次榮登財富財富雜志世雜志世界界500500強榜首及當(dāng)選最具價值品牌。強榜首及當(dāng)選最具價值品牌。 沃爾瑪在全球的分布情況沃爾瑪在全球的分布情況 目前目前，沃爾瑪在全球，沃爾瑪在全球2727個國家開設(shè)個國家開設(shè)了超過了超過10,00010,000家商場，下設(shè)家商場，下設(shè)6969個

10、品牌，個品牌，全球員工總數(shù)全球員工總數(shù)220220多萬人，每周光臨沃多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩蜖柆數(shù)念櫩? 2億人次億人次。 2015 2015年年，沃爾瑪，沃爾瑪公司發(fā)布營業(yè)收入公司發(fā)布營業(yè)收入達達48214821億美元，約合人民幣億美元，約合人民幣31432.4431432.44億億元。再次元。再次榮登榮登財富財富世界世界500500強強榜首。榜首。經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況 沃沃爾瑪在中國的爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采經(jīng)營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中購，目前，沃爾瑪中國與近國與近2 2萬家供應(yīng)商萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過超過959

11、5%。經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況 同時同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理理100%100%由中國本土人才擔(dān)任，女性員由中國本土人才擔(dān)任，女性員工占比超過工占比超過60%60%，管理團隊約，管理團隊約40%40%為女為女性。性。經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況沃爾瑪?shù)墓芾砝砟?以人為本 創(chuàng)新 流程化管理 標(biāo)準(zhǔn)化運營以人為本 沃爾瑪善于擇人而任勢，采用人性化的管理方法，被認(rèn)為是它成功的關(guān)鍵

12、。人性化管理的要旨是充分體現(xiàn)對員工的尊重，讓員工學(xué)會對工作負(fù)責(zé)，自己主動承擔(dān)責(zé)任，提高自我管理水平；在尊重的基礎(chǔ)上滿足員工自我實現(xiàn)的愿望，達到團隊合作，共謀發(fā)展。因此，人性化管理體現(xiàn)了以人的長處的運用為機會，通過調(diào)動員工的力量來獲得企業(yè)發(fā)展的強勢。而在沃爾瑪?shù)墓芾碇?，無處不體現(xiàn)出這種思想。 沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當(dāng)作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底

13、層。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。創(chuàng)新 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1. 天天平價低成本的優(yōu)勢： 控制進貨成本： 進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的方法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)的高度知名商品，如可口可樂，寶潔等，沃爾瑪都是將一年的銷售產(chǎn)品一次性簽訂采購合同。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。主要體現(xiàn)為沃爾瑪不收取供應(yīng)商的進場費。 控制物流成本： 沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦與總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪真是通過信息流對物流、資金流的

14、整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效地物流成本控制。 2. 產(chǎn)品差異化： “天天平價，始終如一”是沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，就連沃爾瑪?shù)馁徫锎嫌〉囊彩沁@句話，這句話對沃爾瑪?shù)闹匾潭扔纱丝梢娨话摺?天天平價和一般的削價讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。天天平價是折價銷售額的基礎(chǔ)，是把減價作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段，減價不再是一種短期促銷行為，而是作為整個企業(yè)市場定價策略的核心，是企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。 沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低

15、，真正做到天天平價。 3. 對客戶問題的反應(yīng)能力和靈活性： 沃爾瑪公司為顧客提供“無條件退貨制度”。在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨高品質(zhì)的服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對的。沃爾瑪寧可要回意見不滿意的商品，也不愿意失去一位不滿意的顧客。 4.提高客戶的忠誠度：沃爾瑪將“客戶至上”作為公司目標(biāo)的第一位。沃沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，老板永遠(yuǎn)是對的。沃爾瑪要求員工的服務(wù)要超越顧客的期望值，要主動的把顧客帶到所需商品前，而不是指一指；主動與顧客打招呼，詢問是否需要幫助。并且根據(jù)顧客的希望改進商品的陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境，使顧客不但買到稱心如意的

16、商品，而且得到滿意的全方位的服務(wù)。 正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大的回報。流程化管理 沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50-65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨立運作。不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù) 沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對手，現(xiàn)行對零售信息系統(tǒng)進行了非常積極的投資。

17、在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進行全球運作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率。 信息技術(shù)是沃爾瑪供應(yīng)鏈中非常重要的環(huán)節(jié)，它是沃爾瑪強大的物流配送的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化運營 一般來說，零售商要開發(fā)自有品牌，必須具備兩個方面的條件： 一是較大的經(jīng)營規(guī)模。只有零售商具備較大的經(jīng)營規(guī)模，所推出的自有品牌才能在巨大的銷售規(guī)模下放大效應(yīng)，體現(xiàn)出自有品牌在價格上的優(yōu)勢。 二是較強的零售商品牌。如果消費者對零售商品牌不認(rèn)可，自有品牌也難達到理想的銷售效果。因此，強勢

18、的零售商品牌是自有品牌開發(fā)成功的必要條件。 品牌的開發(fā)是自有品牌開發(fā)的重點所在，只有品牌才有獨特性和惟一性，才能與競爭對手形成差異，因而這才是零售商開發(fā)自有品牌的出發(fā)點和歸宿。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略思想 人才戰(zhàn)略 “農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略 市場飽和滲透戰(zhàn)略 低價戰(zhàn)略 高新技術(shù)戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略 對于山姆沃爾頓來說，把在某些方面比自己強的人吸引進公司，是他永遠(yuǎn)追求的目標(biāo)。正是這些人才的進入，推進并保持了公司的可持續(xù)發(fā)展?！稗r(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略 這一戰(zhàn)略使沃爾瑪在相當(dāng)長的時期內(nèi)遠(yuǎn)離了大城市的殘酷競爭，在不為人所注意的時候悄然長大成林。后選址在郊區(qū)的公路旁，又迎合了美國城市人口從市中心遷往郊區(qū)的潮流。市場飽和滲透戰(zhàn)略 每

19、到一地，就以20英里左右為間隔，密密麻麻地開滿沃爾瑪?shù)?，使該地零售市場趨于飽和。這樣既可避免外公司進入，又可充分發(fā)揮配貨中心效率，降低配貨成本。低價戰(zhàn)略 （一）貫徹節(jié)約開支的經(jīng)營理念 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念蘊含于其“天天平價，始終如一”的經(jīng)營策略中。 沃爾瑪將涉及采購、存貨、運輸?shù)雀鱾€物流循環(huán)鏈條，作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，并通過對該鏈條的集中管理，把整個鏈條中各個點的成本降至行業(yè)最低。 （二）物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪鞴芾硐到y(tǒng)，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低。 沃爾瑪在物流管理上也

20、讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊。 （三）沃爾瑪與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，整合零售企業(yè)的上游價值鏈，促進零售企業(yè)與供應(yīng)商雙贏的效果，一方面增強與供應(yīng)商的管理能力，另一方面又降低物流費用、交易費用、提高物流效率、提高顧客滿意度。高新技術(shù)戰(zhàn)略 現(xiàn)代高效的配貨中心、計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、全國最大的私有衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)、信用卡和條形碼設(shè)備使用，高新技術(shù)的快速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪?shù)墓ぷ餍?，而且成了公司核心競爭力的一部分?信息化正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)實現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，

21、使得產(chǎn)品進價比競爭對手降低10之多；另一方面，沃爾瑪還通過衛(wèi)星監(jiān)控全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，對商品進行及時的進貨管理和庫存分配。 分析人士指出，當(dāng)時最強的連鎖零售企業(yè)的信息化水平至少已落后于沃爾瑪五年，也正是這五年的差距使得他們步伐越來越緩慢，終于被沃爾瑪遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩下。 沒有計算機的幫助，山姆沃爾頓是沒有辦法建立一個像沃爾瑪這么大規(guī)模的零售帝國的。如果沒有近30年來計算機領(lǐng)域的飛速發(fā)展，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展恐怕只能是空中樓閣。 突飛猛進的現(xiàn)代計算機技術(shù)，加上出類拔萃的員工隊伍造就了沃爾瑪今日的輝煌局面：不論在美國本土，還是全球市場，沃爾瑪都取得了前所未有的發(fā)展。 當(dāng)代零售業(yè)態(tài)的發(fā)展呈現(xiàn)出了以下幾種趨勢: 新的零

22、售業(yè)態(tài)層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術(shù)日益重要、各業(yè)態(tài)之間的競爭日趨激烈 、垂直營銷系統(tǒng)進一步發(fā)展 、無店鋪銷售迅速成長 、零售界的全球化趨勢。 這些復(fù)雜多變的形式都要求企業(yè)的發(fā)展必須依靠強有力的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能滿足當(dāng)今零售業(yè)銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對零售業(yè)不同階段的認(rèn)識，使用不同的階段的信息技術(shù)才能得以領(lǐng)先于其他競爭對手，從而鑄造沃爾瑪?shù)蹏膫髌?。沃爾瑪市場核心競爭力沃爾瑪市場核心競爭?4醫(yī)保醫(yī)保董冰玉董冰玉1天天平價低成本核心競爭力（1）控制進貨成本（2）控制物流成本（3）降低經(jīng)營成本2顧客至上，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能力3高效的物流配送系統(tǒng)4管理手段信息化5獨特的企業(yè)文化薪酬管理制度固

23、定工資利潤分享計劃員工購股計劃損耗獎勵計劃其他福利 沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合伙人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。沃爾瑪?shù)墓潭üべY基本上是行業(yè)較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。 利潤分享計劃：凡是加人公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業(yè)績的成長而提升，當(dāng)員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可

24、觀的現(xiàn)金或是公司股票。一位1972年加人沃爾瑪?shù)呢涇囁緳C，20年后的1992年離開時得到了70.7萬元的利潤分享金。 員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低15%的折扣，可以交現(xiàn)金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪80%的員工都享有公司的股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。 損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。 其他福利 ： 勤工獎：每一位員工都應(yīng)在指定的工作時間內(nèi)準(zhǔn)時打卡上班，對準(zhǔn)時上班或工作積極的員工每月發(fā)勤工獎，副總經(jīng)理和副總經(jīng)理以上人員除外。對于無薪假，長病假或其它無效假期，勤工獎相應(yīng)扣除，出現(xiàn)曠工取消當(dāng)月全額勤

25、工獎。 雙薪：公司發(fā)給全職員工年終雙薪，但員工必須在發(fā)給雙薪日在職，雙薪數(shù)額相當(dāng)于員工本年度每月的平均工資。如工作時間不足一年，公司將根據(jù)員工實際工作時間包括試用期在內(nèi)按比例發(fā)放雙薪，年中離職不享受雙薪。 補貼：工作餐補貼：全天由公司免費提供一份工作餐，如員工需外出執(zhí)行業(yè)務(wù)而未回公司進餐，員工可按公司規(guī)定的餐費上限在外用餐，憑發(fā)票報銷。住房補貼：根據(jù)當(dāng)?shù)刈龇?，不同地區(qū)不同級別每月回到到一份補貼，如果提公司供住宿，補貼取消。夜班津貼：從事夜班工作的同事每月將會得到夜班津貼，該津貼按實際夜班天數(shù)計算。夜班津貼為需上稅后的一部分，如員工被重新調(diào)整無需上夜班后，不享受該津貼。 加班：普通員工每周工作時

26、數(shù)超40小時情況下由公司發(fā)給加班費，公司可以為員工安排等量時間休假或按照基本月薪X 12 X 系數(shù)X加班工時數(shù)。系數(shù)值分別為：普通工作日1.5，休息日2.0，法定假日3.0。輪班制工作員工，只有在每周工作超過40小時的情況下才給予享受加班待遇，每個員工每周至少休息一天。員工需要征求部門主管同意才能加班。 休假：法定假日，辦公室員工享有11天，以及法律法規(guī)和政府規(guī)定的的任何其他節(jié)假日。年假：員工持續(xù)工作12個月，享受有薪年假，年假不能累積或轉(zhuǎn)移到下一個年度使用。路程假：路程及路程費報銷僅適用于公司規(guī)定的城市，路程假為連續(xù)天，根據(jù)父母配偶戶口決定，員工需先自付車費，返回公司上班報銷。 婚假：員工結(jié)

27、婚時工作滿一年，根據(jù)政府的法規(guī)要求，享受3到7天婚假。結(jié)婚假期須于登記后六個月內(nèi)領(lǐng)取。 產(chǎn)假：女員工享受法定產(chǎn)假，懷孕，分娩和哺乳期的有薪假期按政府相關(guān)法規(guī)辦理，正常分娩就愛其90天，難產(chǎn)假期120天。喪假：為家庭成員處理喪事享受有薪假期3天。差旅招待費用：員工出差所發(fā)生的住宿，餐飲，交通和其他費用等合理支出公司報銷。 醫(yī)療福利：提供公司認(rèn)可的國營醫(yī)院發(fā)票后，員工可申報80%或公司規(guī)定的門診費上限。注射，化驗，超聲波,X波特殊醫(yī)療費用公司按每年規(guī)定的金額全部報銷醫(yī)療費用。如員工在工作日生病，則必須由上班前或不遲于上班時間15分鐘，致電部門主管審請病假。住院醫(yī)療福利：員工患病入院，住院期間，每年

28、不累計超過三個月，公司提供住院醫(yī)療福利沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。沃爾瑪員工績效14醫(yī)保胡俊健醫(yī)保胡俊健1.沃爾瑪績效考核現(xiàn)狀2.績效考核細(xì)則3.績效管理中存在的問題4.績效考核解決方案5.結(jié)語 沃爾瑪是一家零售外資企業(yè)，員工七百余人，其中沃爾瑪是一家零售外資企業(yè)，員工七百余人，其中辦公室人員一百余人，賣場人員三四百余人，非賣場非辦公室人員一百余人，賣場人員三四百余人，非賣場非辦公室人員如收貨、倉庫、前臺等人員一百余人，計時辦公室人員如收貨、倉庫、前臺等人員一百余人，計時

29、工幾十余人。其中包括部門三十多個，有總經(jīng)辦、工幾十余人。其中包括部門三十多個，有總經(jīng)辦、AP、HR、財務(wù)部、事務(wù)部、維修部、收貨部、索賠部、財務(wù)部、事務(wù)部、維修部、收貨部、索賠部、UPC條碼部、現(xiàn)金房、促銷部、行政部等辦公室部門。賣場條碼部、現(xiàn)金房、促銷部、行政部等辦公室部門。賣場部門有二十余個，包括鮮食部、熟食部、肉類部、果蔬部門有二十余個，包括鮮食部、熟食部、肉類部、果蔬部、面包部、干貨部、煙酒部、男女裝部、童裝部、鞋部、面包部、干貨部、煙酒部、男女裝部、童裝部、鞋部、部、HBA美容保健部、清潔部、床用家居部、家電部、美容保健部、清潔部、床用家居部、家電部、收銀、服務(wù)臺、前臺、大單購物等部

30、門。員工類型分為收銀、服務(wù)臺、前臺、大單購物等部門。員工類型分為普通員工、收銀員、主管、理貨員、收銀員（兼職）、普通員工、收銀員、主管、理貨員、收銀員（兼職）、實習(xí)生、實習(xí)生、AP、部門主管和促銷員等。、部門主管和促銷員等。沃爾瑪績效考沃爾瑪績效考核現(xiàn)狀核現(xiàn)狀績效考核細(xì)則（1）定量考核：）定量考核：A、管理：部門重點工作，完成公司安排工、管理：部門重點工作，完成公司安排工作的質(zhì)量和數(shù)量，因經(jīng)營所需隨時增加的作的質(zhì)量和數(shù)量，因經(jīng)營所需隨時增加的工作。工作。B、員工：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部、員工：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作，部門負(fù)責(zé)人安排的工作，工作業(yè)績。門負(fù)責(zé)人安排的工作，工作業(yè)績。（2）定

31、性考核：勞動紀(jì)律，團結(jié)協(xié)作，服）定性考核：勞動紀(jì)律，團結(jié)協(xié)作，服務(wù)質(zhì)量，盤點工作，知識考核。務(wù)質(zhì)量，盤點工作，知識考核。（3）考核標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)公司經(jīng)營情況，公司）考核標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)公司經(jīng)營情況，公司各部門，各崗位每周、月、季工作重點不各部門，各崗位每周、月、季工作重點不同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)也不同，各部門定量同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)也不同，各部門定量考核工作目標(biāo)和內(nèi)容根據(jù)公司經(jīng)營及管理考核工作目標(biāo)和內(nèi)容根據(jù)公司經(jīng)營及管理情況確定。情況確定。（4）考評周期及相關(guān)績效制度）考評周期及相關(guān)績效制度考核采取考核采取4個月考核一次，每年個月考核一次，每年3、7、11月為考核時間。月為考核時間?？己诉_到考核達到85分將調(diào)

32、整職務(wù)及升一級工資，分將調(diào)整職務(wù)及升一級工資，考核達到考核達到6084分保持原工資不變，沒達分保持原工資不變，沒達到到60分將降一級工資。分將降一級工資。本考核實行的同時取消年終獎金，年終本考核實行的同時取消年終獎金，年終獎金根據(jù)效益另行處理。獎金根據(jù)效益另行處理。本考核一年總分前本考核一年總分前20名為本年度優(yōu)秀員名為本年度優(yōu)秀員工，業(yè)績突出可跳級上升工，業(yè)績突出可跳級上升職業(yè)生涯：職員職業(yè)生涯：職員付柜臺長付柜臺長柜臺長柜臺長科科長長組長組長主管主管付理付理部門經(jīng)理部門經(jīng)理總監(jiān)總監(jiān)副經(jīng)理副經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理績效管理中存在的問題1.員工的考勤 在沃爾瑪遲到次數(shù)每人每月有三次機會，超過三次每月的

33、全勤獎就會被扣除。但是實際情況中幾乎沒有人的記錄上會有遲到，因為每周一都會對上一周的考勤進行確認(rèn)，基本上所以員工出現(xiàn)的遲到、或者忘刷卡例外都會被主管解釋，解釋的原因多為員工忘記了或者卡機故障、系統(tǒng)故障，最后到人力資源部后幾乎所有的例外都被消除了。所以很少有員工會因為考勤原因受到懲罰或者扣除全勤獎。因此這項目前唯一能量化的考核指標(biāo)，在實際的考核中并未起到多大的作用。 2.獎勵情況 通常是一年內(nèi)員工所受到的獎勵，包括成功指導(dǎo)、Great job卡、月度優(yōu)秀員工、季度優(yōu)秀員工和年度優(yōu)秀員工。當(dāng)一位員工的工作成績高于期望標(biāo)準(zhǔn)時，主管或者分區(qū)副總會對他的努力表示滿意，給予其成功指導(dǎo)，以此來激勵員工。但主

34、管對一個員工的評價往往會根據(jù)自己的主觀判斷進行，所以這種感性的評價往往也會引起員工的不滿，其公平性也受到質(zhì)疑。3.指標(biāo)不合理4.考核主體單一5考核期限過長績效考核解決方案績效考核解決方案1.要制定科學(xué)的關(guān)鍵指標(biāo)維度 績效考核的維度是指績效考核的方面，主要包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)幾個方面。績效考核應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是要明確對員工工作的哪個方面進行開展的，經(jīng)常采用的績效考核評價指標(biāo)有、平衡記分卡等。 2.要注意性衡量和定量衡量相結(jié)合 內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指標(biāo)都能得到有效的量化，因此

35、績效考核還是需要一個定性衡量和細(xì)化。同時，績效考核依據(jù)不僅來自內(nèi)部評價，還應(yīng)該從外部引入評價要素，諸如包括顧客、供應(yīng)商等，外部評價會使績效考核更加科學(xué)合理。 3.要盡量確保指標(biāo)權(quán)重合理 對某個特定績效指標(biāo)的改進不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。績效指標(biāo)之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不能因為重視重要、主要，而不要那些非重要與次要指標(biāo)。要給不同的績效指標(biāo)以合理的權(quán)重。防止不能因為提高一些績效而損害另一些績效。 結(jié)語結(jié)語 通過了解沃爾瑪百貨有限公司人力資源狀況，結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟社會的發(fā)展現(xiàn)狀，我們小組得出如下結(jié)論：沃爾瑪能發(fā)展成為世界五百強企業(yè)和他的績效考核管理是分不開

36、的。一個好的績效考核管理不僅能監(jiān)督工作效果，還能激勵員工,提高員工對工作的積極，提高企業(yè)的盈利能力。一個企業(yè)若是要真正做好績效管理工作，在績效體系設(shè)計與組織實施的過程中，必須要有系統(tǒng)的眼光和思維， 考核的內(nèi)容必須全面，獎罰必須分明，在為企業(yè)謀利的同時也要充分考慮員工的個人發(fā)展，應(yīng)該為員工提供深造，晉升的機會；同時又要敢于邁進步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。 針對實地調(diào)研，我們小組為沃爾瑪百貨公司提供一個可以作為外部評價參考的的方法。在每一個柜臺或者是某些柜臺設(shè)置一些評分記錄器。每一個購買商品的顧客可以為他們

37、打分。這樣的分?jǐn)?shù)來源于顧客，所以具有參考價值。希望沃爾瑪百貨公司，在不斷地改善績效考核管理制度后能夠越來越好。 謝謝觀賞謝謝觀賞沃爾瑪發(fā)展優(yōu)勢沃爾瑪發(fā)展優(yōu)勢 品牌效應(yīng)品牌效應(yīng) 沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪爾瑪“自有品牌自有品牌”，推出，推出“質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的

38、優(yōu)良品質(zhì)；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家品質(zhì)；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。類商品更具競爭力。 價格便宜價格便宜 所有的大型連鎖超市都采取低價經(jīng)營策略，所有的大型連鎖超市都采取低價經(jīng)營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天天平價、始終如一天平價、始終如一”的口號，并努力實現(xiàn)的口號，并努力實現(xiàn)價格比其它商號更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟蓛r格比其它商號更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彂B(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進的存貨管購態(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關(guān)鍵因素。宜的關(guān)鍵因素。 注重企業(yè)形象注重企業(yè)形象 對非盈利組織和公益事業(yè)對非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟發(fā)展團體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計劃和環(huán)經(jīng)濟發(fā)展團體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計劃和環(huán)保方案等保方案等)進行捐贈，不吝金錢，十分慷慨。進行捐贈，不吝金錢，十分慷慨。沃爾瑪沃爾瑪“顧客服務(wù)顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：的原則有兩條規(guī)定