精益生產(chǎn)簡介

1、精益生產(chǎn)簡介Leo Yang精益生產(chǎn)基本概念v精益生產(chǎn)的產(chǎn)生v何為精益生產(chǎn)v精益生產(chǎn)的目標(biāo)v精益生產(chǎn)的內(nèi)涵v豐田的精益生產(chǎn)方法歷史成因在上個(gè)世紀(jì)的20年代，全世界汽車業(yè)以美國福特公司的福特生產(chǎn)方式為主。福特公司的嚴(yán)格分工、流水線、一體化生產(chǎn)、大批量、少品種、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是全球第二次工業(yè)革命的標(biāo)志。30年代福特生產(chǎn)方式傳到蘇聯(lián)和歐洲。二戰(zhàn)后從戰(zhàn)爭廢墟上建立起來的日本汽車業(yè)由于資金、規(guī)模、市場、技術(shù)等原因根本不是美國人的對(duì)手。但以豐田汽車公司為首的日本汽車業(yè)在研究美國企業(yè)后發(fā)現(xiàn)由于兩國各方面相差太大，日本人不能搬用美國大生產(chǎn)的那一套，而且他們還發(fā)現(xiàn)美國人大進(jìn)大出的大規(guī)模生產(chǎn)過程中還有許多成本控制的空間

2、。日本人改良了福特生產(chǎn)方式，搞了自己的一套豐田生產(chǎn)方式。 發(fā)展歷程1973年的全球石油危機(jī)給了日本機(jī)會(huì)，他們長期以來孜孜以求的那套“小氣”的精益管理模式在資源缺乏年代顯示了巨大的威力，而大手大腳的美國人則過不慣“緊日子”。石油危機(jī)改變了汽車業(yè)的游戲規(guī)則，日本企業(yè)在70、80年代超過了美國、歐洲企業(yè)。日本人在制造業(yè)市場上的勝利使美國的制造業(yè)陷于危機(jī)， 困惑的美國人研究日本的經(jīng)驗(yàn)。由麻省理工大學(xué)數(shù)位國際汽車計(jì)劃組織（IMVP）組織了世界上14個(gè)國家的專家、學(xué)者，花費(fèi)了5年時(shí)間、耗資500萬美元，探索大量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的差別。IMVPIMVP得出以下結(jié)論： “不管是與其它國家相比還是與自己的

3、歷史相比，美國在生產(chǎn)力方面都存在著嚴(yán)重得問題。”“生產(chǎn)力問題使美國相對(duì)落后了?！?靠“加大批量”提高生產(chǎn)率已經(jīng)不可能。 而龐大、層級(jí)管理、精細(xì)分工的金字塔式企業(yè)，缺少適應(yīng)變化市場需求的柔性，處處受阻。 對(duì)雇員缺少培訓(xùn)和等級(jí)森嚴(yán)的層級(jí)管理限制了勞動(dòng)力的參與感、責(zé)任心和積極性的發(fā)揮。 與供應(yīng)商、轉(zhuǎn)包商之間缺少合作、信任。IMVP7許多研究結(jié)果得到了認(rèn)同美國人和西方反思的結(jié)果認(rèn)為：西方企業(yè)在第一次管理革命中使工業(yè)大發(fā)展的管理模式已經(jīng)僵化： 傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工原則組建的組織方式已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)率進(jìn)一步發(fā)展的障礙，過細(xì)的分工造成缺乏整體的綜合統(tǒng)一，從而延緩了企業(yè)整體生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提高。 層級(jí)組織阻礙勞動(dòng)者

4、效能的發(fā)揮。 分工在使企業(yè)效益提高的同時(shí)，也出現(xiàn)了資源浪費(fèi)、不重視用戶、不關(guān)心質(zhì)量、費(fèi)用高、缺乏創(chuàng)新和官僚主義等難以克服的弊病。IMVP8最后在1990年，由美國人James Womack, and Daniel Jones等人寫了介紹豐田生產(chǎn)方式的“改造世界的機(jī)器The Machine That Changed the World”一書中。書中采用了美國麻省理工學(xué)院的研究小組給這種生產(chǎn)方式起的名子：“Lean Production”。IMVP9“Lean”是“瘦”的意思，因?yàn)榕c大量生產(chǎn)方式相比這里一切的投入都大為減少。隨著這本書在全世界的暢銷，“Lean Production”也在全世界得到

5、承認(rèn)。將“Lean Production” 譯作“精益生產(chǎn)”是“改造世界的機(jī)器” 一書中文譯者的譯法。轉(zhuǎn)“瘦”為“精”是一個(gè)成功之做。 IMVP10“改造世界的機(jī)器” 第一次用精益生產(chǎn)方式對(duì)大批量生產(chǎn)方式進(jìn)行批判。 James Womack, and Daniel JonesIMVP11 “改造世界的機(jī)器” 第一次宣布“精益生產(chǎn)方式的原理同樣可以用于全世界每一種行業(yè)，向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變將對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說這一轉(zhuǎn)變將真正地改變世界” 。James Womack, and Daniel JonesIMVP12 “改造世界的機(jī)器” 預(yù)言了“精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域取代大量生產(chǎn)

6、方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為20世紀(jì)的標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。世界將變得大不一樣，并將變得更加美好?！?James Womack, and Daniel JonesIMVP精益生產(chǎn)的產(chǎn)生精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。 它是什么？ -是一種在價(jià)值流（value stream)中藉由排除浪費(fèi)以提升流動(dòng)性，使其能獲致更短的前置時(shí)間，從而提供高質(zhì)量、降低成本的制造哲學(xué) 何謂精益生產(chǎn)（Lean Mfg)w核心內(nèi)容核心內(nèi)容是在強(qiáng)大的生產(chǎn)資源的基礎(chǔ)下，通過合理化思想、廣告牌方式、提案制度、全員質(zhì)量管理（TQM）、及時(shí)存貨制度（JIT）、柔性生產(chǎn)等手段來達(dá)到削減庫存、節(jié)省人手、排除一切浪費(fèi)

7、、提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)制造策略。w核心理念：核心理念：只做有價(jià)值的工作并且能快速應(yīng)對(duì)市場的需要。 精益生產(chǎn)的目標(biāo) 不斷取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作不斷取消那些不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作, ,即即“降低成本降低成本”; ; 能快速應(yīng)對(duì)市場的需求能快速應(yīng)對(duì)市場的需求. .精益生產(chǎn)方式的兩個(gè)基本目標(biāo):精益生產(chǎn)方式的最終目標(biāo): 利潤最大化利潤最大化精益生產(chǎn)追求的目標(biāo)精益生產(chǎn)追求的目標(biāo)7個(gè)個(gè)“零零”目標(biāo)目標(biāo) 零切換浪費(fèi)零切換浪費(fèi) 零庫存零庫存 零浪費(fèi)零浪費(fèi) 零不良零不良 零故障零故障 零停滯零停滯 零事故零事故7個(gè)個(gè)“零零”目標(biāo)目標(biāo)零目標(biāo)零目標(biāo)目的目的現(xiàn)現(xiàn) 狀狀思考原則與方法思考原則與方法零零切換切換浪費(fèi)浪費(fèi)

8、多品種多品種對(duì)應(yīng)對(duì)應(yīng)切換時(shí)間長，切換時(shí)間長，切換后不穩(wěn)定切換后不穩(wěn)定 經(jīng)濟(jì)批量經(jīng)濟(jì)批量 物流方式物流方式JIT 生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化 作業(yè)管理作業(yè)管理 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)零零庫存庫存發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)真正真正問題問題大量庫存造成成大量庫存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的且看不到真正的問題在哪里問題在哪里 探求必要庫存的原因探求必要庫存的原因 庫存規(guī)模的合理使用庫存規(guī)模的合理使用 均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn) 設(shè)備流水化設(shè)備流水化零零浪費(fèi)浪費(fèi)降低降低成本成本“地下工廠地下工廠”浪浪費(fèi)嚴(yán)重，似乎無費(fèi)嚴(yán)重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消法發(fā)現(xiàn)、無法消除除 整體能力協(xié)調(diào)整體能力協(xié)調(diào) 拉式生產(chǎn)徹底暴露

9、問題拉式生產(chǎn)徹底暴露問題 流程路線圖流程路線圖7個(gè)個(gè)“零零”目標(biāo)目標(biāo)零目標(biāo)零目標(biāo)目的目的現(xiàn)現(xiàn) 狀狀思考原則與方法思考原則與方法零零不良不良質(zhì)量質(zhì)量保證保證低級(jí)錯(cuò)誤頻發(fā)，低級(jí)錯(cuò)誤頻發(fā)，不良率高企，不良率高企，批量事故多發(fā)，批量事故多發(fā)，忙于忙于“救火救火” 三不主義三不主義 零缺陷運(yùn)動(dòng)零缺陷運(yùn)動(dòng) 工作質(zhì)量工作質(zhì)量 全員質(zhì)量改善活動(dòng)全員質(zhì)量改善活動(dòng) 自主研究活動(dòng)自主研究活動(dòng) 質(zhì)量改善工具運(yùn)用質(zhì)量改善工具運(yùn)用零零故障故障生產(chǎn)生產(chǎn)效率效率故障頻繁發(fā)生，故障頻繁發(fā)生，加班加點(diǎn)與待工待料一樣加班加點(diǎn)與待工待料一樣多多 效率管理效率管理 TPM全面設(shè)備維護(hù)全面設(shè)備維護(hù) 故障分析與故障源對(duì)策故障分析與故障源對(duì)

10、策 初期清掃與自主維護(hù)初期清掃與自主維護(hù)零零停滯停滯縮短縮短交貨期交貨期交貨期長、延遲交貨多交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，顧客投訴多，加班加點(diǎn)、趕工趕料加班加點(diǎn)、趕工趕料 同步化、均衡化同步化、均衡化 生產(chǎn)布局改善生產(chǎn)布局改善 設(shè)備小型化、專用化設(shè)備小型化、專用化7個(gè)個(gè)“零零”目標(biāo)目標(biāo)零目標(biāo)零目標(biāo)目的目的現(xiàn)現(xiàn) 狀狀思考原則與方法思考原則與方法零零事故事故安全安全保證保證忙于趕貨疲于奔命，忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，忽視安全事故頻發(fā)，意識(shí)淡薄，人為事故多意識(shí)淡薄，人為事故多 安全第一安全第一 5S活動(dòng)活動(dòng) KYT危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練 定期巡查定期巡查 安全教育活動(dòng)安全教育活動(dòng) 安全

11、改善活動(dòng)安全改善活動(dòng)精益生產(chǎn)的內(nèi)涵 由豐田汽車創(chuàng)立發(fā)展起來的精益管理是以精益生產(chǎn)為主的一整套精益管理思想，其哲學(xué)是最大程度的簡化與消除浪費(fèi)、刪除一切非增值活動(dòng)、維持高水平的質(zhì)量、保持企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的活力。 對(duì)豐田生產(chǎn)思想加以概括，可以說其精髓就是徹底排除浪費(fèi)。 NONO 制造現(xiàn)場的浪費(fèi)制造現(xiàn)場的浪費(fèi)說明說明管理部門的浪費(fèi)管理部門的浪費(fèi)1不良的浪費(fèi)不良的浪費(fèi)制造不良的浪費(fèi)，之后還有制造不良的浪費(fèi)，之后還有進(jìn)行檢測的浪費(fèi)進(jìn)行檢測的浪費(fèi)低可靠性帶來的各種低可靠性帶來的各種事中、事后的浪費(fèi)事中、事后的浪費(fèi)2加工的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)與產(chǎn)品價(jià)值核心的功能不相與產(chǎn)品價(jià)值核心的功能不相關(guān)的加工與作業(yè)都是浪費(fèi)關(guān)的加工

12、與作業(yè)都是浪費(fèi)作業(yè)浪費(fèi)作業(yè)浪費(fèi)3動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)步行、放置、大幅度的動(dòng)作步行、放置、大幅度的動(dòng)作動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)4搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)物料搬運(yùn)的浪費(fèi)物料搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)步行的浪費(fèi)搬運(yùn)步行的浪費(fèi)8種浪費(fèi)形式NONO制造現(xiàn)場的制造現(xiàn)場的浪費(fèi)浪費(fèi)說明說明管理部門的浪費(fèi)管理部門的浪費(fèi)5 5庫存的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)成品、中間品、原材料成品、中間品、原材料的庫存浪費(fèi)的庫存浪費(fèi)超前儲(chǔ)備的浪費(fèi)帶超前儲(chǔ)備的浪費(fèi)帶來大量的管理浪費(fèi)來大量的管理浪費(fèi)6 6制造過多的制造過多的浪費(fèi)浪費(fèi)在不必要的時(shí)候制造不在不必要的時(shí)候制造不必要的產(chǎn)品必要的產(chǎn)品超前預(yù)計(jì)市場的結(jié)超前預(yù)計(jì)市場的結(jié)果果7 7等待的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)人、機(jī)械、部

13、件在不必人、機(jī)械、部件在不必要時(shí)發(fā)生的各種等待要時(shí)發(fā)生的各種等待等待的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)8 8管理的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)管理本身成為一種專職管理本身成為一種專職的工作發(fā)生的浪費(fèi)的工作發(fā)生的浪費(fèi)事后管理的浪費(fèi)事后管理的浪費(fèi)8種浪費(fèi)形式1、不良、修理的浪費(fèi) 材料的損失； 設(shè)備、人員、工時(shí)的損失； 額外的修復(fù)、選別、追加檢查； 額外的檢查預(yù)防人員； 降價(jià)處理； 出貨延誤取消定單； 信譽(yù)下降； 2、加工的浪費(fèi) 需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備； 生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源浪費(fèi)； 管理工時(shí)增加。 3、動(dòng)作的浪費(fèi) 物品取放、反轉(zhuǎn)、對(duì)準(zhǔn) 作業(yè)步行、彎腰、轉(zhuǎn)身 4、搬運(yùn)的浪費(fèi) 物品移動(dòng)所需要的空間浪費(fèi)； 時(shí)間的耗費(fèi)； 人力、

14、工具的占用。搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作；搬運(yùn)的損失分為放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作浪費(fèi)。5、庫存的浪費(fèi)（含中間在制品）庫存量越多，資金積壓越大。庫存包括： 零部件、材料的庫存 半成品的庫存 成品的庫存 已向供應(yīng)商訂購的在途零部件 已發(fā)貨的在途零部件庫存浪費(fèi)的主要表現(xiàn)： 產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、防護(hù)、尋找等； 使FIFO作業(yè)困難； 占用資金（損失利息）及額外的管理費(fèi)用； 物品的價(jià)值衰減，變成呆料、廢料； 占用空間，倉庫建設(shè)投資增加； 掩蓋問題、能力不足被隱藏。5、庫存的浪費(fèi)（含中間在制品）書面作業(yè)大排長龍待決策事項(xiàng)大排長龍廠商散漫待檢驗(yàn)品大排長龍過度的工程設(shè)計(jì)（非必要的）工單變動(dòng)工單大排長龍

15、在製品過多機(jī)器當(dāng)機(jī)廢料生產(chǎn)力問題庫存庫存隱藏的問題庫存隱藏的問題無形損失比有形損失更可怕： 一是沒有改善的緊張感，阻礙改善的活性化； 二是設(shè)備能力及人員需求的誤判。5、庫存的無形損失庫存是萬惡之源6、制造過多（早）的浪費(fèi) 案例：顧客要買1000個(gè)產(chǎn)品，1元/個(gè)，生產(chǎn)了1200個(gè)，收益是多少？ 分析：收益只有1000元。多余的200個(gè)僅僅變成了庫存，沒有產(chǎn)生利益，是浪費(fèi)。 再分析：還要對(duì)多余的200個(gè)產(chǎn)品增加倉儲(chǔ)和管理成本。虧大了！7、等待的浪費(fèi) 生產(chǎn)線的品種切換； 每天的工作量變動(dòng)很大； 因缺料而使機(jī)器閑置； 工序不平準(zhǔn)； 機(jī)器設(shè)備發(fā)生故障； 勞逸不均； 管理指令問題。8、管理的浪費(fèi) 管理問題

16、：是指問題發(fā)生后，管理人員事后想辦法補(bǔ)救的浪費(fèi)。 案例：蓋一個(gè)新車間，事先僅由工程技術(shù)部作一個(gè)規(guī)劃，然后按此規(guī)劃進(jìn)行設(shè)備安裝。等生產(chǎn)部門搬入后，發(fā)現(xiàn)設(shè)備放置處已沒有足夠的位置放置工作臺(tái)。 管理浪費(fèi)的主要原因： 不夠民主； 粗枝大葉； 管理水平不夠； 管理創(chuàng)新與全員參加改善的氛圍沒有。常見的12種動(dòng)作浪費(fèi)l兩手空空；l單手空閑；l作業(yè)動(dòng)作停止；l動(dòng)作太大；l左右手交換；l步行多；l 轉(zhuǎn)身角度大；l 移動(dòng)中變換“狀態(tài)”；l 不明技巧；l 伸背動(dòng)作；l 彎腰動(dòng)作；l 重復(fù)不必要?jiǎng)幼鳌Ｎ覀兊墓S存在哪些浪費(fèi)請(qǐng)列出：1、2、3、4、5、6、.參考豐田的精益生產(chǎn)方法（一）、為排除浪費(fèi)，豐田推行了JIT（及

17、時(shí)存貨制度）管理手段。 （二）、刪除一切非增值活動(dòng)，則是對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的細(xì)化剖析，確保在價(jià)值鏈的每一節(jié)、每一環(huán)上都有其各自價(jià)值的增加。 （三）、為維持高水平的質(zhì)量，豐田公司推行的是TQM（全員質(zhì)量管理）思想。 （四）、保持企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的活力。 JITJIT（及時(shí)存貨制度）管理手段（及時(shí)存貨制度）管理手段庫存是企業(yè)的“萬惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業(yè)的資金，增加了資金成本；更主要的是由于有了庫存，生產(chǎn)在線即使出現(xiàn)了不合格品工人也可以從容返修，而放松了對(duì)“零返修率”的追求，庫存為消極生產(chǎn)開了方便之門。JIT是需求拉動(dòng)式的生產(chǎn)與供貨流程。 以生產(chǎn)流程為例： 最終部門向其前道生產(chǎn)工序提出的零

18、件與原料需求量應(yīng)該僅夠滿足該部門當(dāng)日的生產(chǎn)需求量。假設(shè)A是客戶要求的提箱數(shù)量，按JIT理論，銷售部門及其所有的前面部門都必須按這個(gè)數(shù)字來進(jìn)行當(dāng)天各自的生產(chǎn)；刪除一切非增值活動(dòng)刪除一切非增值活動(dòng) 對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的細(xì)化剖析，確保在價(jià)值鏈的每一節(jié)、每一環(huán)上都有其各自價(jià)值的增加。 我們以SCRC的價(jià)值鏈為例說明： 刪除一切非增值活動(dòng)刪除一切非增值活動(dòng) 制造時(shí)間制造時(shí)間= =處理時(shí)間處理時(shí)間+ +檢驗(yàn)時(shí)間檢驗(yàn)時(shí)間+ +搬運(yùn)時(shí)間搬運(yùn)時(shí)間+ +等等待時(shí)間待時(shí)間 在這條公式中增值部分只是“處理時(shí)間”，其余三段時(shí)間都不會(huì)增值。JIT思想就是要用一切辦法減少、消除這三段時(shí)間，具體是推行“零返修率”， 必須做一個(gè)零件

19、合格一個(gè)零件，在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零件流入生產(chǎn)后道工序；改善生產(chǎn)線流程和設(shè)備配置；生產(chǎn)過程自動(dòng)化；降低原材料的搬運(yùn)成本；消除每一步驟中無價(jià)值的環(huán)節(jié)。 JIT的最終目標(biāo)是在每一批次的生產(chǎn)過程中:等待時(shí)間等待時(shí)間=0=0；準(zhǔn)備時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間=0=0；檢驗(yàn)時(shí)間；檢驗(yàn)時(shí)間=0=0；瑕；瑕疵品疵品=0=0；存貨；存貨=0=0。 TQMTQM（全員質(zhì)量管理）思想（全員質(zhì)量管理）思想 為維持高水平的質(zhì)量，豐田公司推行的是TQM（全員質(zhì)量管理）思想。 TQMTQM的核心是顧客滿意度（的核心是顧客滿意度（CSCS） 把企業(yè)的管理策略從專注于產(chǎn)量、價(jià)格調(diào)整到專注于掌握顧客需求，藉設(shè)計(jì)與持續(xù)改善的各種程序與系統(tǒng)

20、，一再地提高提供給顧客的附加價(jià)值。 TQM強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人對(duì)程序與系統(tǒng)的管理，強(qiáng)調(diào)全體員工以問題意識(shí)、改善精神不斷地進(jìn)行改良、改進(jìn)活動(dòng)以達(dá)到提高質(zhì)量、降低成本、增強(qiáng)企業(yè)競爭力。 TQMTQM（全員質(zhì)量管理）思想（全員質(zhì)量管理）思想 在我們傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理觀念中，我們強(qiáng)調(diào)的是如何降低生產(chǎn)成本、營銷成本、管理費(fèi)用等有形的成本費(fèi)用，對(duì)于質(zhì)量成本則比較陌生。所謂質(zhì)量成本是指由于質(zhì)量不合格而產(chǎn)生的返修、返工、退貨，以及由于產(chǎn)品質(zhì)量問題而在顧客中造成對(duì)于企業(yè)聲譽(yù)影響的無形損害的成本。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量成本一般是銷售成本的15%-30%，而實(shí)行TQM的公司質(zhì)量成本下降幅度在90%以上。九十年代中期摩托羅拉、GE推行的“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差”(Six Sigma) 是這些世界級(jí)企業(yè)追求質(zhì)量，增強(qiáng)競爭力的優(yōu)異典范。保持企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的活力保持企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的活力 “精益生產(chǎn)、精益管理”望文生義就是追求精益求精，是企業(yè)保持持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)發(fā)展、持續(xù)提升的精神淵源。精益管理講求柔性，包括生產(chǎn)線的柔性、組織的柔性、產(chǎn)品品種、數(shù)量的柔性、員工的柔性。 生產(chǎn)線的柔性表現(xiàn)在流程、設(shè)備、技術(shù)、規(guī)格可以自如地隨著市場需求的改變而改變，生產(chǎn)迅速調(diào)整。由于這種柔性使得“大量客制化”（Mass Customerlization）成為可能，DELL