華為HRM模式,績(jī)效與薪酬管理精選

1、華為技術(shù)有限公司華為技術(shù)有限公司HRMHRM模式，績(jī)效與薪酬管理模式，績(jī)效與薪酬管理 內(nèi)容提要內(nèi)容提要華為概況華為概況華為薪酬管理華為薪酬管理華為面臨的問(wèn)題華為面臨的問(wèn)題華為績(jī)效管理華為績(jī)效管理華為華為HRM模式模式a1. 華為概況Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1外文名稱：外文名稱：HUAWEIHUAWEI公司性質(zhì)：民營(yíng)企業(yè)公司性質(zhì)：民營(yíng)企業(yè)成立時(shí)間：成立時(shí)間：19871987年年總部地點(diǎn)：中國(guó)深圳市龍崗區(qū)坂田

2、華為基地總部地點(diǎn)：中國(guó)深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地總裁：任正非總裁：任正非董事長(zhǎng)：孫亞芳董事長(zhǎng)：孫亞芳宣傳語(yǔ)：華為，不僅僅是世界宣傳語(yǔ)：華為，不僅僅是世界500500強(qiáng)強(qiáng) （五）公司財(cái)務(wù)狀況 （四）發(fā)展歷程 （三）治理架構(gòu) （二）品牌承諾&品牌特質(zhì)（一）經(jīng)營(yíng)范圍（華為技術(shù)華為技術(shù)有限公司有限公司概況概況（一）經(jīng)營(yíng)范圍 華為的產(chǎn)品主要涉及華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者

3、提供硬件設(shè)備、軟件、提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。服務(wù)和解決方案。（二）品牌承諾&品牌特質(zhì) 品牌承諾：品牌承諾： 豐富人們的溝通和生豐富人們的溝通和生活，提升工作效率活，提升工作效率 品牌特質(zhì)：品牌特質(zhì)： 1. 1.以客戶為中心以客戶為中心 2. 2.奮斗進(jìn)取奮斗進(jìn)取 3. 3.創(chuàng)新創(chuàng)新 4. 4.全球化全球化 5. 5.開(kāi)放合作開(kāi)放合作 6. 6.值得信賴值得信賴（三）治理架構(gòu)輪值CEO制度Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add t

4、itle in here 1u2004年，華為創(chuàng)建了EMT(Executive Management Team)這一集體決策機(jī)制，并開(kāi)始由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開(kāi)始執(zhí)行在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度。輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長(zhǎng)。u輪值CEO制度，來(lái)自一本書(shū)中的想法會(huì)飛的水牛（Flight of the Buffalo），作者是美國(guó)人（詹姆斯比拉斯科和拉斐爾斯特耶）。書(shū)中的理論和遷徙鳥(niǎo)類如何飛越大西洋有關(guān)它們總是排成人字型，但帶頭的并不總是同一只鳥(niǎo)。也就是說(shuō)它們會(huì)更換位置，輪流帶領(lǐng)整支隊(duì)伍飛越海洋。1987年1995年1998年1999-2

5、005年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)的香港公司的銷售代理銷售額達(dá)15億人民幣，主要來(lái)自中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng) 將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市 在印度、瑞典、美國(guó)設(shè)立研發(fā)中心，2005年海外合同銷售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷售額 （四）發(fā)展歷程2006年2012年和全球33個(gè)國(guó)家的客戶開(kāi)展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬(wàn)人規(guī)模的全球最大的桌面云 華為華為26年年人民幣百萬(wàn)元2012（USD Million）2012201120102009銷售收入35353220198203929182548146607營(yíng)業(yè)利潤(rùn)320419957185823067622241營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率9.1%9.1%9.1%16.8%15.2%凈利潤(rùn)2

6、46915380116472471619001公司財(cái)務(wù)狀況公司財(cái)務(wù)狀況 人力資源管理Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1 人力資源管理（human resource management），是對(duì)人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分六大模塊：1.人力資源規(guī)劃；2.招聘與配置；3.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；4.績(jī)效管理；5.薪酬福利管理；6.勞動(dòng)關(guān)系管理。 華為

7、人力資源管理分析Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1華為人力資源管理模式華為人力資源管理模式 華為企業(yè)文化華為企業(yè)文化 華為人力資源管理原則華為人力資源管理原則 華為人力資源管理機(jī)制華為人力資源管理機(jī)制12314 企業(yè)文化-軍事文化Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here Click to add

8、 title in here 1 狼性文化狼性文化狼性文化 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)和創(chuàng)新不屈不饒、永不疲倦不屈不饒、永不疲倦團(tuán)結(jié)團(tuán)結(jié)敏銳敏銳嗅覺(jué)嗅覺(jué)進(jìn)攻進(jìn)攻精神精神集體奮集體奮斗意識(shí)斗意識(shí)床墊文化艱苦奮斗的工作作風(fēng)鍥而不舍的工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)在每個(gè)開(kāi)發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司床墊床墊文化文化華為人力資源管理基本原則基本原則基本原則公 平公公 正正公公 開(kāi)開(kāi) 華為人力資源管理機(jī)制華為人力資源管理機(jī)制統(tǒng)一價(jià)值觀統(tǒng)一價(jià)值觀明確價(jià)值創(chuàng)造要素明確價(jià)值創(chuàng)造要素通過(guò)培訓(xùn)、招聘等通過(guò)培訓(xùn)、招聘等挖掘、提升能力挖掘、提升能力通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)壓力傳

9、遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造KPIKPI指標(biāo)指標(biāo) 工作過(guò)程與工作結(jié)果工作過(guò)程與工作結(jié)果績(jī)效、品德、態(tài)度等全方位考核績(jī)效、品德、態(tài)度等全方位考核 效率優(yōu)先效率優(yōu)先 按勞與按資結(jié)合按勞與按資結(jié)合 分配依據(jù)：責(zé)任、分配依據(jù)：責(zé)任、 績(jī)效與工作態(tài)度績(jī)效與工作態(tài)度激勵(lì)與回報(bào)要素牽引依據(jù)改改進(jìn)進(jìn)建立基于價(jià)值鏈循環(huán)的人力資源管理機(jī)制建立基于價(jià)值鏈循環(huán)的人力資源管理機(jī)制華為招聘之道招聘招聘原則原則招聘招聘途徑途徑1.最合適的就是最好的2.強(qiáng)調(diào)“雙向”選擇3.堅(jiān)持條條都有針對(duì)性的招聘策略4.招聘人員的職責(zé)=對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)+對(duì)應(yīng) 聘者負(fù)責(zé)5.用人部門

10、要現(xiàn)身考場(chǎng)6.設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表7.人才信息儲(chǔ)備就是給企業(yè)備足糧草 1.現(xiàn)場(chǎng)招聘2.網(wǎng)絡(luò)招聘3.內(nèi)部招聘華為招聘之道Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here 1u近年華為招聘人數(shù)就當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，華為公司控制社會(huì)招聘，只招聘相對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的人才，校園招聘仍為每年三月份在各大校區(qū)進(jìn)行。華為的人力資源分布是個(gè)啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場(chǎng)各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%。近兩年來(lái)，華為大量招聘的也正是研發(fā)和市場(chǎng)人員。年份2000年2005年2008年2009年2010年人數(shù)6001

11、,80020,00030,00060,000Title in hereTitle in here業(yè)務(wù)/技術(shù)專業(yè)技能培訓(xùn)Title in here中基層管理者中高層管理者高層管理者Team leader管理及通用技能培訓(xùn)、干部領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)華為大學(xué)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展雙通道的培訓(xùn)分工華為員工培訓(xùn)職責(zé)分工華為員工培訓(xùn)職責(zé)分工華為跨國(guó)人力資源管理1、國(guó)內(nèi)人力資源：外派遵守自愿原則、享受特殊津貼2、海外人力資源：本土化加引導(dǎo)式雙管齊下、包容性3、全球人力資源：統(tǒng)一的管理平臺(tái)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮霞s制度在拉美和印度尊重本土文化、但又加強(qiáng)引導(dǎo)在拉美和印度尊重本土文化、但又加強(qiáng)引導(dǎo)在墨西哥以本土化為主，引導(dǎo)式為輔在

12、墨西哥以本土化為主，引導(dǎo)式為輔針對(duì)性跨國(guó)人力資源管理一、建立與公司發(fā)展需求相適應(yīng)的績(jī)效管理 績(jī)效管理如何去匹配一個(gè)企業(yè)的發(fā)展？創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期 二次創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期 快速成長(zhǎng)期快速成長(zhǎng)期 1988-19941994-19981998-人事考核（普及）人事考核（普及）9597年績(jī)效考核（優(yōu)化績(jī)效考核（優(yōu)化）98年2001年績(jī)效管理（升華）績(jī)效管理（升華） 2002年 華為公司整體戰(zhàn)略發(fā)展歷程華為公司整體戰(zhàn)略發(fā)展歷程創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期 二次創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期 快速成長(zhǎng)期快速成長(zhǎng)期1988-19941994-19981998-通過(guò)做交換機(jī)的轉(zhuǎn)口貿(mào)易，兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1億多的營(yíng)業(yè)額1991年推出C&C08交換機(jī)

13、 1994年1月，華為和國(guó)內(nèi)40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國(guó)家扶持民族通訊產(chǎn)業(yè)的政策出臺(tái)，華為的年銷售額突破10億1997年與中國(guó)聯(lián)通建立合作關(guān)系華為阪田基地一期工程完工1999年在印度設(shè)立研發(fā)基地邀請(qǐng)IBM做管理顧問(wèn)，請(qǐng)KPMG做財(cái)務(wù)顧問(wèn)，請(qǐng)HAY做人力資源顧問(wèn)，要在管理上與國(guó)際接軌主攻農(nóng)村市場(chǎng)戰(zhàn)略主攻農(nóng)村市場(chǎng)戰(zhàn)略合作開(kāi)拓戰(zhàn)略合作開(kāi)拓戰(zhàn)略國(guó)際接軌戰(zhàn)略國(guó)際接軌戰(zhàn)略績(jī)效管理各階段發(fā)展情況階段 時(shí)間 主要考核內(nèi)容 考核目的第一階段1995年-1997年強(qiáng)調(diào)將考核作為單一的過(guò)程進(jìn)行，考核內(nèi)容側(cè)重于員工工作 態(tài)度、能力和業(yè)績(jī)。強(qiáng)化管理意識(shí)，提升管理水平。第二階段1998年

14、-2001年 將績(jī)效考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的部分，考核內(nèi)容與績(jī)效為中心。 強(qiáng)化成果導(dǎo)向，以推動(dòng)員工務(wù)實(shí) 的開(kāi)展工作。第三階段2002年-至今 真正在公司人員中開(kāi)展全員績(jī)效管,將績(jī)效考核視為一個(gè)系統(tǒng)的管理過(guò)程，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，考核內(nèi)容方面增加跨部門之間考核。提高員工自我管理意識(shí)，倡導(dǎo)自我激勵(lì)和約束。 二、縱觀華為的績(jī)效管理體系 華為，在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過(guò)程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績(jī)效管理（另外兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。推行績(jī)效管理的基礎(chǔ) 1、總裁任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)要?jiǎng)?chuàng)造高績(jī)效的企業(yè)文

15、化，將績(jī)效文化視為企業(yè)生存之本，發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實(shí)施 。 2、績(jī)效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過(guò)考核把大家放在適合的崗位上，保證每個(gè)人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的，然后通過(guò)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 3、績(jī)效考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的結(jié)果評(píng)價(jià)考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，即PBC(個(gè)人績(jī)效承諾)承諾和期望績(jī)效的完成程度；三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)，考核員工實(shí)際能力是否達(dá)到任職要求。 績(jī)效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者績(jī)效考核中層管理者基層員工績(jī)效考核

16、績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效績(jī)效管理管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用績(jī)效反饋 總體績(jī)效考評(píng)過(guò)程KPIsKPIs在管理循環(huán)中的運(yùn)用KPIs提供了行動(dòng)提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：的基礎(chǔ)：流程流程職務(wù)描述職務(wù)描述組織架構(gòu)組織架構(gòu)KPIs將有助于：將有助于：盡早盡早識(shí)別識(shí)別潛在問(wèn)題潛在問(wèn)題 監(jiān)控監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋反饋KPIs建立基于：建立基于：愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)目標(biāo)KPIKPI指標(biāo)的分解指標(biāo)的分解工作氛圍文化能力HRHR系統(tǒng)市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)

17、品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理客戶服務(wù)方面客戶服務(wù)方面市場(chǎng)領(lǐng)先方面市場(chǎng)領(lǐng)先方面技術(shù)創(chuàng)新方面技術(shù)創(chuàng)新方面四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來(lái)12個(gè)月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放 年度考核 培訓(xùn)需求分析 基本工資調(diào)整 獎(jiǎng)金發(fā)放年度績(jī)效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo) 績(jī)效考核周期績(jī)效考核周期為保證績(jī)效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)限時(shí)，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對(duì)于績(jī)效考核的周期，沒(méi)有固定的長(zhǎng)短。只要你認(rèn)為合適，隨時(shí)都可以進(jìn)行。年度考核（半年回顧）年度考核（半年回顧） 設(shè)立

18、薪酬與考核委員會(huì)設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)保證考核的權(quán)威性保證考核的權(quán)威性主任：董事長(zhǎng)（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總, 經(jīng)營(yíng)副總, 總工程師, 總會(huì)計(jì)師, 人力資源部經(jīng)理特邀顧問(wèn)：12名該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會(huì),作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人及部門級(jí)績(jī)效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為： 績(jī)效考核政策的制定與調(diào)整， 部門考核結(jié)果的最終審批， 重大績(jī)效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績(jī)效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績(jī)效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。性工作。高層人員考核機(jī)制：述職+KPI+KPI考核采用年終（年中）述職的

19、方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？ 1、落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供事實(shí)依據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)： 2、促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡： 3、建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力高層人員考核內(nèi)容高層人員考核內(nèi)容被考核人被考核人高層人員（生產(chǎn)副總高層人員（生產(chǎn)副總, , 管理副總管理副總, , 經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)營(yíng)副總, , 總工程師總工

20、程師, , 總會(huì)計(jì)師）總會(huì)計(jì)師）考核周期考核周期一年（實(shí)行年度考核、半年業(yè)績(jī)回顧）一年（實(shí)行年度考核、半年業(yè)績(jī)回顧）計(jì)薪方式計(jì)薪方式年薪（稅前）年薪（稅前）= = 月薪月薪* * 12 + 12 + 年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 （個(gè)人年薪總額及業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金比例由董事長(zhǎng)與當(dāng)事人協(xié)商制定（個(gè)人年薪總額及業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金比例由董事長(zhǎng)與當(dāng)事人協(xié)商制定, ,有關(guān)股權(quán)和有關(guān)股權(quán)和提成另計(jì)提成另計(jì). .）考核成績(jī)與考核成績(jī)與獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金各被考核人的考核成績(jī)均分為四等，即各被考核人的考核成績(jī)均分為四等，即A(A(優(yōu)異優(yōu)異),B(),B(勝任勝任),C(),C(合格合格),D(),D(需要需要改進(jìn)改進(jìn)).).分別對(duì)應(yīng)一定的獎(jiǎng)金額

21、度分別對(duì)應(yīng)一定的獎(jiǎng)金額度, ,被評(píng)為被評(píng)為D D等者等者, ,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金. . 各責(zé)各責(zé)任人的考核分?jǐn)?shù)只與本人的獎(jiǎng)金掛鉤，不進(jìn)行排序。具體金額由董事長(zhǎng)與任人的考核分?jǐn)?shù)只與本人的獎(jiǎng)金掛鉤，不進(jìn)行排序。具體金額由董事長(zhǎng)與責(zé)任人商定責(zé)任人商定. .考核執(zhí)行者考核執(zhí)行者董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬考核委員會(huì)董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬考核委員會(huì)考核執(zhí)行時(shí)考核執(zhí)行時(shí)間間公司財(cái)政年度結(jié)束后的公司財(cái)政年度結(jié)束后的1 1個(gè)月內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己私Y(jié)個(gè)月內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己私Y(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金考核流程考核流程各責(zé)任人自評(píng)，績(jī)效考核委員會(huì)審批（被審批人回避制）各責(zé)

22、任人自評(píng)，績(jī)效考核委員會(huì)審批（被審批人回避制） 財(cái)政年度結(jié)束財(cái)政年度結(jié)束后，各責(zé)任人應(yīng)及時(shí)收集個(gè)人業(yè)績(jī)證明材料，進(jìn)行自評(píng)。召集人在合適時(shí)后，各責(zé)任人應(yīng)及時(shí)收集個(gè)人業(yè)績(jī)證明材料，進(jìn)行自評(píng)。召集人在合適時(shí)間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會(huì)成員，開(kāi)會(huì)審批自評(píng)結(jié)果，并進(jìn)間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會(huì)成員，開(kāi)會(huì)審批自評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行平衡行平衡考核對(duì)象中層人員中層人員考核周期季度考核季度考核計(jì)薪方式每季度第一個(gè)月工資每季度第一個(gè)月工資= = 基本工資基本工資+ + 津貼津貼每季度第二個(gè)月工資每季度第二個(gè)月工資= = 基本工資基本工資+ + 津貼津貼每季度第三個(gè)月工資每季度第三個(gè)月工資= = 基本工資

23、基本工資+ + 津貼津貼 + + 本季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金本季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如另有年終獎(jiǎng)金發(fā)放，則每季度績(jī)效考核結(jié)果各占如另有年終獎(jiǎng)金發(fā)放，則每季度績(jī)效考核結(jié)果各占25%(25%(股權(quán)及提成另股權(quán)及提成另計(jì)計(jì)) )考核成績(jī)與獎(jiǎng)金各被考核部門的考核成績(jī)均分為四等，即各被考核部門的考核成績(jī)均分為四等，即A(A(優(yōu)異優(yōu)異),B(),B(勝任勝任),C(),C(合格合格),D(),D(需要改進(jìn)需要改進(jìn)). ). 被評(píng)為被評(píng)為D D等者等者, ,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金. . 部門經(jīng)理的綜合考部門經(jīng)理的綜合考核等級(jí)結(jié)合公司核等級(jí)結(jié)合公司, ,部門部門, ,個(gè)人三方的績(jī)效等級(jí)評(píng)定個(gè)人三方的績(jī)效等級(jí)評(píng)定, ,各占

24、一定比例各占一定比例. . 建議建議各部門的考核成績(jī)進(jìn)行強(qiáng)制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。各部門的考核成績(jī)進(jìn)行強(qiáng)制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己藞?zhí)行者主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員. .輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績(jī)效考核委員會(huì)輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績(jī)效考核委員會(huì)考核執(zhí)行時(shí)間每季度結(jié)束后的每季度結(jié)束后的5858個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金中層人員考核內(nèi)容中層人員考核內(nèi)容 考核流程被考核部門經(jīng)理自評(píng)，直接上級(jí)主管復(fù)評(píng)，績(jī)效考核委員會(huì)審核。 每個(gè)季度結(jié)束后的3 3個(gè)工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應(yīng)及時(shí)收集

25、業(yè)績(jī)證明材料，完成部門考核等級(jí)的評(píng)定，檢查無(wú)誤后，在自評(píng)欄簽字。將自評(píng)結(jié)果及時(shí)送交直接上級(jí)主管，直接上級(jí)主管通過(guò)調(diào)查、訪談等取證，應(yīng)在第5 5個(gè)工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達(dá)成共識(shí)，簽署自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并在復(fù)評(píng)欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識(shí)，直接上級(jí)主管也應(yīng)將意見(jiàn)寫(xiě)在考核表上）。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評(píng)簽字的考核表應(yīng)及時(shí)送交考核委員會(huì)召集人，召集人在合適時(shí)間（3 3個(gè)工作日內(nèi)）召集考核委員會(huì)成員開(kāi)會(huì)， 審批復(fù)評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行平衡。重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效最好和最差的幾個(gè) 部門。最終的審批結(jié)果要及時(shí)反饋到被考核部門經(jīng)理基層員工考核內(nèi)容基層員工考核內(nèi)容考核對(duì)象公司各部門公

26、司各部門/ /項(xiàng)目部下屬的在職員工項(xiàng)目部下屬的在職員工考核周期季度考核季度考核計(jì)薪方式每季度第一個(gè)月工資每季度第一個(gè)月工資= = 基本工資基本工資+ + 津貼津貼每季度第二個(gè)月工資每季度第二個(gè)月工資= = 基本工資基本工資+ + 津貼津貼每季度第三個(gè)月工資每季度第三個(gè)月工資= = 基本工資基本工資+ + 津貼津貼 + + 本季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金本季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如另有年終獎(jiǎng)金發(fā)放，則每季度績(jī)效考核結(jié)果各占如另有年終獎(jiǎng)金發(fā)放，則每季度績(jī)效考核結(jié)果各占25%(25%(股權(quán)與提成另股權(quán)與提成另計(jì)計(jì)) )業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金各被考核部門的考核成績(jī)均分為四等，即各被考核部門的考核成績(jī)均分為四等，即A(A(優(yōu)異優(yōu)異),B(),B

27、(勝任勝任),C(),C(合格合格),D(),D(需要改進(jìn)需要改進(jìn)). ). 被評(píng)為被評(píng)為D D等者等者, ,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金. . 其綜合考核結(jié)果其綜合考核結(jié)果結(jié)合公司結(jié)合公司, ,部門部門, ,個(gè)人三方的績(jī)效等級(jí)評(píng)定個(gè)人三方的績(jī)效等級(jí)評(píng)定, ,各占一定比例各占一定比例. . 建議個(gè)人建議個(gè)人的考核成績(jī)?cè)诓块T內(nèi)部進(jìn)行強(qiáng)制排序。考核結(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。的考核成績(jī)?cè)诓块T內(nèi)部進(jìn)行強(qiáng)制排序?？己私Y(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己藞?zhí)行者主要執(zhí)行人：主要執(zhí)行人： 員工的直屬部門主管（部門經(jīng)理）員工的直屬部門主管（部門經(jīng)理）輔助執(zhí)行人：人力資源部負(fù)責(zé)人輔助執(zhí)行人：人力資源部負(fù)責(zé)人最終裁決人：分管高管人員

28、最終裁決人：分管高管人員考核執(zhí)行時(shí)間每季度結(jié)束后的每季度結(jié)束后的5858個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行考核（與部門考核基本同步，個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行考核（與部門考核基本同步， 亦亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲可根據(jù)具體情況，提前或推遲1212個(gè)工作日進(jìn)行），并兌現(xiàn)季度個(gè)工作日進(jìn)行），并兌現(xiàn)季度 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金 考核流程被考核人自評(píng)、直屬部門主管復(fù)評(píng)、分管高管人員審核。每個(gè)季度結(jié)束后的3 3個(gè)工作日內(nèi)，被考核人應(yīng)及 時(shí)收集業(yè)績(jī)證明材料，完成個(gè)人考核等級(jí)的確定，檢查無(wú)誤后，在自評(píng)欄簽字。將自評(píng)結(jié)果及時(shí)送交直屬部門經(jīng)理，直屬部門經(jīng)理也應(yīng)收集證據(jù)，合理安排考核時(shí)間等，并在第5 5個(gè)工作日結(jié)束之前與被考核人面談，達(dá)成共識(shí)，簽

29、署自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并在復(fù)評(píng)欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識(shí)，直屬部門主管也應(yīng)將意見(jiàn)寫(xiě)在考核表上）。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到 協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。 完成復(fù)評(píng)簽字的考核表應(yīng)及時(shí)送交分管副總在2323個(gè)工作日內(nèi)完成最終審核，并進(jìn)行平衡。如有必要，可召開(kāi)考核會(huì)議，解決爭(zhēng)議等。最終的考核結(jié)果要及時(shí)反饋到被考核人. .考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績(jī)效。每年考核周期開(kāi)始時(shí)，考核人與員工共同商議，確定員工的績(jī)效目標(biāo)。每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)以下的績(jī)效考核等級(jí)來(lái)判斷員工的實(shí)際績(jī)效水平。D需要改進(jìn)需要改進(jìn)C基本合格基本合格 B勝任勝任 A優(yōu)異該員工在該崗位或任務(wù)的多個(gè)相關(guān)績(jī)效領(lǐng)

30、域都未能達(dá)到所須的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn), 需做出較大的改進(jìn) 該員工在該崗位或任務(wù)的績(jī)效領(lǐng)域能夠完成大部分績(jī)效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要 該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績(jī)效目標(biāo)，其工作方式和成果的水平都超過(guò)了對(duì)該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別：戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別：戰(zhàn)略性薪酬管理體系戰(zhàn)略性薪酬管理體系傳統(tǒng)的薪酬管理體系傳統(tǒng)的薪酬管理體系目標(biāo)目標(biāo)吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀員工；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展為員工管理提供支持；促進(jìn)企業(yè)發(fā)展薪酬觀念薪酬觀

31、念投資行為成本對(duì)員工的認(rèn)對(duì)員工的認(rèn)識(shí)識(shí)員工是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心戰(zhàn)略資源員工是一種工具性資源績(jī)效績(jī)效長(zhǎng)期績(jī)效中短期績(jī)效設(shè)計(jì)依據(jù)設(shè)計(jì)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳統(tǒng)的工作等級(jí)關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、公共交流的價(jià)值觀和成功；強(qiáng)調(diào)分配效果強(qiáng)調(diào)薪酬基本制度設(shè)計(jì)的相關(guān)技術(shù)方法；強(qiáng)調(diào)分配過(guò)程員工的參與員工的參與程度程度認(rèn)為員工是管理主體，重視員工參與，在薪酬體系的設(shè)計(jì)中充分聽(tīng)取和采納員工的意見(jiàn)和建議將員工視為被管理者，被排斥于薪酬體系的設(shè)計(jì)過(guò)程之外，被動(dòng)地接受組織的薪酬安排。動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)管理缺乏動(dòng)態(tài)管理華為的薪酬戰(zhàn)略觀念 1 1、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一； 2 2、在

32、具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向， 二，確定職位評(píng)估原則， 三，確定職位評(píng)估方法， 四，評(píng)估職位等級(jí)。 華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針: :薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開(kāi)華為薪酬基本構(gòu)成：華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針:華為薪酬基本構(gòu)成：薪酬制度薪酬制度BECDA高工資是第一高工資是第一推動(dòng)力推動(dòng)力動(dòng)態(tài)分配制動(dòng)態(tài)分配制全員持股全員持股高獎(jiǎng)金制度高獎(jiǎng)金制度體貼的福利待體貼的福利待遇遇華為薪酬制度華為薪酬制度高工資動(dòng)態(tài)分配全員持股高工資：人高我高，人低我亦高根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的人力價(jià)格水平和員工的職、能、績(jī)效以及長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿⒌囊环N嶄新的薪酬體系。員工持股既是一

33、種薪酬制度，也是一種有效的激勵(lì)措施，容易形成上下一心的企業(yè)風(fēng)貌。全員持股： 目前目前“華為華為”員工持股的基本情況是，員工持股的基本情況是，30%30%的優(yōu)秀員的優(yōu)秀員工集體控股，工集體控股，40%40%的員工有比例的持股，的員工有比例的持股，10%10%20%20%的新員工的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。和低級(jí)員工適當(dāng)參股?！叭巳耸抢习迦巳耸抢习濉钡膯T工持股機(jī)制充的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體。了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體。 體貼的福利待遇：休假休假員工報(bào)銷路費(fèi)在崗職工領(lǐng)取退休金完善的 保險(xiǎn)機(jī)制人性化的補(bǔ)助體系貨幣化的員工福利 華為面臨的問(wèn)題華為面臨的問(wèn)題企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾人治和