付老師--機考復習要點(3級)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上第一篇 人力資源規(guī)劃第1節(jié) 人力資源預測1. 人力資源規(guī)劃的實質是促進企業(yè)實現其目標，因此它必須具有戰(zhàn)略性、前瞻性和目標性，要體現企業(yè)的發(fā)展要求。2. 人力資源規(guī)劃最顯著的特點是把員工看成資源。3. 通過廣泛的人力資源調查，可以得到大量的人力資源信息，但這些繁雜的人力資源信息并不能直接用于人力資源的規(guī)劃工作，而是需要經過專門的加工。4. 常用的人力資源信息：人力資源數量、員工類別、員工素質、年齡結構、職位結構。5. 通過對員工類別進行分析，可體現一個企業(yè)業(yè)務的重心所在。6. 對員工素質的分析就是分析現有工作人員的受教育程度及受培訓狀況。7. 企業(yè)員工的理想年齡分配應呈

2、金字塔形。8. 通過分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。9. 人力資源信息分析的5個階段：對原始信息的審核階段；分類匯總階段；二次審核階段；形成信息資料階段；綜合分析階段。10. 人力資源信息的準確性、及時性和完整性決定了它的應用價值。11. 對人力資源信息的審核又稱為復查，一般采用抽樣的方式進行。12. 人力資源信息的審核包括及時性、完整性和準確性三個方面。及時性：指要檢查所有信息是否按時完成數據的采集；完整性：指要檢查信息是否完整，報表是否齊全，應填指標是否有缺漏等；準確性： 要檢查信息的內容是否合理、統計口徑是否一致、計算是否準確、計量

3、單位是否合適、前后是否一致等。13. 人力資源信息空白、偏差和失真的補救措施：取舍、補遺、復原、修正。取舍：指由于采用各種統計方法導致了重復統計，使一項數據出現多個數值，就要進行取舍。補遺：指數據出現了空白和遺漏，需要再次調查或通過對歷史資料的推算進行彌補。復原：指由于計算錯誤導致數據的偏差，要通過對原始數據的再次計算進行更改。修正：指由于條件的改變，而需對原來的數據進行調整。14. 人力資源信息分析的方法可以按照定性和定量進行分類。15. 人力資源信息分析資料是對企業(yè)相關人力資源信息分析的結果，由于這些分析資料往往以分析報告的形式呈現，因而一般也稱為人力資源信息分析報告。16. 人力資源信息

4、分析報告四部分內容：明確提出所要分析的問題；分析問題的過程；分析問題的結論；提出相應的對策措施。17. 編定人力資源信息分析報告需注意五個方面的問題：主題要突出；論點和論據要一致；定性分析和定量分析相結合；分析推理要具有邏輯性；文字要簡練，語言要通俗。第二節(jié) 人力資源需求預測18. 人力資源需求預測是指根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和內外條件，選擇適當的預測技術，對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。19. 人力資源需求預測是人力資源規(guī)劃中最重要，最復雜的方面之一。20. 人力資源需求預測的外部影響因素：勞動力市場的變化，政府相關政策的變化，行業(yè)發(fā)展狀況的變化。21. 人力資源需求預測的內部影響因素：

5、企業(yè)目標的變化，員工素質的變化，組織形式的變化，企業(yè)最高領導層的理念。22. 進行人力資源需求預測時，要掌握預測中的定性、定量、時間和概念四個基本要素。定性要求是指在預測之前，必須先對企業(yè)人力資源發(fā)展的性質進行敘述性的、非定量的描述，以便對企業(yè)人力資源發(fā)展的大致方向和趨勢有初步的了解。定性要素是人力資源需求預測的出發(fā)點，是企業(yè)進行正確的人力資源需求預測的基礎。人力資源需求預測的定量要素是指利用具體的數據來描述企業(yè)人力資源發(fā)展的規(guī)模、速度和結構等多方面的特征，對企業(yè)人力資源進行定量的較為具體的描述。時間要素是企業(yè)進行人力資源需求預測中不可或缺的重要因素之一。企業(yè)進行人力資源需求預測時，需要對預測

6、的諸如人力資源數量、結構等預測對象實際發(fā)生變化的可能性，即概率進行估計和描述，以確定預測對象發(fā)生變化的可能，因此，概述是企業(yè)人力資源需求預測中一個不可或缺的重要因素。23. 人力資源需求預測6種定性方法：德爾菲法、經驗預測法、現狀規(guī)劃法、分合性預測法、描述法、標桿法。24. 德爾菲法的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發(fā)展。25. 德爾菲法是一種特別的專家意見咨詢方法，是一種能避免專家之間的相互影響及“從眾行為”，并能夠逐步達成一致意見的結構化方法。26. 德爾菲法的專家可以是組織內部的專家，也可以是外聘專家。27. 現狀規(guī)劃法是一種最簡單的預測方法，較易操作。28. 現狀規(guī)劃法假定企

7、業(yè)保持原有的生產技術不變，則企業(yè)的人力資源也應處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)，即企業(yè)各種人員的配備比例和人員的總數將完全能適應預測規(guī)劃期內人力資源的需要。29. 人力資源需求預測的6種定量方法：回歸分析法、趨勢外推法、比率分析法、工作負荷預測法、勞動定額預測法、計算機模擬預測法。30. 趨勢外推法是時間序列法中最簡單的一種方法。31. 計算機模擬預測是人力資源需求預測中最復雜也是最精確的一種方法。32. 定性預測方法的使用使管理部門直接參與到人才需求預測的過程中，還可以將一些技術變化、工作負荷變化、組織變化綜合起來考慮，包括把一些無法量化的因素考慮在內，使預測結果更可信。而定量分析方法提供了有效的補充信息

8、，有助于管理人員做出有關未來人員配置需求的判斷。33. 人力資源需求預測分為現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三部分。第三節(jié) 人力資源供給預測34. 人力資源供給預測是預測未來某一時期，企業(yè)內部所能供應的（或經由培訓可能補充的）及外部勞動力市場所提供的一定數量、質量和結構的人員，以滿足企業(yè)為達成目標而產生的人員需求。35. 人力資源供給的外部影響因素：社會生產規(guī)模的大小、國家的經濟體制、經濟結構狀況、所有制結構、科學技術進步。36. 導致員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引所引起的“拉力”和企業(yè)內部所引起的“推力”。“拉力”的內涵包括員工渴望轉到其他企業(yè)，以求較

9、高的收和較好的發(fā)展機會；社會就業(yè)機會多，員工到外邊可找到較好的工作；員工的心理問題；員工已屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結構而不外出工作等?！巴屏Α钡膬群ㄆ髽I(yè)對人力資源的規(guī)劃不完善，人事政策不穩(wěn)定，裁減員工等；員工對工作認識不夠深入，或不能適應新的工作環(huán)境，員工缺勤多、流失多造成的人手不足，諸多因素造成現職員工的壓力大，迫使員工辭職；人際關系的沖突容易造成員工的不滿；工作性質或工作標準的改變，會使某些員工對工作失去興趣或無法適應而辭職。37. 企業(yè)內部人力資源供給預測方法：技能清單法、馬爾可夫分析法、管理人員接替計劃法。38. 技能清單應包括的七大類信息：個人數據、技能、特殊資格、薪酬和工作

10、歷史、公司數據、個人能力、個人特殊愛好。39. 馬爾可夫分析方法是找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢的一種常用方法。40. 對于管理人員供給的預測，最簡單有效的方法是制訂管理人員接替計劃。41. 技能檔案是預測人力資源供給的有效工具，包括每個人員在技能、能力、知識和經驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且可以用來確定人員的調動、提升和解雇。第四節(jié) 人力資源供求平衡42. 影響人力資源供求平衡的因素主要包括以下幾個方面：業(yè)務高速發(fā)展、人員流動、培訓與開發(fā)、績效管理。43. 企業(yè)人力資源供求完全平衡情況極少見，甚至

11、不可能，即使供求總量達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡。44. 人力資源供不應求的解決措施：將符合條件而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位；如果高技術人員出現短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬訂外部招聘計劃；如果短缺現象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據有關法規(guī)，制訂延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施；提高企業(yè)資本技術有機構成，提高員工勞動生產率；聘用臨時工。45. 企業(yè)人力資源供大于求的解決方法：永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；合并和關閉某些臃腫的機構；鼓勵提前退休或內退，對一些接近而未達退休年齡者，應制

12、定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金（或補助），鼓勵提前退休；提高員工整體素質，如制訂全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本；加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強其競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)；減少員工的工作時間，隨之降低工資水平；采用由多名員工分擔以前只需一名或少數幾名員工就可以完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦法。減少員工工作時間，降低工資水平。第2章 人力資源管理制度建設第1節(jié) 人力資源管理制度概述46. 企業(yè)人力資源管理制度分為基礎性管理制度和員工管理制度兩個方面。4

13、7. 基礎性管理制度包括：組織機構和設置調整的規(guī)定；工作崗位分析與評價工作的規(guī)定；崗位設置和人員費用預算規(guī)定；對內、外人員招聘的規(guī)定（含合同管理規(guī)定）；員工績效管理（目標管理）的規(guī)定；人員培訓與開發(fā)的規(guī)定；薪酬福利的規(guī)定（含社會保險規(guī)定）；勞動防護用品與安全事故處理的規(guī)定；其他方面的規(guī)定，如職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。48. 員工管理制度主要包括工作時間（如加班、輪班、不定時工作）的規(guī)定，考勤的規(guī)定，休假的規(guī)定，女工勞動保護與計劃生育的規(guī)定，員工獎懲的規(guī)定，員工差旅費管理的規(guī)定，員工佩戴胸卡的規(guī)定，員工因私出境的規(guī)定，員工內部溝通渠道的規(guī)定，員工合理化建議的規(guī)定，員工越級投訴的規(guī)定，以及其他有關

14、的規(guī)定（如員工滿意度調查的規(guī)定）等。49. 人力資源管理的5種基本職能：錄用、保持、發(fā)展、考評、調整。錄用：明確組織中工作崗位的需求，提出人員補充的計劃；對有資格的求職人員提供均等的就業(yè)機會；采用科學的方法確定符合崗位要求的最合格人選。保持：有效激勵員工，保持員工有效工作的積極性、主動性的創(chuàng)造性，使其潛質得以充分發(fā)揮；為員工提供安全、健康、舒適的工作環(huán)境，營造良好的企業(yè)文化氛圍。發(fā)展：通過教育、培養(yǎng)和訓練，促進員工的知識、技能、能力和其他方面素質的提高，不斷保持和增強員工在工作中的競爭力，使員工的工作能力得到開發(fā)?？荚u：對員工的工作成果、勞動態(tài)度、技能水平及其他方面做出全面考核和評定；對組織氣

15、氛和管理狀況及員工士氣進行調查分析與總體評價。調整：為保持員工的正常工作狀況，通過獎懲、解聘、晉升、調動等方法，使員工的技能水平和工作效率達到崗位的要求。50. 企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是改章建制、實現制度的改革與創(chuàng)新，回答“做什么，如何做”。在建立人力資源制度體系時，首先要解決好核心的問題，即企業(yè)文化的建設和企業(yè)精神的培育等基本問題，再去關注有形的具體實施的管理規(guī)定。51. “見物不見人”的以任務為中心的管理哲學和“見物又見人”的以人為中心的管理哲學。P26 52. 人力資源管理制度建設的基本要求：要以企業(yè)的具體情況作為基本出發(fā)點；要能夠滿足企業(yè)的實際需要；要符合法律和道德規(guī)范；要注重系統性

16、和配套性；要保持合理性和先進性。第2節(jié) 人力資源管理制度建設53. 人力資源制度建設的四個原則：促進企業(yè)與員工共同發(fā)展原則；緊密結合企業(yè)實際情況原則；嚴格遵守國家法律法規(guī)原則；根據企業(yè)的變化情況不斷進行調整的原則。54. “可以”表示許可或能夠，從法律角度來講，是任意性規(guī)范，即是可以，又是不可以“必須”表示事理和情理上的必要，是強制性規(guī)范，規(guī)定得十分明確具體，不得以任何方式加以變更。55. 企業(yè)在制定人力資源管理制度時，必須寫明“應該做什么和如何去做：當國家法律和法規(guī)沒有說明”應該做什么或應該怎么做”時，企業(yè)可以大膽地去做。當國家法律法規(guī)明確說明“不應該做什么或不應該怎么做”時，企業(yè)千萬不能去

17、做；而當國家法律法規(guī)沒有說明“不應該做什么或不應該怎么做”時，企業(yè)可以大膽去做。56. 一項具體的人力資源管理制度一般應由總則、主文和附則等章節(jié)組成。57. 人力資源制度建設的3個步驟：提出人力資源管理制度草案；廣泛征求意見，認真組織討論；不斷修改調整，充實完善。第3章 工作設計與工作分析第1節(jié) 工作設計58. 工作設計把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來，目的是滿足員工和組織的需要。59. 工作設計的問題主要是組織向其員工分配工作任務和職責的方式問題，工作設計對于激發(fā)員工的積極性，增強員工的滿意感和提高工作績效都有重大影響。60. 工作設計的原則：專業(yè)分工原則、協調費用最小原則、不相容

18、職務分離原則、整分合原則。61. 隨著公司各項工作的穩(wěn)定發(fā)展，結合對各崗位工作的定量分析，應對工作量不足80%的崗位，及時撤崗、并崗，保證每一個崗位的工作負荷，使所有工作盡可能集中，以降低人工成本。62. 不相容職務分享的核心是內部牽制。63. 企業(yè)經營活動中的授權、簽發(fā)、核準、執(zhí)行和記錄等工作必須由相對獨立的人員或部門分別實施或執(zhí)行。64. 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現崗位的明確分工，而在分工基礎上又能有效地綜合，使各崗位職責明確的同時又能使其同步協調，以發(fā)揮企業(yè)的最大效能。65. 工作設計的主要內容包括工作內容、工作職責和工作關系設計三個方面。66. 工作內容的設計是崗位設計的重點，一般包括

19、工作廣度、深度，工作的自主性、完整性，以及工作的反饋性五個方面。67. 保證工作的完整性能使員工有成熟感，即使是流水線作業(yè)中的一個簡單程序，也要是全過程，讓員工看到自己的工作成果，感受到自己工作的意義。68. 工作反饋信息使員工對自己的工作效果有了全面的認識，能正確引導和激勵員工，有利于工作的精益求精。69. 工作職責設計主要包括工作的責任、權力、方法及工作中的相互溝通和協作等方面。70. 組織中的工作關系，表現為協作關系、監(jiān)督關系等方面。71. 工作設計的4個方法：組織分析法、關鍵使命法、流程優(yōu)化法和標桿對照法。設計的組織分析法通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，其中組織設計和崗位設計占整個

20、重組項目的大部分工作。關鍵使命法集中應用于對自己的成功起關鍵作用的崗位，通常適用于時間和預算的限制，對整個組織的崗位設計不可行的情況。流程優(yōu)化法可以確定新的崗位，適用于較小的項目，主要應用在實施一個新的管理信息系統時。標桿對照法適用于不太精確的項目。72. 崗位設計的形式：基于任務的崗位設置、基于能力的崗位設置和基于團隊的崗位設置。73. 基于任務的崗位設置的缺點是只考慮了任務的要求而忽視了在崗者個人的特點，員工成為崗位的附屬。該設置形式在機器化大工業(yè)時代顯得十分突出，如操作工在長長的流水線旁日復一日不停地重復同一種動作。74. 由于員工個人的職責難以像基于任務的崗位設置那樣簡單明了，所以這種

21、設置會要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進行決斷、監(jiān)督和評估。75. 基于能力的崗位設置的缺點是員工的靈活性加大而使工作成果的不確定性上升。76. 基于團隊目前該設置形式的應用還不夠普及，更多的是應用在那些“項目型”的公司中。第二節(jié) 工作分析77. 工作分析指收集所有與職務相關的信息，以科學和系統的方法確定某職務的性質、職責、任務和要求，決定一項工作所應包含的工作內容及從事此項工作的必備知識、技術和能力，并提供與職務本身要求相關的其他信息。78. 工作分析的主體：高層管理者、直線經理、人力資源部、任職者。高層管理者：建立工作分析的需要，根據組織發(fā)展的狀況，提出工作分析的必要性，并

22、在組織內起工作分析的工作；發(fā)布政策陳述、指示和進行其他溝通，向組織內傳遞有關信息，倡導工作分析過程；為執(zhí)行工作分析的多方面工作授權，在組織內安排相應的工作人員以協調、組織工作分析過程；為實施計劃建立時間框架，為工作分析過程確定明確的時間要求；在工作分析中有可能會發(fā)現一些難以遇到的問題或者為了適應工作過程而需要與工作進行協調的情況；為工作分析過程提供持續(xù)的支持，包括有形的和無形的支持；作為工作分析結果的驗收者，任命他人或親自審核工作程序，使工作分析的結果與實際工作需要相結合。直線經理的角色：協作人力資源部門實施工作分析計劃；參加工作分析，為工作分析提供相關的信息；與涉及工作分析的員工進行溝通，增

23、強員工對工作分析的認可度；對所負責范圍內的工作崗位的信息較為熟悉，在完成工作分析后也可能直接應用工作分析的結果。人力資源部門的角色：制訂工作分析的計劃、審核和檢查工作流程；對直線經理和任職者進行培訓，提高其工作分析的有效性；進行工作分析的工作。任職者的角色：參加數據收集；參與工作說明書草案的制訂。79. 工作分析小組的成員一般由三類人員組成：企業(yè)的高層領導；工作分析人員，主要由人力資源管理專業(yè)的人員和熟悉本部門情況的人員組成；外部的專家和顧問。第三節(jié) 工作說明書編制80. 工作說明書的編制，是對工作分析的結果加以整合以形成具有企業(yè)法規(guī)效力的正式文本過程。81. 工作說明書包括工作描述和工作規(guī)范

24、兩部分。工作描述主要涉及工作執(zhí)行者實際在做什么、如何做及在什么條件下做的一種書面文件。工作規(guī)范說明了工作執(zhí)行人員為了圓滿完成工作所必須具備的知識、能力、技術等各項要求。82. 工作描述是指用書面的形式對組織中各類崗位（職位）的工作性質、工作任務、工作職責、工作關系與工作環(huán)境等工作特性方面的信息加以規(guī)范和描述的文件。83. 工作描述的主要功能是讓員工了解工作概要，建立工作程序與工作標準，闡明工作的任務、責任與職權，有助于員工的聘用、考核和培訓等。84. 工作描述的內容通常被分為兩部分：一部分為核心內容，即任何一份工作描述都必須包含的部分，這些內容一旦缺失，就會導致人們無法對本工作與其他工作加以區(qū)

25、分。核心內容包括工作標識、工作概要、工作關系、工作職責。85. 工作概要又稱職務摘要，指用簡練的語言概括工作的總體性質、中心任務要達到的工作目標。工作概要一般以主動詞開頭描述最主要、最關鍵的工作任務，而不必細述工作的每項具體任務和活動。其規(guī)范的寫法為“工作行為+工作對象+工作目的”或“工作依據+工作行為+工作對象+工作目的”。第二篇 招聘與配置第4章 招聘計劃與實施第1節(jié) 招聘計劃86. 招聘計劃是組織根據部門的發(fā)展要求和人力資源規(guī)劃的人力凈需求，工作說明的具體要求，對招聘的崗位（what）、人員數量（how much）、時間（when）限制等因素做出的詳細計劃。87. 招聘計劃是招聘實施的主

26、要依據，目的在于促進招聘工作高效有序地運行，使招聘更趨合理化、科學化。88. 招聘計劃的制訂過程，有調研分析、預測和決策三個步驟。89. 調研分析是制訂計劃的基礎。90. 招聘調研分析主要調研兩方面的內容。第一，根據本組織的發(fā)展與運行現狀，明確工作任務及完成這些任務所需人員的情況。了解需求補缺的工作崗位，崗位職責和要求，在崗位人員任職情況等。第二，了解與分析本組織整體人力資源或者局部人力資源狀況。91. 預測是計劃的前提和依據。如企業(yè)擴張、組織機構變化、技術發(fā)展與革新、勞動（工作）效率提升、勞動力市場的變化等方面進行預測與規(guī)劃，結合人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，預測近期人力資源的需求量、類型和趨勢。92

27、. 決策是計劃的核心，具體包括招聘的崗位、人員需求量、每個崗位的具體要求，招聘信息發(fā)布的時間、方式、渠道與范圍，招聘對象的來源與范圍，招聘方法，招聘測試的實施部門，招聘預算，招聘結束時間與新員工到位時間。93. 招聘計劃制訂以后，并非是一成不變的，在實際操作過程中由于組織內外部環(huán)境和條件的變化會使招聘遇到一些新問題，需要適時地做出調整和修訂，以使招聘計劃能真正體現對招聘工作的指導性和預見性。當然，計劃一旦被制訂，應盡可能保證其穩(wěn)定性，不能朝令夕改，形同虛設。94. 如果待招聘人員是在人員預算范圍內，審批程序通常會進行得較快；如果待招聘人員是在人員預算范圍外，公司高層管理人員需要對招聘的必要性進

28、行審核和論證。第2節(jié) 招聘來源和渠道95. 內部招聘是指組織采用職位公告、崗位競聘或部門推薦等方式在組織內部招聘新員工。當組織出現職位空缺時，在組織內部通過各種方式向全體職員公開職位空缺的信息，并招聘具備條件的合適人選來填補空缺。96. 內部招聘應遵循以下基本原則：機會均等；任人唯賢，唯才是用；激勵員工；合理配置，用人所長。97. 內部招聘的實施方法主要有內部晉升或崗位輪換、內部競聘、內部員工推薦、臨時人員轉正等方法。98. 內部晉升或崗位輪換首先需要建立一套完善的職位體系，明確不同職位的關鍵職責、勝任素質、職位級別等在晉升和崗位輪換中的運作依據；其次需要建立員工的職業(yè)生涯管理體系，對員工的績

29、效狀況、工作能力進行評估和建立相應的檔案，根據組織中員工的發(fā)展愿望和發(fā)展可能性進行崗位的晉升和有序輪換，使有潛力的員工得到相應的發(fā)展。99. 外部招聘是根據一定的標準和程序，從組織外部眾多應聘者中獲取所需人選的方法。這是組織根據自身發(fā)展的需要，向外界發(fā)布招聘信息，并對應聘者進行有關的測試，考核、評定及一定時期的試用，綜合考慮其各方面條件之后決定是否聘用的常見方式。100. 外部招聘應遵循以下基本原則：公正公平原則；適用適合原則；真實客觀原則；溝通與服務原則。101. 外部招聘的主要方式有廣告招聘、人才市場招聘會、校園招聘、專業(yè)機構招聘、網絡招聘等 。第3節(jié) 招聘廣告102. 招聘廣告的核心內容

30、應包括兩個方面，即職位所要求的勝任素質和向群眾表明組織對符合資格要求的應聘者的歡迎態(tài)度。103. 招聘廣告形式原則-“AIDA”原則。A即能引起求職者的注意，廣告新穎、獨特、與眾不同，通過諸如大字體或色彩之類的方式，吸引求職者的注意力；I即能激起求職者的興趣，廣告的撰寫要生動，用能與應聘者產生共鳴的語言，諸如一些充滿激情的廣告語；D即能激發(fā)求職者求職的愿望，將愿望和需求聯系起來，應用對象需求分析的結果來激發(fā)應聘者的愿望；A即方便求職者的求職行為，包括一些聯系方式之類便于促使其行動的信息。104. 招聘廣告內容原則真實，確保廣告內容的客觀和承諾的遵守，能兌現招聘廣告中所提出的薪酬福利、職業(yè)發(fā)展等

31、政策；合法，避免類似性別岐視、種族歧視、城鄉(xiāng)岐視等違背我國法律法規(guī)的內容，確保不出現違法情況；簡潔，確保突出重點，內容準確，避免設計得太單調或過于花哨。另外，招聘廣告的語言要求簡明、清楚，忌含混不清和盛氣凌人；招聘條件說明要一目了然、清晰明了，不出現過高過低現象；要留有余地，使參加應聘的人數比所需求的人數多一些，一般應在所需人數的1.5-2倍；讓應聘者有充分表達才華與專長的機會；招聘廣告應有對人的尊重并給予求職者溫暖可親的感覺。105. 招聘廣告的4內容：在顯眼位置標明組織標志和廣告性質；組織性質簡介；主要職責和任職要求；申請資料要求和聯系方式。106. 招聘廣告要發(fā)布的重要的信息之一是有關空

32、缺職位的“主要職責”和“任職要求”的信息。107. 可以不提供電話，以免增加人力資源部的人力成本。第五章 招聘選拔第一節(jié) 知識測驗108. 知識測驗，一般是指通過紙筆測驗的形式，對應聘者的知識廣度、深度知識結構進行測評的一種方法。109. 知識測驗作為一種重要的甄選方法，可以有效地測試應聘者在基礎知識、專業(yè)知識、管理知識等相關知識和綜合分析、文字表達等方面的情況。110. 知識測驗最明顯的特點是以書面試卷的形式對應聘者提問，即以筆試的測試方法，要求應聘者書面作答，而不是采用口頭表達的方法。111. 知識測驗法具有許多優(yōu)點，主要體現在以下幾個方面：一是可以大規(guī)模進行，可以同時對大批應聘者進行測試

33、，成本相對較低，費時少，效率高；二是試題編制可經過深思熟慮，反復推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學性強；三是試卷評判比較客觀，體現公平、準確的特點，成為測評人才素質的一個重要依據；四是應聘者的心理壓力較小，較易發(fā)揮正常水平；五是知識測驗能涵蓋較多的考點，可以對應聘者的知識、能力進行多方面的測試；六是知識測驗的試題和結果可以作為一種檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。112. 同時知識測驗法也存在局限性，主要表現在：一是知識測驗無法考查應聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力、操作能力等；二是可能出現“高分低能”現象，使組織得不到真正需要的有能力的人才；三

34、是應聘者可能由于猜題、欺騙、舞弊而獲得高分；四是對應聘者表達不清的問題。113. 試題的編制是整個知識測驗的核心環(huán)節(jié)，試題的質量關系到是否能準確地測評出應聘者對知識掌握的情況。114. 編寫知識測驗題的要求：試題的知識點架構合理；試題語言應當規(guī)范，沒有岐義，容易理解；試題要保持獨立，盡量避免試題之間的提示；試題要難度適宜，同時避免出一些生僻的考點；試題應當新穎，不落俗套，要綜合考查應聘者的記憶、表述、應用、構思水平，問題的正確答案要明確有定論，但不能生搬硬套；主觀題目和客觀題目結合；合理安排題量。第二節(jié) 心理測驗115. 心理測驗主要是通過對人的一組可觀測的樣本行為進行系統的測量來推斷人的心理

35、特征的測評方法。116. 心理測驗的特點：間接性、相對性、客觀性。117. 心理測驗的客觀性就是測驗的標準化問題。首先，測驗的題目、指導語、主試的言語和態(tài)度及測驗實施時的物理環(huán)境等，均經過標準化，尤其是題目的確定，是在預測的基礎上，通過對題目難度和區(qū)分度的統計分析最終確定的。其次，評分計分的方法經過了標準化，對反應的量化是客觀的。最后，分數的轉換和解釋經過了標準化，對結果的推論是客觀的。測驗的標準是根據對總體的代表性樣本的測量結果確定的，測驗的信度也在一定程度上經過實踐的檢驗，依據這些資料所做出的推論比較可靠和客觀。118. 心理測驗對員工招聘的意義：提高組織人才甄選的效度；降低招聘成本，起到

36、優(yōu)勝劣汰的作用；提高招聘效率，實現批量測評。119. 招聘中的心理測驗應用類型：人格測驗、能力測驗、職業(yè)適應性測驗。120. 人格的含義：在長期生活實踐中形成的具有一定意識傾向性的穩(wěn)定的心理特征的總和。121. 一般而言，人格包括態(tài)度、興趣、動機和性格測驗等內容。122. 人格測驗的方法：自陳式量表法、投射測驗、儀器人格測評。123. 投射測驗4特征：一是呈現給被試者是一個模糊而相對無結構的刺激情景；二是投射測驗的目的對被試者來說是隱蔽的；三是被試者可以用各種方式來自由回答問題；四是投射測驗注重人格的整體分析。124. 投射測驗的主要方法有以下幾種：聯想技術、構成技術、詞句完成法、排序技術、表

37、現技術、個案分析技術。125. 卡特爾人格因素測驗（16PF）是16種 人格因素問卷的簡稱，共包括了187道試題，測量16種人格特質。126. MBTI方法將人才分成四種維度：內向（I）與外向（E）表示注意力集中在內部還是外部；感覺（S）與直覺（N）表示收集信息、感知外界的方式；思維（T）與情感（F）表示做出決定和判斷的方式；判斷（J）與知覺（P）表示應對外部世界和生活的風格。四個維度組合形成了十六種不同的人格類型。127. 能力通常分為一般能力和特殊能力。一般能力是完成各種活動都必須具備的某種能力，主要包括注意力、觀察力、記憶能力、思維能力、想象能力等。特殊能力則是從某種活動所需要的能力，如

38、數學能力、音樂能力、機械操作能力、繪畫能力、飛行能力等。128. 一般能力測驗。即通常所說的智力測驗，按照施測方式的不同，可分為個別智力測驗和團體智力測驗。129. 特殊能力測驗。也稱能力傾向測驗，是在某些專業(yè)和職業(yè)活動中表現出來的能力，體現了經過適當訓練或被置于適當環(huán)境下完成某種任務的可能性，是一個人能夠獲得新知識、新技能的一種潛能。130. 職業(yè)適應性測驗有時也稱動力測驗關注人對從事某項活動或職業(yè)的一種內在傾向，包括諸如職業(yè)興趣測驗、職業(yè)價值觀測驗、動機測驗等方面。131. 招聘測評中的心理測驗實施步驟：工作分析、選擇測試方法、實施測試、交叉驗證。第三節(jié) 招聘面試132. 結構化面試就是根

39、據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制定相應的評分標準，面試過程遵照一種客觀的評價程序，對被試者的表現進行量化的分析，給出一種客觀的評價標準，不同的評價者使用相同的評價尺度，以保證判斷的公平合理性。133. 結構化面試一般是由一系列連續(xù)向應聘者提出的與工作相關的問題構成，包括情景問題、工作知識問題、工作樣本模擬問題和關鍵工作內容模擬問題，以及工作要求五類。這些內容在面試之前已經形成一個固定的框架（或問題清單），主考官根據框架對每位應聘者分別進行相同的提問。134. 人們對傳統面試的批評是：考官的提問太隨意，想問什么就問什么；同時，評價缺少客觀依據，想怎么

40、評就怎么評。正因為如此，傳統面試的應用效果不理想，面試結果通常也很難令人信服。135. 結構化面試的特點：程序結構化、考官結構化、標準結構化。136. 一般而言，面試的時間在30min到1h不等。137. 評價內容是基于工作分析或勝任力確定的，并有統一的個人評分表甚至均衡得分表，表中明確了評價內容及其清晰的定義、觀察要點和思路、評分等級與分值、指標權重等。138. 結構化面試的優(yōu)點：使所有的應聘者感到公平；使外界感受到組織招聘的公開、公正和公平；面試官用同樣的問題和程序面試應聘者時，可以使面試官居以較統一的標準衡量和比較不同的應聘者，以保證評價的相對客觀、公正和準確；結構化面試便于掌握，操作簡

41、便，只要有科學和規(guī)范的面試題，容易使招聘面試順利進行，較少出現意外情況。139. 結構化面試的缺點：不能充分發(fā)揮面試官的智慧、知識、經驗和能力；不能給應聘者更大的展示才華的空間；缺少面試官與應聘者之間充分的雙向溝通；缺少面試官與應聘者之間知識、智慧、心理素質等多方面能力的交鋒；不能根據應聘者的不同特點提出針對性的問題。相對而言，結構化面試比較適合用于大批量的面試和初步面試，不是很適用于單獨的中高級管理人員的面試。140. 結構化面試的實施要點：根據工作分析的結構設計面試問題；向所有的應聘者采取相同的測試過程；面試評價有規(guī)范的、可操作的評價標準；考官的組成結構。141. 面試準備階段：確定面試方

42、式；組建面試考官團隊；設計面試提綱與試題；擬訂面試的評價表；面試場所安排；準備面試資料與道具；培訓面試考官；制訂面試的實施計劃和進行面試通知。142. 安排面試場所的注意事項：確保面試場所的獨立性；確保面試場所的合適性；確保面試場所的寬松性。143. 面試座次的安排應遵循以下原則：應聘者與考官的座位不宜過遠；應聘者與考官的座位不宜太近且目光直視；應聘者與考官的座位不宜平行。144. 準備面試資料與道具：應聘者的簡歷或申請表；心理測驗的報告；其他諸如筆試等的結果資料；面試題本、面試記錄表和評價表；面試結果匯總表；其他面試所需道具。145. 培訓面試考官：使面試考官熟悉招聘職位的性質和要求；使面試

43、考官熟悉應聘者的情況；使面試考官熟悉整個面試的程序和日程安排；使面試考官熟悉自己所扮演的角色；使面試考官熟悉面試試題、統一評分標準；其他注意事項的提示。146. 正式面試包括以下五個階段：關系建立階段；導入階段；正題階段；深入階段；面試結束階段。147. 一般評價方法有打分評價、評語式評價和綜合式評價。打分式評價是將應聘者各個考察內容與評分標準對比后打分，比較簡單易行，但無法體現應聘者個體的差異性。評語式評價是對應聘者不同考察內容的完整特征的描述，要求較高，評價時間較長。綜合式評價則是打分式評價和評語式評價的綜合，在打分的基礎上對應聘者的一些典型特征進行描述，既可以橫向比較，也可以縱向比較。第

44、六章 人員錄用第一節(jié) 人員錄用概述148. 人員錄用的原則：錄用流程體現公平競爭原則；錄用決策體現擇優(yōu)錄用；員工安置體現人崗匹配的原則；勞動關系體現符合法律的原則。149. 擇優(yōu)錄用是人員錄用的核心。150. 人員錄用的要求：所獲得應聘者信息準確可靠；信息分析正確；3.錄用標準設置合理；錄用招聘程序科學；明確決策主體；盡快做出決定，留有備選人員。151. 決策主體是最后決定錄用的人或機構，一般的原則是誰用人，誰擁有決定權，即“誰用人誰決策”，對于一般基層人員，由用人部門主管或人力資源部主管單獨決定即可，對于管理人員，包括關鍵崗位，最后可由用人部門提出，報總經理或董事會批準。152. 這里的信息

45、包括應聘人員的原始信息、招聘過程中的現實信息和背景調查，以及體檢所獲得的信息。153. 從各種有關信息中準確分析應聘者的勝任特征：注意對能力的分析；注意對職業(yè)道德和品格的分析；注意對特長和潛能的分析；注意對個人社會資料的分析；注意對學習背景和成長背景的分析；注意對面試中現場表現的分析。154. 組織的人才儲備通常分為內儲和外儲兩種。第二節(jié) 人員錄用決策155. 人員的錄用決策按照決策周期的安排可分為過關淘汰式、匯總評估式及混合式。156. 人員錄用決策按照決策過程的實施可分為單輪測試決策和匯總評估決策兩種。157. 在進行人員錄用決策時有三種模型可供選擇：補償性模型、非補償性模型、混合模型。第

46、三節(jié) 人員錄用實施158. 通知包括兩種：一種是錄用通知，另一種是辭謝通知。159. 在通知被錄用者時，最重要的原則是及時。錄用決策一旦做出，就應該立即通知被錄用者。160. 員工入職條件：從原雇主處辭職；將人事檔案轉移到組織指定的檔案管理機構；體檢合格。161. 培訓的目的在于將組織錄用的人員由社會人轉變?yōu)榻M織人。第七章 人員配置與離職管理第一節(jié) 人員配置162. 人員配置是為了創(chuàng)造組織效能而從事的獲取、運用和留任足夠質量和數量勞動力隊伍的過程。163. 人員配置過程包括招聘、選拔和雇傭這幾個要素，同時還包含了人員流動過程中發(fā)生的步驟和活動。164. 人員配置的原則：公平原則、動態(tài)原則、計劃

47、原則、科學原則。165. 人員配置的匹配原理：個人與崗位匹配、個人與團隊匹配、個人與組織匹配。166. 人崗匹配具體包括以下三個方面：氣質、性格與崗位的匹配；能力與崗位的匹配；價值觀、興趣與崗位的匹配。167. 個人與團隊匹配：知識互補、能力互補、性格互補、年齡互補。168. 人員配置的主要類型有人員調配和人員晉升。169. 人員調配是指經主管部門決定而改變員工的職位或職務、工作單位或隸屬關系的人事變動，包括在企業(yè)之間的變動和企業(yè)內部的變動。170. 導致人員調配轉換的因素：以人事計劃、教育計劃為目的的人員調配；基于技術革新和新產品開發(fā)經營的人員調配轉換；伴隨晉升的調配轉換；通過部門間的人員再

48、分配或將人員調至分公司而進行的調配轉換（作為減量經營的一環(huán)）。171. 人員晉升的原則：德才兼?zhèn)洹⑦x賢任能；機會均等、用人所長；有系統、有計劃。172. 2.人員晉升方式：選任制、委任制、聘任制、考任制。第二節(jié) 離職管理173. 離職管理需要注意：離職管理是為了通過對員工的離職的管理，了解組織管理的狀況，并對組織管理的變革提供相關的數據與意見，從中得出結論并指導現行的人力資源管理工作；每一個環(huán)節(jié)都必須有相應的表格，并做出嚴格的文字記錄；規(guī)范的離職管理來源于以前各類基礎工作；規(guī)范的離職管理是盡量減少人員流失和規(guī)避相關人事糾紛及法律風險的一種方法。174. 離職原因：個人原因、組織內部原因、組織外

49、部原因。個人原因：由于個體自身的特殊原因而產生的離職動機。如追求個人物質利益最大化、追求良好人際關系、尋求自我價值實現、職業(yè)能力水平與現崗位有差距、個人健康問題等。組織內部原因：由于組織內部制度或管理上的問題，而產生了離職的動機。如薪酬福利不佳、上級領導管理不善、組織對個人職業(yè)生涯關注不夠等。組織外部原因：由于組織外部環(huán)境因素，如社會價值觀、競爭對手、政策法規(guī)、經濟、交通等因素而產生的離職動機。如對手的高薪“挖角”促使員工離職。175. 離職面談通常情況下由企業(yè)人力資源管理部門負責實施。176. 離職面談的目的：對員工離職的原因有更深入的了解，以減輕離職對其他員工帶來的負面心理及對企業(yè)形象的不

50、利影響；揭示出企業(yè)在員工管理中存在的問題，采取有針對性的措施加以糾正；對于有價值的離職員工做最后的挽留。177. 離職面談的流程包括以下幾個環(huán)節(jié)：面談方案準備；和員工面談溝通并了解相關信息；離職信息處理 ，做出處理決定；研究改進方法；保存談話資料并定期整理。178. 離職信息處理：進行書面總結；分析離職原因；找出問題根源。179. 員工離職一般應按如下程序辦理相關手續(xù)：向所在組織人力資源部門提出書面申請；所在組織按有關規(guī)定對申請進行審查，同意離職的給予離職申請表；組織接到離職申請表后在規(guī)定期限內進行審批或轉報；對審批同意離職的，通知所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續(xù)；人力資源部門進行離職面談

51、；離職人員向人力資源部門辦理相關手續(xù)。第三篇 培訓與開發(fā)第八章 培訓需求分析第一節(jié)培訓需求分析概述180. 培訓需求分析反映了企業(yè)要求具備的理想狀態(tài)與現實狀態(tài)之間的差距，這個差距就是培訓需求。181. 當企業(yè)出現一些問題，只有通過培訓才能解決或才能更好解決時，培訓需求才應運而生。182. 培訓需求分析，就是判斷是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。183. 培訓需求分析主要由兩部分工作組成，即培訓需求調查和調查結果分析。184. 培訓需求調查既可以由企業(yè)高層管理者、培訓主管等發(fā)起，也可通過部門自我申報等形式來收集需求信息。185. 培訓需求分析是指確定是否需要培訓、誰需要培訓、何時需要培訓、

52、需要何種培訓等的一種活動或過程。186. 培訓需求分析是培訓的首要工作，是培訓計劃制訂、培訓方案設計、培訓實施與評估等整個培訓工作的基礎。187. 培訓需求分析的作用：確認差距；前瞻性分析；保證人力資源開發(fā)系統的有效性；提供多種解決問題的方法；分析培訓的價值及成本；獲取內部與外部的多方支持。188. 培訓需求分析的基本目標是確認差距，即確認任職者的應有狀況同現實狀況之間的差距。189. 企業(yè)的發(fā)展過程是一個動態(tài)的、不斷變化的過程，當組織發(fā)生變革時（不管這種變革涉及技術、程序、人員，還是涉及產品或服務的提供問題），培訓計劃均要滿足這種變化。190. 制訂培訓計劃時，就要充分考慮到人力資源開發(fā)的需

53、求，為人才儲備做好基礎性工作。191. 解決需求差距的方法很多，有些可能與培訓無關的方法，或者是幾個方法的綜合等。針對不同的情況可選擇不同的培訓方法。最好的方法是把幾種可供選擇的方法綜合起來，制訂包含多樣性的培訓策略。192. 培訓需求分析可以從組織、任務和人員三個層面進行分析。組織分析是指在既定的企業(yè)使命、戰(zhàn)略條件下決定相應的培訓需求，為培訓提供可利用的資源及管理者和員工對培訓活動的支持。任務分析包括確定重要的任務及需要在培訓開發(fā)中加以強調的知識、技能和行為方式以幫助員工完成任務。人員分析包括厘清工作績效不令人滿意的原因，是知識、技術、能力的欠缺，還是屬于個人動機或工作設計方面的問題；明確適

54、當的培訓對象做好培訓準備。193. 組織分析通常要先于任務分析、人員分析進行。任務分析和人員分析通常是同時進行。194. 組織分析從以下幾個方面進行：明確組織戰(zhàn)略導向；了解組織氛圍；了解組織資源。195. 培訓的戰(zhàn)略性角色影響著培訓的頻率和類型及公司培訓部門的組建模式。196. 實行緊縮投資戰(zhàn)略的公司會比實行其他戰(zhàn)略的公司更看重諸如新職業(yè)介紹和尋找工作技能方面的培訓。197. 同事和管理者對培訓的支持在員工參與培訓的熱情和動力方面具有十分重要的作用。培訓效果是否滿意的關鍵在于同事和管理者對參與培訓活動是否抱有積極的態(tài)度，是否愿意向培訓對象提供有關如何在工作中有效利用培訓中學到的知識、技能、行為

55、方式的信息，并為培訓對象提供在實際工作當中應用培訓所學內容的機會。198. 可利用的資金數量是決定培訓工作的重要因素。知識資源條件，如組織的設施、現有相關資料及組織內部的專業(yè)力量也會影響培訓工作的開展。199. 任務分析是在特定工作崗位的層次上進行的，主要包括查看工作描述和工作規(guī)范，確定某個工作的業(yè)績產出標準，要達到此產出標準所必須完成的任務及完成這些任務所需的知識、技能、行為、態(tài)度等，所有以上任務分析最終的結果決定了培訓的內容。200. 重要性關系到某項工作的具體任務、行為及這些行為發(fā)生的頻率，某項任務發(fā)生的頻率越高，說明此任務對整個工作的重要性越高。水平則是對員工完成這些任務的能力要求，這

56、在一定程度上反映了從事此項任務的門檻高度。201. KSAO：K(knowledge)是指執(zhí)行工作任務需要的具體信息、專業(yè)知識、崗位知識；S(skill)是指在工作中運用某種工具或操作某種設備及完成某項工作任務的熟練程度，包括實際的工作技巧和經驗A(ability)包括人的能力和素質，如空間感、反應速度、耐久力、邏輯思維能力、學習能力、觀察能力、解決問題的能力、基本的表達能力等內容；O(others)主要是指有效完成某一工作需要的其他個性特質，包括對員工的工作要求、工作態(tài)度、人格個性及其他特殊要求。202. 第三，有關工作任務的問題。可以從以下角度提問：執(zhí)行該任務的頻率如何？完成各項任務需要多

57、長時間？該任務對于完成整個工作有多重要？學會完成此任務有多困難？203. 任務分析過程中，應該注意以下幾點：任務分析不僅是要明確應該做什么，還應該清楚現實中員工是怎么做的；任務分析是一個解構的過程，首先要將工作分解成職責和任務；收集信息要采用多種方法，這樣才能保證所收集信息的完整性、豐富性；為了使任務分析得更有效，應該多從專門項目專家那里收集信息，專門項目專家包括熟悉該項工作的在職人員、經理人員和雇員；任務分析過程中，溝通非常重要，良好的溝通有利于完成更為完整、真實的任務分析信息；在作任務分析時，必須與公司的長期戰(zhàn)略、短期規(guī)劃相結合。204. 簡單地說，人員分析的關鍵就是找出哪些人員“不愿”，哪些人員“不能”，這樣才能有針對性地設計培訓方案。205. 要做好人員分析，首先要確保人員已經做好受訓準備。受訓準備是指員工是否具有相應的學習課程內容水平，并且可以應用于工作的個體特征（能力、態(tài)度、信仰和動機）；工作環(huán)境是否利于學習，同時又不會對工作業(yè)績產生太大影響。206. 人員分析時，主要分析個體特征、工作輸入、工作輸出、工作結果和工作反饋，經分析以后得到相應的培訓需求。個體特征是指員工的知識、技能、能力和態(tài)度。工作輸入是指指導員工應該做些什么、怎樣做和什么時候做，還包括那些提供給員工以利于其完成工作的資源。工作輸出是指工作績效水平。工作結果是指員工由于業(yè)績良好而得到