第2章采購模式

1、 一、采購方式概述二、集中采購和分散采購三、聯(lián)合采購四、價(jià)格決定的采購方式五、即時(shí)制采購第二講第二講 采購模式采購模式（一）按采購商品的地域分布全球采購(Global)：在全球市場(chǎng)上進(jìn)行的采購。國內(nèi)采購(Domestic)：在國內(nèi)市場(chǎng)上進(jìn)行的采購。本土化采購(Local)：在生產(chǎn)廠所在的本土市場(chǎng)上進(jìn)行采購（如跨國公司在中國的加工廠在中國進(jìn)行的采購行為）。一、采購方式概述一、采購方式概述全球采購和本土化采購是全球采購和本土化采購是兩種相反的發(fā)展趨勢(shì)，但兩種相反的發(fā)展趨勢(shì)，但卻同樣都有很強(qiáng)的生命力卻同樣都有很強(qiáng)的生命力？如何認(rèn)識(shí)這個(gè)問題？如何認(rèn)識(shí)這個(gè)問題？現(xiàn)貨采購(Merchandise on h

2、and)遠(yuǎn)期合約采購期貨采購(Futures)（二）按供方的交貨時(shí)間（二）按供方的交貨時(shí)間商品交換中即期實(shí)現(xiàn)貨幣轉(zhuǎn)化為商品的購買行為?，F(xiàn)貨采購現(xiàn)貨采購指供需雙方為穩(wěn)定供需關(guān)系實(shí)現(xiàn)商品購銷而簽訂遠(yuǎn)期合同的采購方式。遠(yuǎn)期合約采購遠(yuǎn)期合約采購計(jì)劃采購：有計(jì)劃的采購行為（針對(duì)BOM）隨機(jī)采購：沒有編制采購計(jì)劃，隨機(jī)性的購買行為（針對(duì)MRO）（三）按采購的計(jì)劃性分（三）按采購的計(jì)劃性分自行采購：采購方專業(yè)人員進(jìn)行采購。委托采購(第三方采購)：委托專業(yè)代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行采購目前委托采購方式在網(wǎng)上采購、招標(biāo)采購中都非常常見。（四）（四） 按供需雙方的關(guān)系分按供需雙方的關(guān)系分定量采購：隨時(shí)檢查庫存，當(dāng)庫存降低到一定

3、量時(shí)組織采購，每次采購量固定的。定期采購：按固定的周期組織采購，采購時(shí)按需要量確定采購量。（五）按庫存管理方式分（五）按庫存管理方式分（六）項(xiàng)目采購與批量采購及其它采購項(xiàng)目采購：一次性、金額較大的采購行為；批量采購：頻繁的、批量大的采購行為；其它采購：沒有嚴(yán)格的規(guī)范。 招標(biāo)采購（Invite Bidding） 詢價(jià)采購（Request for Quotation）單一來源采購（Single Supplier）談判采購（Negotiate） 電子采購（七）國際通用的采購方式七）國際通用的采購方式按采購的集中程度分集中采購：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的采購活動(dòng)由專門采購部門集中進(jìn)行。分散采購：企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的

4、采購活動(dòng)由各需求單位分散進(jìn)行。二、集中采購與分散采購二、集中采購與分散采購分散的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)董事會(huì)集團(tuán)部門集團(tuán)部門集團(tuán)部門集團(tuán)部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷銷售售生生產(chǎn)產(chǎn)采采購購銷銷售售生生產(chǎn)產(chǎn)采采購購集中的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)董事會(huì)集團(tuán)各部門集團(tuán)各部門集團(tuán)采購部集團(tuán)采購部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷銷售售生生產(chǎn)產(chǎn)銷銷售售生生產(chǎn)產(chǎn)混合的采購機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會(huì)董事會(huì)集團(tuán)各部門集團(tuán)各部門集團(tuán)采購部集團(tuán)采購部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷銷售售生生產(chǎn)產(chǎn)采采購購銷銷售售生生產(chǎn)產(chǎn)采采購購CentralisationGenerally a procurement o r

5、g a n i s a t i o n m a y b e centralised or decentralised. Centralisation gives the following benefits.n Co-ordination of total requirements across the organisationn Focal point of contact with the supply marketn Greater bargaining power with suppliersn More effective inventory control and reductio

6、n in total volume of orders placedDecentralisationDecentralisation may apply where an organisation has a policy of devolution and empowerment of local operating units. The benefits are as follows.n Closer relations with suppliersn Relationships within the operation are closern Decisions can be made

7、quicklyn Less administration、批量大，優(yōu)惠價(jià)，降低采購成本、減少采購人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；、降低整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)；、集中下料，降低損耗，材料利用率高；、技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量；、外地區(qū)批量運(yùn)輸，減少進(jìn)料費(fèi)用集中采購的優(yōu)點(diǎn)集中采購的優(yōu)點(diǎn)、增加環(huán)節(jié)，流程長(zhǎng)，延誤時(shí)效，不適于緊急情況下的采購；、非共同性物料集中采購，并無折扣而言； 、采購與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等 4、價(jià)格方面容易產(chǎn)生矛盾集中采購的缺點(diǎn)集中采購的缺點(diǎn)1、企業(yè)各部門及工廠比較集中，或者雖然地理上相距較遠(yuǎn)，但有良好的通訊設(shè)施，能保證采購時(shí)效；2、企

8、業(yè)雖有數(shù)個(gè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，但是產(chǎn)品大同小異，集中采購可取得批量?jī)?yōu)惠；3、企業(yè)規(guī)模適度，全公司只有一個(gè)采購部門能夠完成采購工作。集中采購適用條件集中采購適用條件兼取集中、分散制的優(yōu)點(diǎn)而成：凡屬共同性材料，采購金額較大者，或國際采購等，均實(shí)行集中采購；小額、因地制宜、臨時(shí)性的采購，則由各用料單位分散進(jìn)行采購。混合采購方式混合采購方式采購組織19951998集中式的23%28%集中/分散式65%59%分散式的12%13%美國和加拿大進(jìn)行的采購組織調(diào)查美國和加拿大進(jìn)行的采購組織調(diào)查 東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有， 大約有15年的歷史。公司沒有專門的

9、采購部門， 只有惟一一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實(shí)施了一套集中采購計(jì)劃：案例案例1 1：東方俱樂部：東方俱樂部采購管理的革新實(shí)踐采購管理的革新實(shí)踐 一、俱樂部舊的采購體系 為了維持各健身中心的運(yùn)作， 東方俱樂部需要許多不同的東西，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家俱樂部負(fù)責(zé)自己的采購事項(xiàng)，絕大多數(shù)的健身中心不保持自己的庫存而是隨需隨買(例如，需要什么就到附近的商店購買)。在總部曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來負(fù)責(zé)采購和庫存控制，不過他只負(fù)責(zé)總部的工作， 不負(fù)責(zé)其他健身中心的物品采購，僅僅做出記錄。 二、集中化采購體系 經(jīng)過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員

10、得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)該采用集中化采購體系。集中化采購體系確實(shí)可以為俱樂部節(jié)省一大 筆開支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購體系的細(xì)節(jié)。 這個(gè)集中化采購體系基本上把所有的采購集中到總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理們不能再像以前那樣各自購買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購早，然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期五的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各健身中心所需采購的物品將被送達(dá)。采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購的物品不合適時(shí)有權(quán)力加以

11、否定或者減少采購量。不過，每一中心有1000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。 三、實(shí)施中的困難 在新計(jì)劃實(shí)施1個(gè)月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制， 最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來拒絕接受新的采購體系。而且，為所有的采購申請(qǐng)所設(shè)立的1個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期限在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到的。 四、點(diǎn)評(píng) 陳舊的分散的采購體系毫無疑問帶來了巨大的浪費(fèi)，增加了公司運(yùn)營(yíng)的成本。公司采購集中化不僅是采購管理發(fā)展的趨勢(shì)，更是切實(shí)降低采購成本的正確舉措。然而，任何新管理思維的引入、管理方式的變革，都會(huì)受到舊思維和既得利益者的抵制和反對(duì)，前進(jìn)的道路上會(huì)有很多困難和挑戰(zhàn)

12、。 俱樂部采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下三個(gè)方面著手： 進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的保證： 建立一個(gè)強(qiáng)有力的采購部門，單槍匹馬僅僅是英雄主義行為，采購團(tuán)隊(duì)的建立是實(shí)施變革的關(guān)鍵。 對(duì)各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理方式。三、聯(lián)合采購 企業(yè)在采購過程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低成本、提高效益的重要途徑。 聯(lián)合采購所帶來的好處可以體現(xiàn)在：采購環(huán)節(jié)：批量?jī)?yōu)惠管理環(huán)節(jié)：倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)：降低儲(chǔ)備；運(yùn)輸環(huán)節(jié)：合并運(yùn)輸； 國外聯(lián)合采購成功經(jīng)驗(yàn)：1 組建采購戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，采取的長(zhǎng)期性聯(lián)合

13、或合作的采購方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購的獨(dú)立性和自主權(quán)，彼此領(lǐng)先相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。2 合并通用材料的采購；美國施樂公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)公司三家組成的鋼材采購集團(tuán)。3 跨國公司內(nèi)部設(shè)立全球采購部門；組建內(nèi)部采購部門的方式，統(tǒng)一歸口其分布于世界各地分支機(jī)構(gòu)的采購業(yè)務(wù)，減少采購渠道，獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。聯(lián)盟采購綻放多贏局面只要有商業(yè)機(jī)會(huì)，就存在著競(jìng)爭(zhēng)。在以往的歷史中，無論什么行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間都是 相互提防、不露口風(fēng)的，甚至有些互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司職員在長(zhǎng)達(dá)幾十年的生涯中從來沒有 溝通過。但在今天，共同的利益，終將這種死寂般的沉默打破。 同樣是進(jìn)入2000年以來，在各個(gè)不同的行業(yè)，

14、一些互為直面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司開始嘗試著 以采購領(lǐng)域?yàn)槠瘘c(diǎn)開展不同層次的合作，也就是逐步實(shí)現(xiàn)采購聯(lián)盟化。 行 業(yè)行 業(yè) 聯(lián) 盟 采 購 買 家聯(lián) 盟 采 購 買 家 百 貨 業(yè)百 貨 業(yè) (Convisint,國 際國 際 ) 沃 爾 瑪 、 家 樂 福 、 麥 德 隆沃 爾 瑪 、 家 樂 福 、 麥 德 隆 汽 車 （汽 車 （ GME,國 際 ）國 際 ） 福 特 、 通 用 、 克 萊 斯 勒福 特 、 通 用 、 克 萊 斯 勒 化 工 （化 工 （ ERS,國 際 ）國 際 ） 道 康 寧 、 拜 爾 、 巴 斯 夫 、 杜 邦道 康 寧 、 拜 爾 、 巴 斯 夫 、 杜 邦 家 電

15、 （家 電 （ E-DAS,中 國 ）中 國 ） 科 龍 、 小 天 鵝科 龍 、 小 天 鵝 通 用 行 業(yè) （通 用 行 業(yè) （ ECantata, 中 國 ）中 國 ） 摩 托 羅 拉 、三峽清江、南通機(jī)床摩 托 羅 拉 、三峽清江、南通機(jī)床 部分國際及中國部分國際及中國聯(lián)盟買家采購平臺(tái)聯(lián)盟買家采購平臺(tái)采購聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購的買家提供了最佳、最有效的供應(yīng)商資源和渠道， 從而進(jìn)行比較、選擇，最終下單采購。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終是通過銷售額和市場(chǎng)占有率來體現(xiàn) 的，因此在生產(chǎn)前端的采購合作并不會(huì)對(duì)自身優(yōu)勢(shì)造成任何傷害，相反只會(huì)提高各自的成功 機(jī)率，這就使聯(lián)盟采購有了存在的基礎(chǔ)和前提。 通常，在像

16、世界百貨零售巨人沃爾瑪、家樂福、麥德隆共同搭建的縱 深行業(yè)（vertical Industry ）聯(lián)盟采購平臺(tái)中，聯(lián)盟買家多為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采購商品種類亦 大致相同，在共同的采購中將極大地加大聯(lián)盟采購量，從而造成采購成本的共同下降，形成 若干個(gè)聯(lián)盟買家多贏的局面。 而在像ECantata 這樣的水平行業(yè)（Horizontal Industry ）聯(lián)盟采購平臺(tái)中，聯(lián)盟買 家并不一定是同業(yè)對(duì)手，完全可能是毫不相干的行業(yè)制造商。但他們可能就同一類、同一種產(chǎn)品有著共同的需求。當(dāng)這種共同需求積累到一定數(shù)量時(shí)，聯(lián)盟采購也就成為必然并為多個(gè) 買家同時(shí)帶去利益。 需要指出的是，當(dāng)同行業(yè)買家通過聯(lián)盟采購的形式獲得同

17、等采購利益后，更多的較量將 存在于生產(chǎn)、管理、協(xié)調(diào)及銷售團(tuán)隊(duì)的建立上，乃至于人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，最終從銷售額和市 場(chǎng)占有率上分出高低。 科龍美菱聯(lián)合采購全球招標(biāo)n近日，科龍、美菱在全國各大媒體刊出聯(lián)合采購招標(biāo)公告，宣布對(duì)科龍、美菱的冰箱、空調(diào)、冷柜、配件生產(chǎn)用原材料及零配件，以及運(yùn)輸、倉儲(chǔ)服務(wù)等物流項(xiàng)目，進(jìn)行全球招標(biāo)、聯(lián)合采購，涉及品類超過種，涉及金額超過億元人民幣。n 美菱重組以來，格林柯爾掌門顧雛軍和科龍集美菱重組以來，格林柯爾掌門顧雛軍和科龍集團(tuán)副總裁嚴(yán)友松曾在不同場(chǎng)合表示，重組后的團(tuán)副總裁嚴(yán)友松曾在不同場(chǎng)合表示，重組后的美菱，將與科龍?jiān)谠牧喜少?、物流、市?chǎng)、美菱，將與科龍?jiān)谠牧喜少彙⑽?/p>

18、流、市場(chǎng)、信息等多個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行共享，以充分發(fā)揮協(xié)同信息等多個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行共享，以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。此次聯(lián)合采購、全球招效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。此次聯(lián)合采購、全球招標(biāo)，不僅意味著代表中國冰箱業(yè)半壁江山的科標(biāo)，不僅意味著代表中國冰箱業(yè)半壁江山的科龍、美菱的戰(zhàn)略聯(lián)合已進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，更是科龍、美菱的戰(zhàn)略聯(lián)合已進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，更是科龍、美菱實(shí)施全面戰(zhàn)略聯(lián)合的一個(gè)信號(hào)龍、美菱實(shí)施全面戰(zhàn)略聯(lián)合的一個(gè)信號(hào) 對(duì)合同價(jià)值較低的標(biāo)準(zhǔn)化貨物或服務(wù)的采購，指南和示范法都提供了一種簡(jiǎn)單而又快速的采購程序，即詢價(jià)采購(request for quotation)，又稱“選購”(shopping)。詢價(jià)采購是對(duì)幾個(gè)供貨

19、商(通常至少三家)的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較以確保價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性的一種采購方式。協(xié)議和指令沒有規(guī)定這類程序。四、四、 價(jià)格決定的采購方式價(jià)格決定的采購方式詢價(jià)采購是對(duì)幾個(gè)供貨商(通常至少三家)的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較以確保價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性的一種采購方式。用于對(duì)合同價(jià)值較低的標(biāo)準(zhǔn)化貨物或服務(wù)的采購.、詢價(jià)采購、詢價(jià)采購(1)邀請(qǐng)報(bào)價(jià)的數(shù)量至少為三個(gè)。(2)只允許供應(yīng)商提供一個(gè)報(bào)價(jià)。(3)報(bào)價(jià)的評(píng)審 采購合同應(yīng)授予符合采購實(shí)體需求的最低報(bào)價(jià)的供應(yīng)商或承包商。詢價(jià)采購特點(diǎn)詢價(jià)采購特點(diǎn) (1)采購現(xiàn)成的并非按采購實(shí)體的特定規(guī)格特別制造或提供的貨物或服務(wù)； (2)采購合同的估計(jì)價(jià)值低于采購條例規(guī)定的數(shù)額；詢價(jià)采購的適用條件詢價(jià)

20、采購的適用條件（） 含義滿足企業(yè)質(zhì)量要求的前提下通過比價(jià)實(shí)現(xiàn)低成本采購。選擇是采購的本質(zhì)屬性，采購本來就是要比較的，“比價(jià)采購”已成為一個(gè)特定的稱謂。2 2、比價(jià)采購、比價(jià)采購 規(guī)范采購行為，防止國有資產(chǎn)流失； 降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益； 凈化企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境，維護(hù)公平有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)； 適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。 （）（） 比價(jià)采購的必要性比價(jià)采購的必要性（國企采購中的新定義）（國企采購中的新定義）（1）議價(jià)采購的含義議價(jià)與詢價(jià)、比價(jià)相比有顯著的差異：議價(jià)只向預(yù)定的供應(yīng)商個(gè)別議價(jià)，可秘密進(jìn)行；詢價(jià)和比價(jià)都是兩家以上供應(yīng)商參與，且須公開進(jìn)行。3 3、議價(jià)采購（、議價(jià)采購（Nego

21、tiated PriceNegotiated Price）（2）議價(jià)采購的程序議價(jià)的程序有兩種：A就可能的供應(yīng)商，要求對(duì)方報(bào)價(jià)，然后對(duì)各報(bào)價(jià)單，排定優(yōu)先次序，個(gè)別進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，直至獲得最低價(jià)格。B先有價(jià)格預(yù)算，經(jīng)供應(yīng)商報(bào)價(jià)后，達(dá)到預(yù)期價(jià)格者，立即訂購，不再進(jìn)行談判。比招標(biāo)方式節(jié)省費(fèi)用；節(jié)省時(shí)間，比較公平；減少失誤，增加彈性；可發(fā)展互惠關(guān)系。（3 3）議價(jià)采購的優(yōu)點(diǎn)）議價(jià)采購的優(yōu)點(diǎn)價(jià)格沒有競(jìng)爭(zhēng)，容易偏高；無法取得最新信息；易滋生弊端；技術(shù)難求進(jìn)步；違反公平競(jìng)爭(zhēng)原則。（4 4）議價(jià)采購的缺點(diǎn)）議價(jià)采購的缺點(diǎn)對(duì)物品的需求具有連續(xù)性，必須請(qǐng)?zhí)囟ǖ膹S商供貨；同類廠商數(shù)目較少，不適于相互競(jìng)爭(zhēng)，且產(chǎn)品性能有

22、所差異。（5 5）議價(jià)采購的適用條件）議價(jià)采購的適用條件制造業(yè)的采購特點(diǎn)是由生產(chǎn)特點(diǎn)決定的：按庫存生產(chǎn)按訂單生產(chǎn)按訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)五、五、即時(shí)制采購即時(shí)制采購按庫存生產(chǎn)一般是生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品；一般采取流水作業(yè)；產(chǎn)品按一定的計(jì)劃生產(chǎn)完成后存放在倉庫里；專業(yè)化、規(guī)?；窃撔袠I(yè)的特點(diǎn)； 按庫存生產(chǎn)的特點(diǎn)按庫存生產(chǎn)的特點(diǎn)（1）批量采購、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、采購功能相對(duì)簡(jiǎn)單；（2）采購的重點(diǎn)是比較各家的價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間和交貨方式。按庫存生產(chǎn)的采購特點(diǎn)按庫存生產(chǎn)的采購特點(diǎn)根據(jù)客戶的訂單將原材料、部件、及半成品等立即進(jìn)行加工、組裝、包裝。生產(chǎn)組織要求靈活迅速。此時(shí)的采購特點(diǎn)：針對(duì)原材料、零部件等采取不同的采購和供

23、應(yīng)商管理方式；對(duì)采購的要求，如及時(shí)性等要求比較高。按訂單生產(chǎn)的特點(diǎn)按訂單生產(chǎn)的特點(diǎn)廠家首先接到訂單，然后按照訂單進(jìn)行設(shè)計(jì)和制造。時(shí)的采購特點(diǎn)：企業(yè)一般是接到訂單后再去采購原材料和零部件。對(duì)采購人員的技術(shù)水平要求比較高?？梢耘c供應(yīng)商共同進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)按訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)的特點(diǎn)按訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)的特點(diǎn)企業(yè)不同生產(chǎn)環(huán)境對(duì)應(yīng)的不同采購方式生產(chǎn)環(huán)境生產(chǎn)環(huán)境 按庫存生產(chǎn)按庫存生產(chǎn) 按訂單生產(chǎn)按訂單生產(chǎn) 按訂單設(shè)計(jì)生按訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn) 生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式 流水線生產(chǎn)流水線生產(chǎn) 機(jī) 群 式 或 按機(jī) 群 式 或 按工 藝 特 點(diǎn) 生工 藝 特 點(diǎn) 生產(chǎn)產(chǎn) 現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè) 生產(chǎn)特點(diǎn)生產(chǎn)特點(diǎn) 產(chǎn)品導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向 工藝導(dǎo)向工藝導(dǎo)向

24、 設(shè)計(jì)導(dǎo)向設(shè)計(jì)導(dǎo)向 產(chǎn)品要求產(chǎn)品要求 數(shù)量大、 標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)量大、 標(biāo)準(zhǔn)化程度高程度高 品種多、質(zhì)量品種多、質(zhì)量好好 小批量、 滿足設(shè)小批量、 滿足設(shè)計(jì)要求計(jì)要求 采購方式采購方式 成批標(biāo)準(zhǔn)化采成批標(biāo)準(zhǔn)化采購購 分類采購、不分類采購、不同 的 供 應(yīng) 商同 的 供 應(yīng) 商管理管理 技術(shù)性采購技術(shù)性采購 從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變?cè)趥鹘y(tǒng)的采購模式中，采購的目的很簡(jiǎn)單，就是為了補(bǔ)充庫存即為庫存而采購。采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化。在供應(yīng)鏈管理方式下，采購活動(dòng)是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的，制造訂單的產(chǎn)生是用戶需求訂單的驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的，然后，制造訂單驅(qū)動(dòng)采購訂單，采購訂

25、單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。供應(yīng)鏈管理下采購方式的轉(zhuǎn)變供應(yīng)鏈管理下采購方式的轉(zhuǎn)變 沒有訂單不采購。沒有訂單不采購。沒有訂單就不采購。如果顧客不下訂沒有訂單就不采購。如果顧客不下訂單，戴爾就不會(huì)去采購原材料和零部單，戴爾就不會(huì)去采購原材料和零部件。件。庫存的只是信息。庫存的只是信息。庫存的只是信息，什幺時(shí)候需要什么庫存的只是信息，什幺時(shí)候需要什么貨，什么時(shí)候會(huì)斷貨，什么時(shí)候能夠貨，什么時(shí)候會(huì)斷貨，什么時(shí)候能夠入庫，把這些信息庫存起來而不是具入庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西。體的東西。案例戴爾采購訂單而不采購庫存裝配時(shí)裝配時(shí)鄰居供貨鄰居供貨。戴爾的裝配不需要很多加工廠，因?yàn)榇鳡柕难b配不需要很多加工廠，

26、因?yàn)楝F(xiàn)在是現(xiàn)在是用用OEMOEM的方式來做，就是接到訂的方式來做，就是接到訂單以后，去采購一些零部件，然后進(jìn)單以后，去采購一些零部件，然后進(jìn)行組裝，它的加工廠的任務(wù)就是組裝行組裝，它的加工廠的任務(wù)就是組裝。戴爾的供應(yīng)商與戴爾可以說是。戴爾的供應(yīng)商與戴爾可以說是“隔隔壁鄰居壁鄰居”，距離很近，這叫，距離很近，這叫就近采購就近采購。第二方物流節(jié)省運(yùn)費(fèi)30美元/單, 增利6%。通過就近采購和自己不備庫存兩種模式，戴爾從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司，一躍成為舉世矚目的大公司，戴爾本人排名世界富豪前列，戴爾的零庫存的模式也成為現(xiàn)在管理界探討較多的模式。1、什么是JIT生產(chǎn)JIT(Just In Time),即

27、時(shí)生產(chǎn)，又稱無倉儲(chǔ)生產(chǎn)、零庫存管理、短周期制造，其基本含義是通過零缺陷的質(zhì)量改進(jìn)，減少調(diào)試設(shè)置時(shí)間、工位間等待時(shí)間，縮小生產(chǎn)批量從而縮短生產(chǎn)周期，將庫存降低到最低水平。2、什么是JIT采購JIT采購是一種理想的采購方式，它的極限目標(biāo)是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。JIT采購是企業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸，是實(shí)施JIT生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必然要求和前提條件。3、JIT采購的實(shí)施（1）減少供貨商的數(shù)量，最理想的情況是，對(duì)某種原材料或外購件只從一個(gè)供貨商處采購，這種做法稱之為單源供應(yīng)。單源供應(yīng)的好處是，企業(yè)與供貨商之間增加了依賴性，有利于建立長(zhǎng)期互利合作的伙伴關(guān)系。在日本，有98%的JIT企業(yè)都實(shí)行單源供應(yīng)

28、。（2）小批量到貨。由于JIT采購旨在消除原材料或外購件的庫存，進(jìn)貨必然是小批量的。進(jìn)貨批量小將使送貨頻率增加，從而引起運(yùn)輸物流費(fèi)用的上升。必須相應(yīng)改善供應(yīng)物流系統(tǒng)。（3）合理選擇供貨商。由于JIT實(shí)行單源供應(yīng)，選擇合格的供貨商是能否成功實(shí)施JIT的關(guān)鍵。注意：不應(yīng)該如傳統(tǒng)方式那樣把價(jià)格作為唯一因素。（4）保證采購質(zhì)量。實(shí)施JIT采購時(shí)，原材料與外購件的庫存極少，以至接近于零，因此必須保證所采購物資的質(zhì)量。（5）可靠的送貨和特定的包裝要求。 4、實(shí)施JIT的幾個(gè)問題實(shí)施JIT的困難。實(shí)施JIT困難的常見原因就是缺乏供應(yīng)商的合作，因?yàn)閷?shí)施JIT需要供應(yīng)商供貨系統(tǒng)發(fā)生變化。這種變化體現(xiàn)在：供應(yīng)商要從傳統(tǒng)的質(zhì)量檢驗(yàn)控制方法轉(zhuǎn)向過程控制，并要求供應(yīng)商按照不同于過去的批量生產(chǎn)，能在準(zhǔn)確的時(shí)間內(nèi)小批量地送貨。實(shí)施JIT成功的關(guān)鍵在于信息交換買賣雙方信息交換的重要性。在JIT生產(chǎn)模式下，很重要的一點(diǎn)就是要進(jìn)行密切的、經(jīng)常性的信息交換。供應(yīng)商需要知道采購方較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃。供應(yīng)商要給采購方提供每天的生產(chǎn)變更情況、生產(chǎn)安排以及存在的問題等。 在JIT模式下，供應(yīng)商讓它的一名員工在買方公司辦公，這名員工稱為“特派員”，從而代替過去的計(jì)劃員、銷售員等。除了上述的“特派員”方式外，在產(chǎn)品協(xié)調(diào)和質(zhì)量提高方面，JIT方式也不同于普通的供應(yīng)商關(guān)系。5 5、J