生產(chǎn)管理Charpt準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT

1、2022-5-1312022-5-1322022-5-133JIT的基本概念提高生產(chǎn)效率的方法實施JIT的前提JIT和MRP結(jié)合的生產(chǎn)管理方法 JIT實施案例分析2022-5-134 “豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”的開發(fā)70年代末，在石油危機(jī)的沖擊下，以消除制造過程中的一切浪費(fèi)為宗旨的準(zhǔn)時化生產(chǎn)制，首先在日本豐田汽車制造公司發(fā)展起來，故又稱為“豐田方式” 空間的缺乏 新質(zhì)量技術(shù)的采用 準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）只在需要時生產(chǎn)需要的東西 看板（Kanban）日語“信號”或“符號”的意思 拉動系統(tǒng)（Pull System）與傳統(tǒng)的推動系統(tǒng)（如MRP）相 對應(yīng)，即企業(yè)的生產(chǎn)由市場的拉動來實現(xiàn)。2022-5-135歷史回

2、顧歷史回顧JIT開始贏得國際上的廣泛贊譽(yù)是在70年代，但它的某些哲理的起源卻可以追溯到本世紀(jì)初的美國。亨利福特在對移動裝配線進(jìn)行流水線作業(yè)改造時使用了JIT的概念。例如，為了消除浪費(fèi)，他使用包裝車座的板條箱底作為車的底板。盡管JIT的某些組成部分早在30年代就被日本工業(yè)部門所采用，但只是到了70年代，當(dāng)豐田汽車公司的大野耐一通過應(yīng)用JIT，把豐田汽車公司的交貨期和質(zhì)量提高到世界領(lǐng)先地位時，JIT才得到完全準(zhǔn)確的定義。與此同時，質(zhì)量專家戴明和朱蘭就美國制造商如何應(yīng)用JIT的原則及要求舉行了專門的講座。2022-5-136 JIT的目的在于實現(xiàn)在原材料、在制品及產(chǎn)品成品保持最小庫存的情況下進(jìn)行大批

3、量生產(chǎn)。零件準(zhǔn)時到達(dá)下道工序，并被下道工序迅速加工和轉(zhuǎn)移 JIT要求生產(chǎn)系統(tǒng)的全過程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及對最終產(chǎn)品需求的準(zhǔn)確預(yù)測 JIT一般可以通俗地分為“大JIT”和“小JIT”?！贝驤IT”（通常稱為精益生產(chǎn)）是一種生產(chǎn)管理哲理，它的基本目標(biāo)是尋找消除企業(yè)生產(chǎn)活動各方面浪費(fèi)的原因，包括員工關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、技術(shù)水平及原材料、庫存的管理。2022-5-137顧客顧客供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商總裝線總裝線SubSubFabFabFabFabFabFabFabFabFabSub總裝線總裝線Fab生產(chǎn)線生產(chǎn)線拉動系統(tǒng)示意圖拉動系統(tǒng)示意圖2022-5

4、-138JITJIT是什么？是什么？JITJIT是做什么？是做什么？JITJIT要求什么要求什么？JITJIT的假定是什么的假定是什么？l 管理哲理l 通過工廠的“拉動系統(tǒng)”l 解決浪費(fèi)問題l 暴露問題和瓶頸l 實現(xiàn)流水線生產(chǎn)l 穩(wěn)定的環(huán)境l 員工參與l 工業(yè)工程基礎(chǔ) l 持續(xù)改善l 全面質(zhì)量改善l 小的批量規(guī)模2022-5-139消除浪費(fèi)尊重員工提高生產(chǎn)效率遵循的提高生產(chǎn)效率遵循的 中心原則只有兩條中心原則只有兩條2022-5-1310浪費(fèi)浪費(fèi)：除對生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料 、零部件和工人（工作時間）外的任何東西 過量生產(chǎn)的浪費(fèi) 等待時間的浪費(fèi) 運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi) 庫存的浪費(fèi) 過程（工序

5、）的浪費(fèi) 運(yùn)作的浪費(fèi) 產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi)2022-5-1311消除浪費(fèi)的七種基本方法消除浪費(fèi)的七種基本方法 集中工廠網(wǎng)絡(luò) 成組技術(shù) 源頭質(zhì)量的控制 JIT生產(chǎn) 均衡生產(chǎn)負(fù)荷 看板生產(chǎn)控制系統(tǒng) 最小化換模時間2022-5-1312熱處理1鋸磨車削A鋸磨車削2模壓車削B模壓車削2022-5-1313熱處理車削車削車削鋸鋸鋸磨磨模壓模壓1234562022-5-1314 控制源頭質(zhì)量意味著在工作之初就要做得十分正確。當(dāng)出新錯誤時立即停止該工序或裝配線 源頭質(zhì)量包括自動化或稱為自動檢測，也可稱為帶人字旁的自動化。在精益生產(chǎn)里將它稱為pokayoke（防誤裝置）。利用這種防誤裝置可以減少一些人為造成的質(zhì)量問

6、題 TRW工廠的氣袋探測裝置的檢查工作，如果節(jié)拍太快，如果工人發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量問題，或者如果工人發(fā)現(xiàn)了安全問題，都可以隨時按下按扭停止生產(chǎn)線的運(yùn)行，同時報警2022-5-1315 平衡生產(chǎn)流可以減少通常情況下由于計劃不均衡所帶來的反應(yīng)，稱為均衡車間生產(chǎn)負(fù)荷。當(dāng)總裝線上發(fā)生變化時，這種變化就在整條生產(chǎn)線上和供應(yīng)鏈上被放大了。消除該問題的唯一辦法是建立固定的月生產(chǎn)計劃，使生產(chǎn)率固定，從而盡可能減少變化和調(diào)整。 日本人發(fā)現(xiàn)，可以通過每天建立相同的產(chǎn)品組合進(jìn)行小規(guī)模生產(chǎn)的方式解決車間生產(chǎn)負(fù)荷不均衡 的問題。因此，日本企業(yè)總是建立一個綜合產(chǎn)品組合來適應(yīng)不同的需求變化。 在均衡過程中，有必要將月產(chǎn)量分解成日產(chǎn)量

7、，從而計算出生產(chǎn)周期時間。該周期時間用于調(diào)整資源，以生產(chǎn)出所虛的精確數(shù)量的產(chǎn)品。JIT強(qiáng)調(diào)按計劃成本和質(zhì)量進(jìn)行生產(chǎn)2022-5-1316車型月產(chǎn)量日產(chǎn)量周期時間/分轎車50002502客車25001254貨車25001254豐田公司在日本的一條裝配線進(jìn)行混流加工的例子順序：轎車、客車、轎車、貨車、轎車、客車、轎車、貨車等2022-5-1317A看板控制系統(tǒng)使用符號設(shè)備管理JIT的物流。在日本，看板意味著“口令”或“指令卡”，在無紙控制系統(tǒng)中，可以使用容器代替卡片?？ㄆ蛉萜鹘M成了看板拉動系統(tǒng)。生產(chǎn)或供應(yīng)部件的權(quán)利來自下游的操作的需求拉動。有兩種看板：運(yùn)輸看板和生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板運(yùn)輸看板B 加 工

8、 中 心 裝 配 線 存儲2022-5-1318當(dāng)裝配線從一個裝滿第一種零件A的容器中取走零件時，就有一個工人從容器中取走搬運(yùn)看板，同時放入生產(chǎn)看板，并將該看板送到加工中心的存儲區(qū)。加工中心的工人發(fā)現(xiàn)了零件A的容器，取走生產(chǎn)看板，裝滿零件，并放入搬運(yùn)看板。這樣就準(zhǔn)許將該容器移送到裝配線。而取出的生產(chǎn)看板則放在加工中心的工具架上，準(zhǔn)許另一皮原料投入生產(chǎn)。工具架上的看板就成為加工中心的分配表?？窗蹇ú⒉皇前l(fā)出生產(chǎn)請求的唯一途徑；發(fā)出生產(chǎn)請示還可采用其他可視方法。如容器系統(tǒng)有時容器本身也可用作發(fā)出信號的工具看板方格某些公司使用畫在地面上或桌面上的有標(biāo)記的空格來標(biāo)識應(yīng)該存放原料的地方。當(dāng)方格為空時，供

9、應(yīng)部門就被準(zhǔn)許生產(chǎn)；當(dāng)方格不空時，則不需要零件，因此就不能進(jìn)行生產(chǎn)。彩色高爾夫球2022-5-1319看板卡代表了裝載用戶與供應(yīng)商間來回流動的物料的容器數(shù)，每個容器代表供應(yīng)商最小生產(chǎn)批量。因此容器數(shù)量直接控制著系統(tǒng)中在制品的庫存數(shù)。精確地估計生產(chǎn)一個容器的零件所虛的生產(chǎn)提前期是確定容器數(shù)量的關(guān)鍵因素。提前期是零件加工時間，生產(chǎn)過程中的準(zhǔn)備時間及將原料運(yùn)送到用戶手中所虛的運(yùn)輸時間的函數(shù)。所需看板的數(shù)量應(yīng)該能覆蓋提前期內(nèi)的 期望需求數(shù)加上作為安全庫存的額外數(shù)量?？窗蹇ǖ奶讛?shù)計算公式為K= =提前期內(nèi)的期望需求量+安全庫存量容器容量DL+sC式中：k看板數(shù)量D一段時期所需產(chǎn)品的平均使用率L補(bǔ)充定貨的

10、提前期S安全庫存量C容器容量2022-5-1320因為JIT生產(chǎn)以小批量生產(chǎn)為準(zhǔn)則，故機(jī)器的換模工作必須迅速完成。以實現(xiàn)在生產(chǎn)線上進(jìn)行混合生產(chǎn)。下面是一個本世紀(jì)70年代末期的被廣泛引用的例子。豐田公司的夾具小組為實現(xiàn)小汽車車篷和擋斑的混合生產(chǎn)，能夠在10分鐘內(nèi)完成800噸壓力機(jī)的換模；而同期美國平均要6小時，德國平均要4小時。為實現(xiàn)換模時間的減少，在JIT系統(tǒng)中將換模工作劃分為內(nèi)部換模和外部換模。內(nèi)部換模只能在停機(jī)后才能進(jìn)行，而外部換模則可在機(jī)器的運(yùn)行期間實現(xiàn)。其他可用于節(jié)約換模時間的裝置如復(fù)制的工具夾也可以達(dá)到這一目的。日本換模小組，經(jīng)常在整個周六對各種設(shè)想進(jìn)行實際模擬練習(xí)。2022-5-1

11、321 尊重人性是實現(xiàn)JIT和其他任何改善的最基本的關(guān)鍵原因 建立工作小組，發(fā)揮團(tuán)隊精神 發(fā)揮員工主觀能動性，在生產(chǎn)一線的工人發(fā)現(xiàn)問題時，授權(quán)工人將生產(chǎn)線停下來 提合理化建議 對員工和教育和培訓(xùn) 實施6S管理，改善工人工作環(huán)境 對員工進(jìn)行多種技能的訓(xùn)練 由員工自愿參加形成的質(zhì)量小組定期交流討論2022-5-1322 JIT的實施要求工廠布局的設(shè)計應(yīng)能保證均衡工作流，該工作流具有最小的在制品庫存。不論物理上的生產(chǎn)線是否存在實際庫存，每個工作站都是生產(chǎn)線的一部分。由于對同一條生產(chǎn)線使用統(tǒng)一的邏輯進(jìn)行能力平衡，因此所有的操作就通過拉動系統(tǒng)被聯(lián)系到一起。此外，系統(tǒng)設(shè)計者必須要具備如何將內(nèi)部和外部后勤系

12、統(tǒng)同工廠布局聯(lián)系起來的概念。 預(yù)防維修強(qiáng)調(diào)工作流不為延時或設(shè)備故障而打斷。操作者要進(jìn)行許多維護(hù)工作，因為只有他們熟悉自己所使用的機(jī)器，也因為JIT的運(yùn)作中通常更喜歡使用幾臺簡單機(jī)器代替大型的復(fù)雜設(shè)備，而使機(jī)器的維修變得比較容易進(jìn)行。2022-5-1323 在純JIT環(huán)境下，員工只有在生產(chǎn)線末端受到市場需求拉動時才開始工作，該產(chǎn)品可能是產(chǎn)成品也可能是被后繼工序使用的零部件。當(dāng)產(chǎn)品被拉動離開本工序時，補(bǔ)充產(chǎn)品由生產(chǎn)線上游獲得。在流水線上，一件成品從成品庫F中拉出，然后， 倉庫管理人員到工序E取來替代品填補(bǔ)該空位。這種活動沿生產(chǎn)線向上追溯，知道工人從原材料庫存中領(lǐng)取物料進(jìn)行生產(chǎn)。 工作流布局的規(guī)則要

13、求員工在其工作站上要保證產(chǎn)品的完成。如果有人取走了該產(chǎn)品，工人必須沿工作流向上道工序要來新的產(chǎn)品并進(jìn)行加工2022-5-1324 傳統(tǒng)的JIT主要用于流水線的工作流中，但加工車間的環(huán)境也可以通過使用JIT獲得效益。JIT的核心是產(chǎn)品流，雖然加工車間的特點是多品種、小批量，但如果需求可以實現(xiàn)平穩(wěn)化并允許進(jìn)行重復(fù)式生產(chǎn)的話，則加工車間也可以使用JIT。 工廠中的加工中心，噴漆車間以及夾層制造車間都是加工車間。這些車間的操作都是對零件或部件在其到達(dá)最終生產(chǎn)階段之前加工。2022-5-1325用更少的物料或人工投入生產(chǎn)出同樣或更高產(chǎn)量的產(chǎn)出=更高的生產(chǎn)率減少了緩沖庫存平穩(wěn)的產(chǎn)出率廢料/質(zhì)量控制更少的返

14、工時更少物料浪費(fèi)缺陷的快速反饋關(guān)于缺陷原因的強(qiáng)化意識缺陷的快速反饋2022-5-1326西方的傳統(tǒng)方法戴明博士的方法.檢驗是質(zhì)量的關(guān)鍵.生產(chǎn)沒有瑕疵的產(chǎn)品；消除檢驗.質(zhì)量控制是一種成本.質(zhì)量好比質(zhì)量差要更加有利可圖.從成本最低的供應(yīng)商那里采購.從保證質(zhì)量的供應(yīng)商那里采購.對每個供應(yīng)商玩弄花招.與供應(yīng)商合作.質(zhì)量來自質(zhì)量控制.質(zhì)量來自最高管理層的責(zé)任2022-5-1327實施JIT的公司需要保持相對穩(wěn)定的計劃，可以通過： 均衡計劃均衡計劃要求用統(tǒng)一的規(guī)范拉動原材料直到總裝線，以保證生產(chǎn)的各種元素都能對拉動信號作出反應(yīng)。 凍結(jié)區(qū)間凍結(jié)區(qū)間是指計劃固定不變的一個時間區(qū)間。在該區(qū)間中，不能對計劃作任何

15、修改。計劃穩(wěn)定所帶來的其他優(yōu)點可以從對拉動系統(tǒng)零部件的計算中看出。 不超過生產(chǎn)能力限制不超過生產(chǎn)能力限制是JIT的一個具有爭議的特點：當(dāng)過量的庫存緩沖從系統(tǒng)中消失后，過量的生產(chǎn)能力或閑置的生產(chǎn)能力就會水落石出。在傳統(tǒng)的 生產(chǎn)方式中，安全庫存和提前移動都被看作是預(yù)防諸如較低質(zhì)量、機(jī)器故障、突發(fā)瓶頸等生產(chǎn)問題的手段。2022-5-1328與供應(yīng)商的合作減少供應(yīng)商的隊伍提高供應(yīng)商的實績2022-5-1329典型的好處: 存貨水平較低 交貨量較小而更為頻繁 投產(chǎn)時間較短 制度較為簡單 質(zhì)量較好 成本較低2022-5-1330JIT將制造過程中一切不能增加產(chǎn)品附加價值的因素都視為浪費(fèi)。按此觀點，準(zhǔn)備時間

16、，在線存儲，搬運(yùn)時間，等待時間，這些為MRP所接受的因素都被視為浪費(fèi)。屬于應(yīng)消除之列JIT縮短準(zhǔn)備時間使經(jīng)濟(jì)批量被否定，減少存儲使制造周期大大縮短，從而給企業(yè)帶來巨大的效益。2022-5-1331MRP是為了適應(yīng)西方消費(fèi)者對商品式樣，規(guī)格不斷翻新的需求而發(fā)展起來的，其出發(fā)點是運(yùn)用計算機(jī)對不同產(chǎn)品的物料需求進(jìn)行詳盡的管理，使得制造系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都能在“正確的時間，獲得正確的零件”。JIT的出發(fā)點則是把制造過程中的浪費(fèi)降到最低限度。兩種生產(chǎn)方式的社會背景有如下差別：1. 資源與自然條件的差別2. 面向的市場不同3. 原材料供應(yīng)方式的差別4. 雇傭關(guān)系的不同2022-5-1332MRP的核心是MRP

17、。MRP借助于產(chǎn)品和部件的構(gòu)成數(shù)據(jù)，即物料單BOM，加工工藝數(shù)據(jù)以及設(shè)備狀況數(shù)據(jù)，將市場對產(chǎn)品的需求轉(zhuǎn)換為制造過程對加工工作和外購原材料的需求。MRP主要包括：產(chǎn)品需求預(yù)測，主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃，能力計劃，采購控制，生產(chǎn)成本核算等幾個主要部分。2022-5-13332 主要構(gòu)成包括：基于看板的生產(chǎn)控制，全面質(zhì)量管理，全體雇員參與決策，供料商的協(xié)作關(guān)系2 所謂看板是一種得到管理授權(quán)的記有固定容量的容器上，用來傳達(dá)兩相鄰工序間的供需信息。控制了看板的總數(shù)，就可有效的控制在制品的存儲量2 全面質(zhì)量管理是全體員工參與的，責(zé)任嚴(yán)格到人的質(zhì)量管理制度，即TQC，全體雇員參與決策，強(qiáng)調(diào)每個員工都積極主動

18、地去解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種問題。2 與供應(yīng)商建立長期的，相互信任的供貨關(guān)系。2022-5-1334MRP對生產(chǎn)過程的控制方式是：基于產(chǎn)品訂貨與需求預(yù)測制定主生產(chǎn)計劃；基于物料單和工序的提前期制定物料需求計劃和采購計劃；在詳盡地作能力平衡的前提下，下達(dá)生產(chǎn)指令，對生產(chǎn)的全過程進(jìn)行全面的，完全集中式的控制JIT的控制方式：嚴(yán)格按訂貨組織生產(chǎn)，通過看板在工序間傳遞物料需求信息，并利用看板的權(quán)威性將生產(chǎn)控制權(quán)下放到各工序的后續(xù)工序，這種控制方式是分散式的。2022-5-1335MRP與JIT的最根本的區(qū)別是前者將制造系統(tǒng)的現(xiàn)行參數(shù)值，如提前期，批量，廢品率，準(zhǔn)備時間，能力需求量，等待與搬運(yùn)時間等均看作是

19、給定的，并以此作為計劃與組織未來生產(chǎn)的依據(jù)而JIT則是通過對生產(chǎn)線的改造，能力的重新調(diào)配，積極地去改善這些參數(shù)，以期獲得更好的生產(chǎn)性能。這一區(qū)別導(dǎo)致了二者在運(yùn)行機(jī)制與性能上的一系列差別2022-5-1336MRP 降低生產(chǎn)成本的唯一途徑是經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）安排生產(chǎn)， MRP 總是按經(jīng)濟(jì)批量來組織生產(chǎn)。既要成批，在制品存儲不可避免。JIT則是盡最大努力降低準(zhǔn)備時間。大量地使用專用的模具和卡具，使得“一觸式準(zhǔn)備”（one-touch setup）成為可能。極短的準(zhǔn)備時間（即極低的準(zhǔn)備費(fèi)用）使得經(jīng)濟(jì)批量降為1。這樣可以完全根據(jù)訂單需求交替生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品，于是大大減少了在制品與最終產(chǎn)品的存儲。202

20、2-5-1337MRP采用固定的提前期（lead time），而提前期的確定總留又余地，這樣，實際制造時間以很大的概率低于提前期。 MRP采用增加最終產(chǎn)品的安全儲量和在制品儲量的方法，來調(diào)節(jié)生產(chǎn)與需求之間，不同工序之間的不平衡。高的存儲降低了物料在制造系統(tǒng)中的流動速度，于是導(dǎo)致MRP的制造周期較長JIT認(rèn)為存儲不能增加產(chǎn)品的附加值，應(yīng)視為一種浪費(fèi)。JIT用抽去存儲的方法暴露出企業(yè)的潛在問題，如工序能力不足，廢品率偏高，然后積極地去解決這些問題。JIT采用了固定的看板，從而限制了在制品的儲量。嚴(yán)格按訂貨生產(chǎn)則大大減少了產(chǎn)成品的存儲。2022-5-1338施樂公司引入MRP 與JIT的存儲水平對比

21、87654321存儲月數(shù) 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989引入訂貨點法引入MRP引入JIT2022-5-1339MRP的一切計劃都是以現(xiàn)有的制造資源為前提條件的。它接受工序間的能力不平衡為既定事實，對瓶頸問題采用容忍的態(tài)度。只是被動地通過增加緩沖庫存和周密的能力計劃，力圖將能力不平衡的影響降到最低限度。粗能力計劃和詳細(xì)能力計劃是制造資源計劃系統(tǒng)的主要特征。JIT不允許生產(chǎn)線中存在瓶頸，也不作詳細(xì)的能力計劃，它用增加能力的方法來消除生產(chǎn)線中的不平衡。JIT的低庫存策略使得能力的 不平衡很容易暴露出來。為了提高生產(chǎn)線的可靠性，生產(chǎn)常安排在低于最高產(chǎn)能的狀態(tài)下運(yùn)行。2022-5-1340MRP主生產(chǎn)計劃期較長，由于需求不能及時確定，計劃就不得不依賴于對未來需求的預(yù)測。由于未來需求的不確