企業(yè)職能設(shè)計

1、第九章第九章 企業(yè)職能設(shè)計企業(yè)職能設(shè)計第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)職能組織設(shè)計概述企業(yè)職能組織設(shè)計概述第二節(jié)第二節(jié) 職能組織結(jié)構(gòu)模式職能組織結(jié)構(gòu)模式第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)職能組織設(shè)計概述企業(yè)職能組織設(shè)計概述 有效靈活的組織結(jié)構(gòu)是組織適應(yīng)環(huán)境變化，謀求生存發(fā)展機(jī)會，在日益激烈的競爭環(huán)境中贏得優(yōu)勢的保證。案例：三株公司案例：三株公司 三株在輝煌時期擁有的財富中有五項國內(nèi)第一：最大的顧客群、最全的營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌在保健品行業(yè)排在第一位、營銷人才最多、銷售額列保健品行業(yè)第一。 無成本廣告模式/企業(yè)電視形象片/專家義診/患者見證發(fā)展軌跡： 93年 30萬

2、100多人 94年 1億 95年 20億 96年 80億 97年 70億 15萬員工 93年成立注冊資金為30萬元，97年的凈資產(chǎn)48億，并且資產(chǎn)負(fù)債率為0。 組織結(jié)構(gòu)從長頸鹿到恐龍 引進(jìn)日本企業(yè)的模式成立了制造中心、營銷中心、財務(wù)中心、組織認(rèn)識中心-四個輪子的框架結(jié)構(gòu)。橫 成立了總部，省、地區(qū)、縣（市）、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）和村。縱 1997年在地區(qū)一級設(shè)立300多家子公司、縣級設(shè)立2210個辦事處、鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立13500個工作站。一、職能組織設(shè)計的必要性一、職能組織設(shè)計的必要性 企業(yè)職能設(shè)計：設(shè)計一套符合企業(yè)需要的職能組織結(jié)構(gòu)。 古典管理學(xué)把組織作為企業(yè)管理的一項基本職能。 現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)組織是有效管理的重

3、要手段，職能組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。 新中國成立初期，我國國有企業(yè)的職能組織體制是按照蘇聯(lián)模式來建立的，這套企業(yè)職能組織體制機(jī)構(gòu)有兩個特點(diǎn)：（1）根據(jù)計劃經(jīng)濟(jì)體制的要求建立的。具有封閉、全能、執(zhí)行、集權(quán)等特征。（2）它是按傳統(tǒng)的組織理論建立的。存在分工過細(xì)、部門多，協(xié)調(diào)不夠，“扯皮”多等缺陷。 總特征：機(jī)構(gòu)臃腫、用人太多、分工過細(xì)、效益低下、負(fù)擔(dān)沉重二、職能組織設(shè)計的內(nèi)容和程序二、職能組織設(shè)計的內(nèi)容和程序（一）職能組織設(shè)計的內(nèi)容（一）職能組織設(shè)計的內(nèi)容 靜態(tài)組織設(shè)計 企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 動態(tài)組織設(shè)計 企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所需各項管理制度和方法的設(shè)計 職能組織設(shè)計的三種情況：

4、新建企業(yè) 原有職能組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變化 職能組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。（二）（二）職能組織設(shè)計的程序職能組織設(shè)計的程序 1.設(shè)計原則的確定 2.職能分析和設(shè)計 3.結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計 4.聯(lián)系方式的設(shè)計 5.管理規(guī)范的設(shè)計 6.人員配備和訓(xùn)練 7.激勵制度的設(shè)計 8.反饋和修正三、職能組織設(shè)計的原則（現(xiàn)代組織設(shè)計的一般原則） 1.目標(biāo)明確化； 2.分工協(xié)作； 3.精干高效； 4.因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合； 5.統(tǒng)一指揮； 6.責(zé)權(quán)一致； 7.有效管理跨度和管理層次； 8.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合； 9.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合； 10.效率四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織設(shè)計的

5、任務(wù)：組織設(shè)計的任務(wù)：是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系 設(shè)計結(jié)果：設(shè)計結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。1、組織結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。 所謂所謂部門部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。 某公司營 銷 中 心研究發(fā)展中心綜合管理中心客 戶 服 務(wù) 部營 銷 管 理 部銷售分支機(jī)構(gòu)技 術(shù) 管 理 部技 術(shù)

6、 開 發(fā) 部人 事 部財 務(wù) 部行 政 事 務(wù) 部2 2、部門職能說明書、部門職能說明書 部門名稱：市場部 上級部門：營銷中心 下屬部門：無 協(xié)作部門：銷售部、客戶服務(wù)部 部門本職：市場信息調(diào)研、營銷策劃、廣告宣傳和市場管理 部門宗旨：為企業(yè)經(jīng)營管理提供準(zhǔn)確的市場信息并為銷售部門提供促銷支持3、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位結(jié)構(gòu)圖 崗位崗位是由一組有限的工作集合而成的。 與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。 在設(shè)計組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時，組織崗位圖是非常有用的，它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，如圖，每一個崗位用方框表示，權(quán)力關(guān)系用直線、虛線表示。副總經(jīng)理總工程師副總工程師市場部經(jīng)

7、理技術(shù)服務(wù)部經(jīng)理罐類銷售部經(jīng)理營銷總監(jiān)品管部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理品質(zhì)總監(jiān)采購部經(jīng)理各制罐部經(jīng)理制罐總監(jiān)生產(chǎn)管理部經(jīng)理總調(diào)度設(shè)備管理部經(jīng)理技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理技術(shù)總監(jiān)生產(chǎn)總經(jīng)理助理儲運(yùn)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)人力資源部經(jīng)理行政管理部經(jīng)理行政總監(jiān)總經(jīng)理 根據(jù)組織目標(biāo)，可確定必須進(jìn)行的各項工作，根據(jù)各項工作的性質(zhì)與工作量大小，可設(shè)計出相應(yīng)的崗位，再根據(jù)各崗位工作量大小，可確定各崗位所需編制（每個崗位的人員數(shù)量）。 管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理幅度與組織規(guī)模確定。 管理幅度是指一個管理者可有效管理的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán)境等的影響。4 4、崗位職責(zé)說明書、崗位職責(zé)說明書

8、 直接責(zé)任5 5、其他、其他（1)崗位工作方法 一個崗位中所包含的各項工作應(yīng)如何操作的方法或步驟；（2)崗位工作標(biāo)準(zhǔn) 每項工作要求做到怎樣的程度；（3)業(yè)務(wù)流程 組織中的各項業(yè)務(wù)如何進(jìn)行，在這一項業(yè)務(wù)中各相關(guān)崗位各自的職責(zé)是什么，相互之間的關(guān)系怎樣；（4)管理標(biāo)準(zhǔn) 組織如何來監(jiān)督每一項工作的開展和成效，在工作進(jìn)行過程中要求遵循怎樣的規(guī)則。第二節(jié)第二節(jié) 職能組織結(jié)構(gòu)模式職能組織結(jié)構(gòu)模式縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 在縱向上應(yīng)當(dāng)設(shè)置多少個管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 在橫向上要設(shè)置多少個管理部門以及這些部門之間的相互協(xié)作關(guān)系 一、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)一、傳統(tǒng)的組

9、織結(jié)構(gòu)管 理 者員 工最早的組織結(jié)構(gòu)圖傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)： 沒有中間管理層或者說中層管理人員微乎其微。 絕對集權(quán).集中于所有者個人或群體。 企業(yè)經(jīng)營職能初步分化。 企業(yè)缺乏升遷制度。 組織的目標(biāo)是力求控制企業(yè)。二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)二、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)財務(wù)財務(wù)工程工程2.2.職能結(jié)構(gòu)（職能結(jié)構(gòu)（Functional StructureFunctional Structure）職能部門管理部門 （1）按職能實行專業(yè)分工來取代直線結(jié)構(gòu)的全能管理。 （2）職能部門在具體業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和下達(dá)指示。 （3）下級必須服從上級的領(lǐng)導(dǎo)。LSLLLLSLLS1

10、 S1 L：直線機(jī)構(gòu)：直線機(jī)構(gòu) S：參謀機(jī)構(gòu)：參謀機(jī)構(gòu) 按照組織的任務(wù)和管理職能劃分部門和設(shè)置結(jié)構(gòu)，實行專業(yè)化分工，以加強(qiáng)作業(yè)管理。 這種組織結(jié)構(gòu)把管理部門和管理人員分為兩類，一類是直線指揮結(jié)構(gòu)和管理人員；一類是職能參謀機(jī)構(gòu)和管理人員。直線管理人員擁有對下級指揮和命令的權(quán)力，并對主管工作全面負(fù)責(zé)。 職能參謀機(jī)構(gòu)是直線管理人員的參謀和助手，無權(quán)直接對下級發(fā)布命令進(jìn)行指揮，只能在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)提供建議和進(jìn)行業(yè)務(wù)指揮。4.直線職能制（ Functional Structure）優(yōu)點(diǎn)：分工嚴(yán)密，各個職能部門的職責(zé)容易明確規(guī)定 每個部門實行專業(yè)分工，可以有較高的工作效率缺點(diǎn)：高度集權(quán)，中層管理人員只起“上傳

11、下達(dá)”作用，影響企業(yè)決策的靈活性和敏感性。 高層領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量大，容易陷入日常事務(wù)。財務(wù)人事車間主任 車間主任 車間主任生產(chǎn)采購銷售廠長 高級主觀作為各種專家，幾乎總是從其自身的專業(yè)和部門的立場來評價總公司的政策，因此公司政策的制定或計劃的編制通常是有利益關(guān)系的各方協(xié)調(diào)的結(jié)果，而不是根據(jù)公司全盤需要而作出的反應(yīng)。 各部門主管屬于專業(yè)職能人員，不易從內(nèi)部培養(yǎng)出全面的管理人才。適用于：中小型企業(yè)及產(chǎn)品品種比較單一、市場銷售情況比較穩(wěn)定的企業(yè)。公公 司司 本本 部部事事 業(yè)業(yè) 部部工工 廠廠 C E O總部職能部門總部職能部門總部職能部門總部職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門工廠A工

12、廠B工廠C首席執(zhí)行官營銷高級副總裁財務(wù)高級副總裁研究開發(fā)高級副總裁材料管理高級副總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁事業(yè)部總裁 純粹控股公司運(yùn)行特點(diǎn)：混合控股公司運(yùn)行特點(diǎn)：混合控股公司運(yùn)行特點(diǎn)：H型母公司最高決策最高決策職能部門職能部門人事人事子公司子公司銷售銷售職能部門職能部門財務(wù)財務(wù)生產(chǎn)生產(chǎn)子公司子公司子公司子公司H H型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 使子公司保持了較大的獨(dú)立性和自由度。 規(guī)避、分散風(fēng)險。缺點(diǎn)： 公司戰(zhàn)略計劃難以實現(xiàn)與貫徹。 缺乏統(tǒng)一指揮的力量。 子公司難以利用總部參謀人員。 各子公司成立股東大會等相應(yīng)機(jī)構(gòu)，增加管理成本。 母公司投資協(xié)調(diào)困難。H型結(jié)構(gòu)典型為：美國洛克菲勒（Jo

13、hn. D. Rock Feller）的標(biāo)準(zhǔn)石油公司（Standard Oil Company） 案例： 上市公司向關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保、貸款和資金的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于關(guān)聯(lián)方向上市公司提供的擔(dān)保和資金額，大大增加了上市公司的財務(wù)風(fēng)險。 譬如，1995年以前的ST猴王還算一家績優(yōu)公司，經(jīng)歷1999年每股虧損0.20元后，2000年中報時每股僅虧1分錢，且賬面負(fù)債率僅為62，ST猴王的處境似乎不算太糟。但是，時隔半年，猴王集團(tuán)申請破產(chǎn)，這使猴王A對猴王集團(tuán)8.9億元債權(quán)和2.44億元擔(dān)保面臨巨大壞賬風(fēng)險，只有9.34億元總資產(chǎn)的猴王A由于嚴(yán)重資不抵債，將處于被摘牌的危險境地。（四）（四）U U型結(jié)構(gòu)與型結(jié)構(gòu)與

14、M M型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演變型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演變1.超事業(yè)部制 也稱執(zhí)行事業(yè)部制，在企業(yè)規(guī)模超大型化的情況下，總公司要對下屬數(shù)目眾多的事業(yè)部進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)顯得十分困難，因此，在事業(yè)部與總公司之間增設(shè)一級機(jī)構(gòu)，對關(guān)系較密切的幾個事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、售后服務(wù)等，避免過于分權(quán)帶來低效率與浪費(fèi)現(xiàn)象。 案例：美國通用電氣公司1978年的組織結(jié)構(gòu)就是一種超事業(yè)部制。人 事董事長瓊斯董事長瓊斯副董事長帕克副董事長帕克工業(yè)用產(chǎn)品工業(yè)用產(chǎn)品元件部門元件部門消費(fèi)類產(chǎn)品消費(fèi)類產(chǎn)品服務(wù)部門服務(wù)部門7 7個戰(zhàn)略事個戰(zhàn)略事業(yè)單位、業(yè)單位、2 2個總部、個總部、1010個事業(yè)部、個事業(yè)部、3 3個子公

15、司個子公司副董事長丹斯副董事長丹斯技術(shù)設(shè)備技術(shù)設(shè)備材料部門材料部門烏塔國烏塔國際公司際公司電力設(shè)備電力設(shè)備部門部門國際部門國際部門執(zhí)行局執(zhí)行局對外關(guān)系技 術(shù)法 律計劃研究監(jiān)察財務(wù)1212個戰(zhàn)略事個戰(zhàn)略事業(yè)單位、業(yè)單位、2 2個總部、個總部、9 9個事業(yè)部、個事業(yè)部、5 5個部門個部門8 8個戰(zhàn)略個戰(zhàn)略事業(yè)單位、事業(yè)單位、2 2個總部、個總部、1010個事業(yè)個事業(yè)部部1111個戰(zhàn)略個戰(zhàn)略事業(yè)單位、事業(yè)單位、6 6個事業(yè)個事業(yè)部、部、1111個個子公司子公司1111個戰(zhàn)略事個戰(zhàn)略事業(yè)單位、業(yè)單位、3 3個總部、個總部、1515個事業(yè)部、個事業(yè)部、4 4個部門個部門總經(jīng)理人事部財務(wù)部開發(fā)部供銷部第一

16、生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段A車間B車間工藝科質(zhì)檢科計劃科模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu) I職能機(jī)構(gòu) II職能機(jī)構(gòu) IIIA產(chǎn)品小組B項目小組C產(chǎn)品小組經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu) I職能機(jī)構(gòu) II職能機(jī)構(gòu) III東南亞區(qū)大中華區(qū)歐洲地區(qū)拉美地區(qū)中東地區(qū)首席執(zhí)行官德國拉丁美洲西班牙/葡萄牙塑料產(chǎn)品玻璃纖維產(chǎn)品絕緣產(chǎn)品電工產(chǎn)品鋼鐵4.4.虛擬企業(yè)（虛擬企業(yè)（virtual corporation)virtual corpora

17、tion) 利海大學(xué)的艾柯卡研究所提出 虛擬企業(yè)是由多個企業(yè)群體基于市場機(jī)遇而結(jié)成的一種動態(tài)性聯(lián)盟，作為一種網(wǎng)絡(luò)化組織形式，它是介于“市場”與“企業(yè)”之間的一種交易形式。經(jīng)濟(jì)意義： （1）降低交易費(fèi)用 （2）創(chuàng)造價值特征： （1）動態(tài)性 （2）組織邊界模糊化 （3）信用利益關(guān)系 （4）信息技術(shù) （5)相互依賴（各自的核心競爭力） （6）機(jī)會性案例：NIKE公司、DELL公司補(bǔ)充：組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的邏輯補(bǔ)充：組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的邏輯1.經(jīng)濟(jì)學(xué)的看法企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理分工之前（有限理性壓力）古典結(jié)構(gòu)管理分工集權(quán)（有限理性壓力）U型結(jié)構(gòu)分權(quán)缺乏監(jiān)控（機(jī)會主義）H型結(jié)構(gòu)有效監(jiān)控M型結(jié)構(gòu)“濫竽充數(shù)“ “搭便車”現(xiàn)象

18、2.管理學(xué)的看法 第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇企業(yè)職能組織結(jié)構(gòu)模式選擇主要考慮因素： 一、環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略 二、企業(yè)的工藝技術(shù)特點(diǎn)及規(guī)模 三、企業(yè)的發(fā)展歷史 四、基礎(chǔ)工作及控制技術(shù) 五、管理人員的狀況狀態(tài)1、穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境狀態(tài)3、穩(wěn)定復(fù)雜的組織環(huán)境機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很少無整合作用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營導(dǎo)向,例如:食品加工企業(yè)機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門很多，某些跨越邊界很少整合作用某些模仿某些計劃,例如:保險公司,大學(xué)狀態(tài)2、動蕩簡單的組織環(huán)境有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊，參與性，分權(quán)化有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊，參與性，分權(quán)化部門很少，邊界跨度大很少整合

19、作用模仿迅速計劃性導(dǎo)向,例如:時裝,玩具企業(yè)狀態(tài)4、動蕩復(fù)雜的組織環(huán)境有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊，參與性，分權(quán)化有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊，參與性，分權(quán)化很多不同的部門，廣泛的邊界跨越很大的整合作用廣泛的模仿廣泛的計劃、預(yù)測,例如:電子,通訊環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型 穩(wěn)定型穩(wěn)定型戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析型分析型戰(zhàn)略戰(zhàn)略進(jìn)攻型進(jìn)攻型戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)定和穩(wěn)定和效率效率穩(wěn)定和穩(wěn)定和靈活性靈活性靈活性靈活性組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征 高度的勞動分工，規(guī)范化，高度的勞動分工，規(guī)范化，集權(quán)，嚴(yán)密的控制體系集權(quán)，嚴(yán)密的控制體系（職能制）（職能制）適度的集權(quán)控制，對一部分實適度的集權(quán)控制，對一部分實行勞動

20、分工，規(guī)范化程度高，行勞動分工，規(guī)范化程度高，對一部分實行分權(quán)和低規(guī)范化對一部分實行分權(quán)和低規(guī)范化（矩陣制）（矩陣制）低勞動分工，低規(guī)范化，低勞動分工，低規(guī)范化，部門化，松散結(jié)構(gòu)，分權(quán)化部門化，松散結(jié)構(gòu)，分權(quán)化（事業(yè)部）（事業(yè)部） 環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定穩(wěn)定變化變化動蕩動蕩案例：案例：A A制造公司制造公司 A制造公司生產(chǎn)管理天然氣管線的控制閥，它約有1400名員工，擁有一條業(yè)內(nèi)聞名的控制閥生產(chǎn)線。然而公司在生產(chǎn)新型閥門上存在許多問題。電子學(xué)、金屬材料學(xué)和流體控制理論的發(fā)展要求每一到兩年就要推出新產(chǎn)品。在A公司，這些新產(chǎn)品的出臺通常會伴隨著部門沖突和爭論。 以正在進(jìn)行中的CV305項目為例。和通常一樣，研發(fā)組進(jìn)行基本設(shè)計，工程部將其轉(zhuǎn)化為控制閥原型，材料部門為原型提供