麥肯錫給聯(lián)想的組織結構設計

1、LGD001122BJ(GB)-PR(org)機密二OOO年十一月二十一、二十二日聯(lián)想產品聯(lián)想產品/服務業(yè)務組合服務業(yè)務組合及組織結構綜述及組織結構綜述此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。第一階段報告會聯(lián)想電腦公司LGD001122BJ(GB)-PR(org)1會議議程會議議程( (Agenda) 11Agenda) 11月月2222日上午日上午Topics (Topics (議題議題) )Legends 3 year organization structureLegends 3 year organization structure聯(lián)想三

2、年后組織結構聯(lián)想三年后組織結構Legends transition organization structure聯(lián)想過渡組織結構Next steps下一步工作Activities(Activities(活動活動) )Present (Present (演講演講) )Discuss (Discuss (討論討論) )Break (休息)Present (演講)Discuss (討論)Present (演講)Who(Who(演講人演講人) )Miranda Miranda ( (舒暢舒暢) )Miranda (舒暢)Timing(Timing(時間時間) )8 8: :3 30- 0-9 9: :

3、0 00 09 9: :0 00- 0-1010: :0 00 010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:15LGD001122BJ(GB)-PR(org)2設計過渡性組織設計過渡性組織結構方案結構方案我們將分四步制定聯(lián)想電腦組織結構藍圖我們將分四步制定聯(lián)想電腦組織結構藍圖主要活動主要活動工作成果工作成果框架框架理解現(xiàn)有組織結構及其主要問題理解業(yè)務發(fā)展計劃和新業(yè)務組合，及其對組織結構的影響聯(lián)想電腦現(xiàn)有組織結構的問題分析新業(yè)務組合對組織結構的影響分析組織結構設計原則/目標深入了解世界領導IT企業(yè)的組織結構描述戰(zhàn)略性組織結構可選基本方案理解各組織結構可選

4、基本方案的優(yōu)缺點組織結構可選基本方案說明說明聯(lián)想組織結構設計的標準及各標準的重要性參照標準及其重要性評估組織結構基本方案優(yōu)化未來組織結構方案組織結構方案評估結果未來組織結構藍圖理解組織結構的現(xiàn)狀和背理解組織結構的現(xiàn)狀和背景，及三年業(yè)務發(fā)展藍圖景，及三年業(yè)務發(fā)展藍圖勾畫未來勾畫未來( (三年后三年后) )組織結構、選擇方案組織結構、選擇方案評選和優(yōu)化未來評選和優(yōu)化未來組織結構方案組織結構方案 方案1 方案2公司總部公司總部家用產品家用產品業(yè)務群業(yè)務群( (BG)BG)商用產品商用產品業(yè)務群業(yè)務群( (BG)BG)事業(yè)部公司總部公司總部硬件硬件業(yè)務業(yè)務群群互聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)網(wǎng)業(yè)務群務群軟件軟件業(yè)務業(yè)務群

5、群 方案2標準1標準2.標準n綜合 方案1分析未來組織結構有效運作條件和目前的差距設計過渡性組織結構方案過渡性組織結構圖事業(yè)部事業(yè)部 過渡方案業(yè)務群 組織架構現(xiàn)狀公司公司總部總部 公司總部LGD001122BJ(GB)-PR(org)3國際高科技公司組織結構的演變趨勢及對聯(lián)想的國際高科技公司組織結構的演變趨勢及對聯(lián)想的啟示啟示國際高科技公司現(xiàn)狀國際高科技公司現(xiàn)狀組織結構調整組織結構調整大客戶在做購買決定時需要進行更為復雜，而且專業(yè)性較強的分析市場上出現(xiàn)許多提供專業(yè)服務和產品的公司硬件、軟件、服務業(yè)務有很大差異，具體反映在其關鍵成功因素，人員薪酬體系及企業(yè)文化上不同客戶群對產品/服務的需求差異性

6、增大高科技公司開始注重建立針對某產品或服務的專業(yè)化的銷售隊伍和渠道傳統(tǒng)硬件公司在進入新的軟件和服務業(yè)務時往往通過建立相對獨立的新業(yè)務單元來保證其具有操作完整性，獲得足夠的高層管理層重視，建立清晰的損益結構，運用特殊的關鍵業(yè)績指標。在此基礎上有選擇的分享公司的其它現(xiàn)有資源針對不同的客戶群建立不同的銷售隊伍和產品設計能力注重銷售人員的專業(yè)性，以準備迎接加入WTO后國際專業(yè)化公司進入中國所帶來的挑戰(zhàn)IT服務、軟件業(yè)務，信息運營從現(xiàn)有業(yè)務中獨立出來建立針對消費類客戶群和企業(yè)客戶群的計算類產品對聯(lián)想的啟示對聯(lián)想的啟示LGD001122BJ(GB)-PR(org)4聯(lián)想研究院技術發(fā)展部質量管理部聯(lián)想電腦公

7、司目前的組織結構圖聯(lián)想電腦公司目前的組織結構圖企劃部法務部審計部策略投資部人力資源部文化培訓部行政后勤部 總裁室臺式電腦事業(yè)部QDI事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部服務器網(wǎng)絡事業(yè)部外部設備事業(yè)部軟件事業(yè)部手持 接入事業(yè)部信息服務事業(yè)部寬網(wǎng)絡事業(yè)部科惠線路板制造有限公司聯(lián)想專業(yè)系統(tǒng)有限公司深圳分部華北區(qū)華東區(qū)西南區(qū)西北區(qū)東北區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)亞太區(qū)產品鏈企劃人力資源財務部信息管理部客戶關系國內市場品牌市場部渠道市場部大客戶/應用集成部企業(yè)應用集成部市場發(fā)展部區(qū)域發(fā)展部客戶服務本部海外市場海外市場部海外商務部供應鏈采購商務部銷售商務部供應鏈管理部惠陽廠北京廠LGD001122BJ(GB)-PR(org)5現(xiàn)有組

8、織結構的優(yōu)缺點現(xiàn)有組織結構的優(yōu)缺點主要優(yōu)點主要優(yōu)點主要問題主要問題通過成熟業(yè)務幫助發(fā)展新業(yè)務各產業(yè)部能夠獨立擴展矩陣式結構的前端能夠充分接近客戶矩陣式結構使得橫向和縱向有資源共享和制衡有明確的損益責任統(tǒng)一的管理架構使得組織分工對內對外易于溝通業(yè)務單元發(fā)展不均衡，在規(guī)模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全適用于所有業(yè)務單元新業(yè)務無法有效地與成熟業(yè)務共享資源；新業(yè)務的資源需求在資源分配中難以得到滿足產品從設計到客戶之間層次很多，距離太遠，使得信息傳遞衰減，后端工作有時與客戶需求脫節(jié)管理層次較多，決策過程復雜，導致決策效率降低供討論業(yè)務擴展業(yè)務擴展客戶導向客戶導向資源利用資源利用管理效率管理效

9、率資料來源：聯(lián)想VP訪談LGD001122BJ(GB)-PR(org)6公司舉例公司舉例 Nortel, CiscoHP, Oracle, NovellSun, Lucent, Acer說明說明公司業(yè)務按客戶群劃分各客戶群內部有共享的市場和銷售等功能前端的銷售、營銷按客戶群細分后端的研發(fā)按產品分開公司業(yè)務按產品劃分各產品部內部有其市場和銷售等功能前后端型前后端型產品主導型產品主導型CEO財務人力資源公司研發(fā)企業(yè)消費者硬件 軟件 IT服務研發(fā)市場銷售市場銷售客戶服務硬件 軟件設計設計客戶主導型客戶主導型CEO財務人力資源企業(yè)消費者硬件軟件銷售市場銷售市場研發(fā)設計研發(fā)設計專業(yè)服務網(wǎng)絡服務設計新產品

10、發(fā)布ASP 硬件軟件信息服務CEO財務人力資源公司研發(fā)市場研發(fā)銷售市場銷售市場設計銷售設計開發(fā)新品發(fā)布業(yè)務發(fā)展在客戶群內部，各產品部對其產品的研發(fā)定義等進行管理各產品部的產品之間可能有重疊各客戶群所需產品各不相同各產品之間的生產，設計幾乎沒有重疊各客戶群經(jīng)理對銷售額，毛利率，及市場占有率負責各產品經(jīng)理對供貨及時、降低成本及產品定價負責每個客戶只有一位銷售人員負責客戶群易于劃分，而且各客戶群所需產品范圍廣各客戶群所需產品的設計，研發(fā)重疊性較強各產品經(jīng)理對其損益負責每個客戶可能由來自不同產品部的銷售共同負責產品多樣而客戶群較單一各產品類型之間設計、研發(fā)重疊性較小的公司前端前端后端后端適用情況適用情

11、況132概述客戶服務IT服務聯(lián)想可以考慮以下三種組織結構模式聯(lián)想可以考慮以下三種組織結構模式公司研發(fā) LGD001122BJ(GB)-PR(org)7計劃與財務分析人力資源銷售、市場、維護服務家用臺式機家用外設機頂盒/IA公司總部企業(yè)IT業(yè)務合同制造/部件業(yè)務手持設備消費類設備信息營運應用軟件系統(tǒng)商用臺式機IA筆記本商用設備IT，公司研發(fā)，企劃，供應鏈，公司營銷筆記本 客戶主導型客戶主導型財務，人力資源業(yè)務群業(yè)務群事業(yè)部事業(yè)部產品部產品部1PDAISPICP服務器系統(tǒng)軟件存儲設備IT 服務專業(yè)服務企業(yè)ISP運營服務ASP產品A產品C產品BQDIOEM消費者IT業(yè)務業(yè)務發(fā)展手機銷售、市場、維護服

12、務計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展職能部職能部門門業(yè)務群銷售市場、維護服務計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展商用外設網(wǎng)絡產品家用軟件IT1 For1LGD001122BJ(GB)-PR(org)8 聯(lián)想客戶主導型組織架構特點聯(lián)想客戶主導型組織架構特點1公司總部具備公司級研發(fā)、企劃、市場營銷、供應鏈、財務和一定規(guī)模的人力資源業(yè)務群按照客戶群體劃分為消費者業(yè)務，企業(yè)業(yè)務和制造業(yè)務各業(yè)務群擁有相對獨立的銷售隊伍，市場，維修力量，以及財務，人力，業(yè)務發(fā)展功能銷售、市場、維修按區(qū)域劃分，各區(qū)域內的銷售按渠道劃分各大區(qū)的主管為業(yè)務群的銷售、市場、維修隊伍提供行政管理支持業(yè)務群內部按產品類型劃分為事業(yè)部，同一業(yè)務

13、群內部的事業(yè)部之間共享銷售、營銷、維修、財務、人力、業(yè)務發(fā)展各事業(yè)部按產品劃分為產品部，各產品部擁有其獨立的研發(fā)和產品營銷隊伍各業(yè)務群的職能部門(財務、人力資源等)與公司總部的對應職能部門協(xié)調工作LGD001122BJ(GB)-PR(org)9 對客戶主導型組織架構的評估對客戶主導型組織架構的評估1業(yè)務拓展業(yè)務拓展客戶導向客戶導向資源利用資源利用管理效率管理效率優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點可以通過“捆綁”方式推銷新產品“成熟”事業(yè)部與“成長”事業(yè)部分離新業(yè)務難以直接從公司總部獲得人力和財力上的支持在某些非純粹消費者或企業(yè)用品上可能失去銷售機會（例如：企業(yè)PDAs）業(yè)務群不一定會全力支持成長中的事業(yè)部業(yè)務群

14、領導必須同時對產品和服務負責，要求有跨產品跨管理文化的管理能力，因而可能不利于服務的發(fā)展重視“擁有”客戶關系以及為客戶提供完整的產品/服務每個大企業(yè)客戶可通過單一客戶經(jīng)理與聯(lián)想接觸及時了解客戶對現(xiàn)有產品及服務之外的新需求事業(yè)部與銷售“距離太遠”同一銷售隊伍銷售很多類型的產品，對產品的專業(yè)知識無法深入了解充分發(fā)揮對特定客戶群的渠道共享簡化銷售隊伍所負責的產品范圍（例如：負責消費者業(yè)務的銷售隊伍不需要銷售企業(yè)產品）難以在共享的產品開發(fā)上達到規(guī)模效益各區(qū)域不同客戶群的銷售隊伍在渠道上有一定程度的重復太多層次，可能導致緩慢的決策過程LGD001122BJ(GB)-PR(org)10 C B C B企業(yè)

15、業(yè)務手持設備消費者業(yè)務系統(tǒng)設備制造(供應鏈)計算機及外設家用臺式機業(yè)務群業(yè)務群商用臺式機筆記本PDA手機服務器存儲設備QDIOEMISP ICP大區(qū)A大區(qū)A專業(yè)服務運營服務 前后端型前后端型財務，人力資源IT，公司研發(fā)，企劃，公司營銷事業(yè)部事業(yè)部2后端前端固線IA(機頂盒)外設軟件應用軟件系統(tǒng)軟件公司總部業(yè)務群網(wǎng)絡產品家用軟件維護服務維護服務后端后端前端前端IT1For1LGD001122BJ(GB)-PR(org)11 聯(lián)想前后端型組織架構特點聯(lián)想前后端型組織架構特點2公司總部具備公司級研發(fā)、企劃、公司營銷、財務和人力資源部門，并只集中在總部后端通過前端銷售前端按消費者和企業(yè)分別建立銷售網(wǎng)絡

16、并提供服務后端按產品類型劃分業(yè)務群，每個業(yè)務群下按產品細分為事業(yè)部每個事業(yè)部有相對獨立的研發(fā)、設計和營銷隊伍制造和物料采購集中在制造業(yè)務群，各硬件事業(yè)部向其訂購所需產品LGD001122BJ(GB)-PR(org)12 對前后端型組織架構的評估對前后端型組織架構的評估優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點前端可以通過簡單的“捆綁”來推銷新產品可以通過單一的客戶接觸面來擁有完整的客戶關系充分利用共享的前端充分發(fā)揮產品研發(fā)規(guī)模新業(yè)務無法直接與客戶進行接觸，而且難以從總部直接獲得人力和財力上的支持前端必須在企業(yè)文化上能夠做到同時銷售產品和提供服務事業(yè)部人員與銷售隊伍/客戶距離太遠銷售人員負責產品種類過多導致前后端之間復雜

17、的協(xié)作關系(例如：轉移價格)模糊的責任定義(尤指前端和后端接口的部分)復雜的會計/損益計算方法難以對新業(yè)務的業(yè)績進行評估2業(yè)務擴展業(yè)務擴展客戶導向客戶導向資源利用資源利用管理效率管理效率LGD001122BJ(GB)-PR(org)13財務，人力資源公司總部IT,基礎研發(fā)，企劃，供應鏈，公司營銷業(yè)業(yè)務務群群 產品主導型產品主導型3PCs筆記本系統(tǒng)外設家用臺式機存儲設備網(wǎng)絡產品打印機媒體輸入事事業(yè)業(yè)部部PDA手機家用軟件應用軟件專業(yè)服務運營服務業(yè)務行業(yè)ASP電話服務中心ISPICPQDIOEMIA產產品品部部商用臺式機銷售渠道業(yè)務行業(yè)硬件制造信息營運手持設備軟件IT服務業(yè)務群銷售、市場、維護計劃

18、與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展銷售、市場、維護計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展銷售、市場、維護計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展銷售、市場、維護計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展銷售、市場計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展銷售、市場計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展職職能能部部門門固線移動水平門戶垂直門戶服務器系統(tǒng)軟件IT 1 for 1LGD001122BJ(GB)-PR(org)14 聯(lián)想產品主導型組織架構特點聯(lián)想產品主導型組織架構特點3公司總部有IT，基礎研發(fā)，供應鏈，公司營銷，財務和有限的人力資源管理公司業(yè)務群按照產品類型進行劃分各業(yè)務群擁有共享的銷售及維護隊伍，各銷售隊伍專營其負責的產品類型銷售及維護隊伍

19、按照地區(qū)劃分，各地區(qū)銷售隊伍針對其負責的產品選擇或建立相應的銷售渠道各業(yè)務群內部按照產品細分為事業(yè)部，負責多種產品的事業(yè)部將劃分為多個產品部各事業(yè)部或產品部對其產品的研發(fā)和產品營銷負責各業(yè)務群的職能部門 (財務、人力資源、業(yè)務發(fā)展等) 與公司總部的對應職能部門協(xié)調工作LGD001122BJ(GB)-PR(org)15 對產品主導型組織架構的評估對產品主導型組織架構的評估優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點新業(yè)務能夠直接從公司總部獲得人力和財力上的支持有利于新業(yè)務依照其行業(yè)特點發(fā)展其部門結構和管理系統(tǒng) (例如：薪酬、渠道、客戶關系)可以為客戶提供專業(yè)化的銷售隊伍及渠道各業(yè)務部可以有效地與其專業(yè)化的銷售隊伍進行交流，

20、從而對客戶需求達到深入的了解使得專業(yè)化的銷售隊伍通過比較集中的渠道來銷售較窄范圍的產品減少企業(yè)文化沖突增強損益效益及其它主要業(yè)績指標的透明度難以通過“捆綁”來發(fā)展新產品/服務難以迅速發(fā)現(xiàn)并利用新出現(xiàn)的客戶需求難以通過單一界面為客戶提供完整的產品和服務重復性的銷售隊伍，在一定程度上造成多個客戶接觸面3業(yè)務擴展業(yè)務擴展客戶導向客戶導向資源利用資源利用管理效率管理效率LGD001122BJ(GB)-PR(org)16利于現(xiàn)有核心業(yè)務的增長和競爭力增強保證新業(yè)務能夠獲得足夠的重視和資源為各產品建立明確的客戶導向建立更加專業(yè)化的銷售隊伍和渠道使得業(yè)務群對其資源有更好的控制和管理增強管理效率，并且減少對相

21、互協(xié)調的要求建立清晰的損益結構來衡量各個產品/服務的業(yè)績設計組織結構指導原則設計組織結構指導原則/目標目標業(yè)務擴展業(yè)務擴展客戶導向客戶導向資源利用資源利用管理效率管理效率具體要求具體要求LGD001122BJ(GB)-PR(org)17產品主導型組織架構優(yōu)于其它架構模型，但客戶產品主導型組織架構優(yōu)于其它架構模型，但客戶主導型亦有一定的突出優(yōu)點主導型亦有一定的突出優(yōu)點利于現(xiàn)有核心業(yè)務的增長和競爭力增強利于新業(yè)務成長對各客戶群的需求有全面、深刻的了解縮短銷售隊伍與事業(yè)部之間的距離建立更加專業(yè)化的銷售隊伍和渠道使得事業(yè)部對其資源有更好的控制和管理在職能部門充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益增強管理效率，并且減少對

22、相互協(xié)調的要求易于建立清晰的損益結構和適應各業(yè)務具體情況的關鍵業(yè)績指標綜合綜合權重權重客戶主導型客戶主導型前后端型前后端型產品主導型產品主導型15%15%10%10%10%10%10%10%10%100%客戶主導型的突出優(yōu)點最優(yōu)架構(4.0)(2.9)(4.3)51評估原則評估原則業(yè)務拓展業(yè)務拓展客戶導向客戶導向資源控制資源控制管理效率管理效率LGD001122BJ(GB)-PR(org)18聯(lián)想產品主導型組織架構需要針對其不足之處進聯(lián)想產品主導型組織架構需要針對其不足之處進行優(yōu)化行優(yōu)化優(yōu)化方案優(yōu)化方案對主要客戶管理系統(tǒng)建立共享機制(例如：對企業(yè)計算類，IT服務和應用軟件建立共享的大客戶管理系

23、統(tǒng))通過定期的各業(yè)務群間的信息交流會尋求捆綁銷售機會完善內部跨業(yè)務群的信息流通系統(tǒng)以捕捉最新客戶需求對大客戶所需的各種產品通過統(tǒng)一的客戶管理系統(tǒng)進行管理，從而使與客戶的接觸集中在單一界面消費者IT，企業(yè)IT和手持設備業(yè)務群的銷售和維護人員將在各大區(qū)內共享大區(qū)內的行政服務平臺家用PC、商用PC等產品部定期交流研發(fā)心得缺點缺點業(yè)務擴展業(yè)務擴展客戶導向客戶導向資源利用資源利用管理效率管理效率難以通過“捆綁”來發(fā)展新產品/服務難以迅速發(fā)現(xiàn)并利用新出現(xiàn)的客戶需求難以通過單一界面為客戶提供完整的產品和服務重復性的銷售隊伍，在一定程度上造成多個客戶接觸面LGD001122BJ(GB)-PR(org)19優(yōu)化

24、后的組織架構使得聯(lián)想業(yè)務群可以與其行業(yè)優(yōu)化后的組織架構使得聯(lián)想業(yè)務群可以與其行業(yè)內的世界領先企業(yè)進行清晰、直接的對比內的世界領先企業(yè)進行清晰、直接的對比公司總部消費者IT企業(yè)ITOEM業(yè)務群全球領先企業(yè)手持設備IT服務信息運營應用軟件AndersonLGD001122BJ(GB)-PR(org)20聯(lián)想未來聯(lián)想未來(3年后年后)組織架構方案組織架構方案公司總部公司總部公司總部業(yè)務群業(yè)務群事業(yè)部事業(yè)部職能職能部門部門企業(yè)ITIT服務新業(yè)務合同制造/部件IT、公司研發(fā)、企劃、供應鏈、公司營銷，大客戶管理*投資關系，購并管理，合作伙伴關系、財務、人力資源消費者IT信息運營手持設備PDA手機家用臺式機

25、筆記本家用外設家用固線接入設備網(wǎng)絡產品存儲設備服務器商用外設商用臺 式機筆記本運營服務專業(yè)服務ICP固線ISP移動ISPQDIOEM應用軟件其它新業(yè)務*主要為ICP服務，固線及移動ISP將依靠手持設備和消費者計算類的市場部門和銷售力量*企業(yè)業(yè)務群，應用軟件業(yè)務群和IT服務業(yè)務均可共享一大客戶管理系統(tǒng)業(yè)務群其它新業(yè)務銷售/市場計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展維護服務家用軟件銷售/市場計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展維護服務系統(tǒng)軟件銷售/市場計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展維護服務銷售/市場計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展銷售/市場*計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展銷售/市場計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展銷

26、售/市場計劃與財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展中小企業(yè) 1for 1IT 1for1商用固線接入設備LGD001122BJ(GB)-PR(org)21會議議程會議議程( (Agenda) 11Agenda) 11月月2222日上午日上午Topics (Topics (議題議題) )Legends 3 year organization structure聯(lián)想三年后組織結構Legends transition organization structureLegends transition organization structure聯(lián)想過渡組織結構聯(lián)想過渡組織結構Next steps下一步工作Acti

27、vities(Activities(活動活動) )Present (演講)Discuss (討論)Break (休息)Present (Present (演講演講) )Discuss (Discuss (討論討論) )Present (演講)Who(Who(演講人演講人) )Miranda (舒暢)Miranda Miranda ( (舒暢舒暢) )Timing(Timing(時間時間) )8:30-9:309:30-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:15-10:3010:30-12:0010:30-12:0012:00-12:15LGD001122BJ(GB)-PR

28、(org)22由于當前聯(lián)想組織架構與由于當前聯(lián)想組織架構與3年后組織架構之間存年后組織架構之間存在顯著差異，聯(lián)想需要通過過渡組織架構來完成在顯著差異，聯(lián)想需要通過過渡組織架構來完成架構重組架構重組聯(lián)想目前組織架構與聯(lián)想目前組織架構與3年后的組織架構的差距年后的組織架構的差距新業(yè)務發(fā)展階段 新業(yè)務如IT專業(yè)服務、應用軟件、信息運營、手持業(yè)務仍然處于發(fā)展初期，規(guī)模不夠大，因而不適于擁有獨立的職能部門銷售隊伍 臺式電腦、筆記本及手持機業(yè)務均對消費者用戶和企業(yè)用戶進行銷售，但有統(tǒng)一的銷售領導 目前維護服務統(tǒng)一操作，不分客戶群、事業(yè)部過渡期組織架構的設計指導原則過渡期組織架構的設計指導原則把幾種新業(yè)務合

29、并成新業(yè)務群，新業(yè)務群之間共享職能部門順利完成臺式機、筆記本和外圍設備的銷售及維護隊伍分離為針對消費者和企業(yè)的銷售及維護隊伍LGD001122BJ(GB)-PR(org)23聯(lián)想組織架構：過渡方案聯(lián)想組織架構：過渡方案消費者IT企業(yè)ITRegion A大區(qū) ABC銷售/維護服務平臺*業(yè)務群業(yè)務群事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門合同制造/部件QDIOEM家用臺式機家用筆記本家用外設商用臺式機新業(yè)務IT服務*應用軟件信息運營*包括IT 1 for 1*新業(yè)務群中的每個事業(yè)部均有自己的銷售和市場。在地區(qū)一級的市場和銷售隊伍可以共享已有的銷售平臺的服務消費者企業(yè)公司總部IT、公司研發(fā)、企劃、供應鏈、公司營

30、銷，大客戶管理投資關系，購并管理，合作伙伴關系、財務、人力資源業(yè)務群家用固線接入設備商用筆記本商用外設服務器手持設備計劃和財務人力資源業(yè)務發(fā)展銷售計劃和財務人力資源業(yè)務發(fā)展計劃和財務人力資源業(yè)務發(fā)展系統(tǒng)軟件計劃和財務人力資源業(yè)務發(fā)展家用軟件產品管理研發(fā)產品管理研發(fā)產品管理研發(fā)產品管理研發(fā)產品管理研發(fā)產品管理研發(fā)產品管理研發(fā)手持設備IT服務信息運營應用軟件網(wǎng)絡產品商用固線接入設備研發(fā)存儲設備產品管理LGD001122BJ(GB)-PR(org)24會議議程會議議程( (Agenda) 11Agenda) 11月月2222日上午日上午Topics (Topics (議題議題) )Legends 3

31、 year organization structure聯(lián)想三年后組織結構Legends transition organization structure聯(lián)想過渡組織結構Next stepsNext steps下一步工作下一步工作Activities(Activities(活動活動) )Present (演講)Discuss (討論)Break (休息)Present (演講)Discuss (討論)Present (Present (演講演講) )Who(Who(演講人演講人) )Miranda (舒暢)Miranda (舒暢)Timing(Timing(時間時間) )8:30-9:309

32、:30-10:0010:00-10:1510:15-10:3010:30-12:0012:00-12:1512:00-12:15LGD001122BJ(GB)-PR(org)25下一階段工作的重點將在編寫詳細的戰(zhàn)略和實施下一階段工作的重點將在編寫詳細的戰(zhàn)略和實施計劃上計劃上時間安排時間安排分析市場概況評估分析市場概況評估LCSLCS的內部能力的內部能力對業(yè)務群和組織方案進對業(yè)務群和組織方案進行優(yōu)先排序行優(yōu)先排序編寫詳細的戰(zhàn)略和編寫詳細的戰(zhàn)略和實施計劃實施計劃主要活動主要活動總結LCS面臨的市場機遇收集中國IT行業(yè)的市場信息及競爭對手的情況，訪談麥肯錫專家，明確認識有關IT國際、國內趨勢訪談關鍵

33、客戶及渠道，了解客戶需要以及聯(lián)想地位訪談內部管理層，深入了解聯(lián)想內部能力與局限性制定詳細具體的標準，對增長機會進行優(yōu)先排序，并修改初步的公司使命和遠景目標開展公司管理層戰(zhàn)略研討會，對業(yè)務選擇達成共識，并對遠景目標草案進行審議確定公司使命和遠景目標宣言及業(yè)務重點理解現(xiàn)有組織的現(xiàn)狀和背景勾畫組織結構、選擇方案選擇戰(zhàn)略方案訪談專家及事業(yè)部，提出幾種戰(zhàn)略方案訪談專家確認每個戰(zhàn)略的關鍵成功因素，分析各戰(zhàn)略的風險及可操作性選擇戰(zhàn)略明確實施戰(zhàn)略的關鍵舉措明確所需能力，并制定功能戰(zhàn)略原則針對戰(zhàn)略評估聯(lián)想電腦現(xiàn)有能力，明確所需獲得的能力，并優(yōu)先排序制定可獲取主要能力的戰(zhàn)略原則確定3年財務目標確認主要舉措，并編寫

34、詳細的實施計劃重新審議公司的使命和遠景目標宣言，對其進行必要的修改，以反映業(yè)務集群戰(zhàn)略工作得到的啟示11月6日11月21日12月20日12月4日公司遠景/使命何處競爭產品及服務排序地域重點(國際化)業(yè)務群組合方式戰(zhàn)略性組織框架公司戰(zhàn)略業(yè)務群戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略原則(人力資源，技術/研發(fā)，服務，“兼并收購合作”戰(zhàn)略原則)階段成果階段成果9月28日下階段工作重點LGD001122BJ(GB)-PR(org)26備用備用LGD001122BJ(GB)-PR(org)27全球行業(yè)領先者概況全球行業(yè)領先者概況主要產品主要產品/ /服務服務組織架構特點組織架構特點財務業(yè)績財務業(yè)績投資回報率投資回報率(1999)(

35、1999)( (百分比百分比) )市場價值市場價值/ /營業(yè)額營業(yè)額營業(yè)額營業(yè)額/ /雇員雇員( (千美元千美元) )備用74-649406324530N/A172.73.93.46.0N/A2.525.44126921112234137221459企業(yè)價值企業(yè)價值臺式,手提式計算機，服務器產品,計算機配件，互聯(lián)網(wǎng)服務臺式,手提式計算機，服務器產品,計算機配件，互聯(lián)網(wǎng)服務掌上電腦,無線網(wǎng)絡服務，掌上電腦相關軟件和配件全面的企業(yè)及個人網(wǎng)上服務，電子商務媒體業(yè)務標準企業(yè)應用軟件，電子商務軟件解決方案管理和技術咨詢服務電子,計算機,通訊等行業(yè)的定牌生產及OEM客戶主導型客戶主導型前后端型客戶主導型客

36、戶主導型客戶主導型產品主導型人性化的數(shù)字革命強調產品和服務的人性化高可塑性,直接為客戶提供服務全力推動全球無線掌上應用以全方位的媒體服務融入人們的生活美國式風格的德國公司,重點發(fā)展企業(yè)電子商務服務強調變革,力爭在傳統(tǒng)咨詢業(yè)務中取得新的突破注重與企業(yè)客戶的長期合作關系,強調客戶優(yōu)先資料來源：Conpustat，Hoovers, 公司網(wǎng)站 AndersonLGD001122BJ(GB)-PR(org)28*負責新業(yè)務群的工作，新業(yè)務群包括手持設備，IT服務，信息運營，應用軟件對聯(lián)想人力資源需求的初步估計對聯(lián)想人力資源需求的初步估計備用初步假設總部公司職能部門消費者IT企業(yè)IT制造手持設備IT服務信

37、息運營應用軟件領軍人物：管理骨干：領軍人物：業(yè)務骨干：公司職能部門各大區(qū)8(11)15(22+)1(1)1(1)1*(1)(1)(1)(1)1(1)4(4)6(6)1(4)1(4)1(4)1(4)2(5)6(6)5(6)明年(3年后)2003銷售額銷售額（億人民幣）317239371140254業(yè)務骨干：小計3(4)6(8)1(2)1(2)1(3)1(1+)2(2)8+(6+)12+(10+)6(6)4(7)2(5+)2(8)2(7)4(8)13(15)9(11)管理骨干：31+(45+)LGD001122BJ(GB)-PR(org)29財務，人力資源公司總部IT,基礎研發(fā)，企劃，供應鏈，公司

38、營銷業(yè)務群業(yè)務群 聯(lián)想組織架構：產品主導型聯(lián)想組織架構：產品主導型3PCs筆記本系統(tǒng)附件家用臺式機服務器儲存打印機媒體輸入大區(qū)AB銷售維修商場/零售網(wǎng)絡直銷VAR/SIs計算機銷售渠道專職銷售人員事業(yè)部事業(yè)部PDA手機系統(tǒng)應用大區(qū)AB銷售維修專賣店專職銷售人員大區(qū)ABVAR/SIs專職銷售人員O/S安全系統(tǒng)專業(yè)服務運營服務業(yè)務行業(yè)ASP1維修電話服務中心產品A產品BISPICP有線無線水平門戶垂直門戶QDIOEMIA產品部產品部商用臺式機銷售渠道銷售國內海外家用軟件業(yè)務行業(yè)大客戶關系銷售維修計劃與財務分析，人力資源，業(yè)務發(fā)展，市場計劃與財務分析，人力資源，業(yè)務發(fā)展，市場計劃與財務分析，人力資源

39、，業(yè)務發(fā)展，市場計劃與財務分析，人力資源，業(yè)務發(fā)展，市場維修維修計劃與財務分析，人力資源，業(yè)務發(fā)展，市場計劃與財務分析，人力資源，業(yè)務發(fā)展，市場硬件制造信息營運手持機軟件IT服務業(yè)務群LGD001122BJ(GB)-PR(org)30硬件銷售渠道服務渠道 (VAR & SI)大客戶管理聯(lián)想未來聯(lián)想未來(3年后年后)組織架構方案組織架構方案公司總部公司總部公司總部業(yè)務群業(yè)務群事業(yè)部事業(yè)部職能職能部門部門企業(yè)計算類業(yè)務群IT服務新業(yè)務采購/制造IT、公司研發(fā)、企劃、供應鏈、公司營銷財務、人力資源產品部產品部供應鏈計劃和財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展市場大區(qū) AB銷售大區(qū) ABC共享大區(qū)內的行政服

40、務平臺電腦及外設銷售渠道直銷消費者計算類業(yè)務群信息運營手持設備PDA手機家用軟件家用臺式機和筆記本家用外圍設備固線接入設備網(wǎng)絡產品系統(tǒng)軟件存儲服務器外圍設備商用電腦筆記本計劃和財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展市場大區(qū) AB銷售大區(qū) ABC計劃和財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展市場大區(qū) AB銷售大區(qū) ABC手機銷售渠道辦公用品銷售渠道運營服務專業(yè)服務計劃和財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展市場大區(qū) AB銷售地區(qū)/行業(yè) ABCC項目經(jīng)理BCICP有線ISP無線ISP計劃和財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展市場*客戶群AB銷售*行業(yè)ABCQDIOEM應用軟件虛擬移動通信服務計劃和財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展維修銷售國內國外計劃和財務分析人力資源業(yè)務發(fā)展市場大區(qū) AB銷售大區(qū) ABC*主要為ICP服務，有線及無線ISP將依靠手持設備和消費者計算類的市場部門和銷售力量中小企業(yè)IT 1 for 1企業(yè)業(yè)務群、應用軟企業(yè)業(yè)務群、應用軟件業(yè)務群和件業(yè)務群和IT服務業(yè)服務業(yè)務群可共享一大客戶務群可共享一大客戶銷售隊伍銷售隊伍可能功能部門業(yè)務群LGD001122BJ(GB)-PR(org)31聯(lián)想組織架構：過渡方案聯(lián)想組織架