跨國公司組織結(jié)構(gòu)講課稿

1、跨國公司(ku u n s)組織結(jié)構(gòu)第一頁，共25頁。第一節(jié)第一節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)跨國公司組織結(jié)構(gòu)(jigu)(jigu)的演變的演變 一、組織結(jié)構(gòu)的含義一、組織結(jié)構(gòu)的含義(hny) 二、組織結(jié)構(gòu)的演變過程二、組織結(jié)構(gòu)的演變過程第二頁，共25頁。一、組織一、組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)的含義結(jié)構(gòu)的含義 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)：是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標而確跨國公司的組織結(jié)構(gòu)：是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系(gun x)的形式。的形式。 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)既涉及公司內(nèi)部職能部門之間、跨國公司的組織結(jié)構(gòu)既涉及公司內(nèi)部職能部門之間、崗位之間

2、和員工之間的相互關(guān)系崗位之間和員工之間的相互關(guān)系(gun x)，也涉及，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。第三頁，共25頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須考慮的問題：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中必須考慮的問題：組織結(jié)構(gòu)的目標：保證跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。組織結(jié)構(gòu)的目標：保證跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。管理管理(gunl)范圍與管理范圍與管理(gunl)層次：根據(jù)各級管理層次：根據(jù)各級管理(gunl)人員的能力、產(chǎn)品種類、區(qū)域分布，構(gòu)筑相應(yīng)人員的能力、產(chǎn)品種類、區(qū)域分布，構(gòu)筑相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。的組織結(jié)構(gòu)。各級管理各級管理(gunl)人員的權(quán)力和責(zé)任：明確各部門的管理人員的權(quán)力和責(zé)任：明確各部門的管理(g

3、unl)職責(zé)，保證整個組織系統(tǒng)中職能部門的有效發(fā)職責(zé)，保證整個組織系統(tǒng)中職能部門的有效發(fā)揮。揮。 跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中最棘手的問題：集權(quán)和分權(quán)的跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中最棘手的問題：集權(quán)和分權(quán)的程度問題。程度問題。第四頁，共25頁。二、組織二、組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)的演變過程結(jié)構(gòu)的演變過程 跨國公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應(yīng)的跨國公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標來調(diào)整和改善企經(jīng)營戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標來調(diào)整和改善企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。 也就是說，跨國公司的組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營規(guī)也就是說，跨國公司的組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境的

4、變化而演變的。模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境的變化而演變的。 跨國公司組織結(jié)構(gòu)的一般跨國公司組織結(jié)構(gòu)的一般(ybn)演變過程：出演變過程：出口部階段口部階段 國際部階段國際部階段 跨國性組織結(jié)構(gòu)階跨國性組織結(jié)構(gòu)階段段第五頁，共25頁。1出口部階段出口部階段 在以出口方式為主的初期階段，通常建立一個出在以出口方式為主的初期階段，通常建立一個出口部門來負責(zé)開拓國際市場，并逐步在海外建立口部門來負責(zé)開拓國際市場，并逐步在海外建立自己的銷售、服務(wù)和倉儲機構(gòu)。自己的銷售、服務(wù)和倉儲機構(gòu)。 2國際部階段國際部階段 隨著跨國經(jīng)營規(guī)模的擴大，海外子公司不斷增加，隨著跨國經(jīng)營規(guī)模的擴大，海外子公司不斷增加，有必要有必要

5、(byo)設(shè)立獨立的國際業(yè)務(wù)部來專門負責(zé)設(shè)立獨立的國際業(yè)務(wù)部來專門負責(zé)處理海外的經(jīng)營業(yè)務(wù)。處理海外的經(jīng)營業(yè)務(wù)。 第六頁，共25頁。3跨國性（全球性）組織結(jié)構(gòu)階段跨國性（全球性）組織結(jié)構(gòu)階段 當跨國經(jīng)營規(guī)模的擴大到一定程度時，海外子公司當跨國經(jīng)營規(guī)模的擴大到一定程度時，海外子公司的數(shù)量和分布區(qū)域進一步增加，而企業(yè)內(nèi)部的其他的數(shù)量和分布區(qū)域進一步增加，而企業(yè)內(nèi)部的其他部門部門(bmn)也都會不同程度地介入國際業(yè)務(wù)，需也都會不同程度地介入國際業(yè)務(wù)，需要建立跨國性組織來管理和協(xié)調(diào)國際經(jīng)營活動。要建立跨國性組織來管理和協(xié)調(diào)國際經(jīng)營活動。 一般演變過程：銷售部一般演變過程：銷售部 出口部出口部 國際部國際

6、部 地區(qū)地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)劃分的組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu) 地區(qū)劃地區(qū)劃分和產(chǎn)品劃分相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)分和產(chǎn)品劃分相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)第七頁，共25頁。第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司組織結(jié)構(gòu)跨國公司組織結(jié)構(gòu)(jigu)(jigu)的基的基本形式本形式 一、一、組織組織(zzh)結(jié)結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)的基本形式形式 二、二、組織組織(zzh)結(jié)結(jié)構(gòu)的構(gòu)的選擇選擇第八頁，共25頁。一、組織一、組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)的基本形結(jié)構(gòu)的基本形式式 第九頁，共25頁。1.1.職能職能(zhnng)(zhnng)型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu) 董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機構(gòu)總部職能機構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)

7、副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場營銷市場營銷副總經(jīng)理副總經(jīng)理采購采購副總經(jīng)理副總經(jīng)理工程工程/技術(shù)技術(shù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)財務(wù)總部職能：財務(wù)、人事、研發(fā)總部職能：財務(wù)、人事、研發(fā)(yn f)、后勤等、后勤等第十頁，共25頁。2.2.國際業(yè)務(wù)部型組織國際業(yè)務(wù)部型組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機構(gòu)總部職能機構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部國內(nèi)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部國內(nèi)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理國際業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部國內(nèi)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部國內(nèi)業(yè)務(wù)部總部職能：財務(wù)總部職能：財務(wù)(ciw)、人事、研發(fā)、后勤、人事、研發(fā)、后勤等等第十一頁，共

8、25頁。3.3.區(qū)域型組織區(qū)域型組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機構(gòu)總部職能機構(gòu)地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理拉丁美洲拉丁美洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理歐洲歐洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理中東中東/非洲非洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理北美洲北美洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理亞洲亞洲第十二頁，共25頁。4.4.產(chǎn)品產(chǎn)品(chnpn)(chnpn)型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu) 董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機構(gòu)總部職能機構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理B產(chǎn)品部產(chǎn)品部副總經(jīng)理副總經(jīng)理C產(chǎn)品部產(chǎn)品部副總經(jīng)理副總經(jīng)理E產(chǎn)品部產(chǎn)品部副總經(jīng)理副總經(jīng)理A產(chǎn)品部產(chǎn)品部副總經(jīng)理副總經(jīng)理D產(chǎn)品部產(chǎn)品部第十三頁，共25頁。5.5.混合型組織混合型組織(zzh)(

9、zzh)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機構(gòu)總部職能機構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理技術(shù)技術(shù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品B副總經(jīng)理副總經(jīng)理地區(qū)地區(qū)B副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)財務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理地區(qū)地區(qū)A副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品A第十四頁，共25頁。6.6.矩陣型組織矩陣型組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機構(gòu)總部職能機構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品B副總經(jīng)理副總經(jīng)理地區(qū)地區(qū)B副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品A副總經(jīng)理副總經(jīng)理地區(qū)地區(qū)A產(chǎn)品產(chǎn)品B、國家、國家A第十五頁，共25頁。二、組織二、組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇選擇組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)選擇組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)(yj)

10、有以下三個方面有以下三個方面 1跨國經(jīng)營戰(zhàn)略跨國經(jīng)營戰(zhàn)略實行國際戰(zhàn)略的跨國公司實行國際戰(zhàn)略的跨國公司 國際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu)國際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu)實行多國戰(zhàn)略的跨國公司實行多國戰(zhàn)略的跨國公司 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)實行全球戰(zhàn)略的跨國公司實行全球戰(zhàn)略的跨國公司 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)實行跨國戰(zhàn)略的跨國公司實行跨國戰(zhàn)略的跨國公司 混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu) / 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)第十六頁，共25頁。2跨國經(jīng)營跨國經(jīng)營(jngyng)程度程度 跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量(shling)和銷售份額的不同，采用和銷售份額的不同，采用的組織結(jié)構(gòu)也不相同。的組織結(jié)構(gòu)也不

11、相同。 圖圖 跨國經(jīng)營程度與組織跨國經(jīng)營程度與組織(zzh)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)第十七頁，共25頁。 管理人員的經(jīng)營思想、業(yè)務(wù)素管理人員的經(jīng)營思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及適應(yīng)變化的能力等，對組質(zhì)以及適應(yīng)變化的能力等，對組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)(jigu)(jigu)形式的選擇也形式的選擇也具有重要的影響。具有重要的影響。 3管理人員的能力管理人員的能力(nngl)第十八頁，共25頁。第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司跨國公司(ku u n s)的組織的組織控制控制 一、跨國公司的管理一、跨國公司的管理(gunl)傳統(tǒng)傳統(tǒng) 二、集權(quán)與分權(quán)二、集權(quán)與分權(quán) 三、海外子公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)三、海外子公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu) 四、跨國組織管理四、跨國組織管理

12、(gunl)能力能力 母公司對子公司的控制與國內(nèi)控制并沒有本質(zhì)性的區(qū)別，母公司對子公司的控制與國內(nèi)控制并沒有本質(zhì)性的區(qū)別，但是但是(dnsh)，跨國控制的難度更大，因為要考慮不同國，跨國控制的難度更大，因為要考慮不同國家的政治經(jīng)濟體制、文化差異、商業(yè)慣例、財稅制度、社家的政治經(jīng)濟體制、文化差異、商業(yè)慣例、財稅制度、社會組織以及國際政治經(jīng)濟環(huán)境等因素。會組織以及國際政治經(jīng)濟環(huán)境等因素。第十九頁，共25頁。一、跨國公司一、跨國公司(ku u n s)(ku u n s)的管理傳統(tǒng)的管理傳統(tǒng) 分權(quán)聯(lián)盟模式：母公司的控制較弱，海外子公司擁有較多分權(quán)聯(lián)盟模式：母公司的控制較弱，海外子公司擁有較多的經(jīng)營自

13、主權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，兩者之間的聯(lián)系以財務(wù)為的經(jīng)營自主權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，兩者之間的聯(lián)系以財務(wù)為主。主。 多元中心多元中心 協(xié)調(diào)聯(lián)盟模式：海外子公司擁有一定的權(quán)力和責(zé)任，但在協(xié)調(diào)聯(lián)盟模式：海外子公司擁有一定的權(quán)力和責(zé)任，但在戰(zhàn)略、財務(wù)、技術(shù)和人事等方面依賴于母公司。戰(zhàn)略、財務(wù)、技術(shù)和人事等方面依賴于母公司。 集權(quán)中心模式：母公司集中制定主要集權(quán)中心模式：母公司集中制定主要(zhyo)戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策，對子公司采取緊密和嚴厲的控制，兩者之間的聯(lián)系以物對子公司采取緊密和嚴厲的控制，兩者之間的聯(lián)系以物品流量為主。品流量為主。 本國中心本國中心第二十頁，共25頁。二、集權(quán)二、集權(quán)(j qun)(j qun)

14、與分權(quán)與分權(quán) 任何跨國公司都面臨著如何掌握集權(quán)和分權(quán)程度任何跨國公司都面臨著如何掌握集權(quán)和分權(quán)程度的問題。的問題。 一方面，母公司需要把權(quán)力集中在總部，統(tǒng)一制一方面，母公司需要把權(quán)力集中在總部，統(tǒng)一制定戰(zhàn)略和重大經(jīng)營決策，希望海外子公司完全服定戰(zhàn)略和重大經(jīng)營決策，希望海外子公司完全服從公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。從公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略。 另一方面，子公司需要根據(jù)東道國的實際情況組另一方面，子公司需要根據(jù)東道國的實際情況組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，沒有經(jīng)營自主權(quán)的話織生產(chǎn)經(jīng)營活動，沒有經(jīng)營自主權(quán)的話(dehu)無無法對當?shù)厥袌龅淖兓龀黾皶r的調(diào)整。法對當?shù)厥袌龅淖兓龀黾皶r的調(diào)整。第二十一頁，共25頁。制定決策過程

15、制定決策過程(guchng)中的集權(quán)中的集權(quán)與分權(quán)與分權(quán)第二十二頁，共25頁。三、海外三、海外(hiwi)(hiwi)子公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)子公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu) 1. 對獨資子公司的控制對獨資子公司的控制 母公司在經(jīng)營管理權(quán)的控制上掌握完全的主動，因母公司在經(jīng)營管理權(quán)的控制上掌握完全的主動，因此，實行全球戰(zhàn)略的跨國公司通常希望在國外建立獨此，實行全球戰(zhàn)略的跨國公司通常希望在國外建立獨資子公司。資子公司。 獨資子公司并不是獨資子公司并不是(b shi)毫無決策權(quán)。根據(jù)產(chǎn)品市毫無決策權(quán)。根據(jù)產(chǎn)品市場的特點、子公司管理人員的能力等，母公司需要授場的特點、子公司管理人員的能力等，母公司需要授予子公司一定的經(jīng)

16、營自主權(quán)。予子公司一定的經(jīng)營自主權(quán)。 第二十三頁，共25頁。2. 對合資子公司的控制對合資子公司的控制 對海外合資子公司的控制涉及到合資伙伴的對海外合資子公司的控制涉及到合資伙伴的利益和要求，控制權(quán)的大小利益和要求，控制權(quán)的大小(dxio)取決于所擁取決于所擁有的股權(quán)。有的股權(quán)。 在經(jīng)營決策上的沖突是合資企業(yè)面臨的一個在經(jīng)營決策上的沖突是合資企業(yè)面臨的一個重大管理問題。為了減少這類沖突，掌握主動，重大管理問題。為了減少這類沖突，掌握主動，跨國公司往往爭取占有多數(shù)股權(quán)?？鐕就鶢幦≌加卸鄶?shù)股權(quán)。 第二十四頁，共25頁。四、跨國組織四、跨國組織(zzh)(zzh)管理能力管理能力 由于跨國公司所處國際經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和易變性，很難由于跨國公司所處國際經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和易變性，很難找到單一的最佳組織結(jié)構(gòu)。找到單一