2015賽迪跨界第11期-廣電系三網融合：痛在“轉型”-難在“管理”

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上2015年9月24日 第11期 總第18期 廣電系三網融合：痛在“轉型”，難在“管理”日前，在三網融合總體方案和試點方案部署實施五年結束之際，國務院正式印發(fā)三網融合推廣方案，明確提出要“將廣電、電信業(yè)務雙向進入擴大到全國范圍，并實質性開展工作”。至此，三網融合大幕才可謂在真正意義上拉開。未來3-5年，電信、廣電、互聯網企業(yè)的利益固化藩籬被沖破已是必然，跨界融合、混業(yè)競爭將成主流。賽迪經略認為，作為已經覺醒但最為滯后的廣電系企業(yè)，“管理掣肘”將成為三網融合轉型最大難題。一、政策加碼，“客廳市場”重新洗牌自2010年國務院三網融合總體方案和試點方案部署實施以來，電信運營商

2、、互聯網企業(yè)“客廳渠道”的布局悄然開始，廣電系企業(yè)多年來在有線電視領域所盤踞的壟斷格局因互聯網企業(yè)OTT業(yè)務和電信運營商IPTV業(yè)務的雙面夾擊而被打破。在此過程中，盡管廣電系企業(yè)通過不斷強化寬帶業(yè)務和推廣高清互動業(yè)務獲得了營業(yè)收入的穩(wěn)定增長，但市場處境之艱難仍可窺見。以陜西廣電網絡為例，2011-2014年，雖然營業(yè)收入從14.19億元增長至22.98億元，但凈利潤卻從1.40億元降低至1.17億元。事實上，在過去的五年中，雖然廣電、電信交鋒不斷但雙方核心利益都未被真正觸及，互聯網企業(yè)更是被冠以“被融合”之名。隨著新一輪三網融合的實質性推進，國家政策紅利將逐步消失，互聯網、電信企業(yè)對有線電視市

3、場份額的蠶食將更加瘋狂。二、集體覺醒，“管理掣肘”仍被忽視目前，歌華有線、華數傳媒等身處傳統(tǒng)電視陣營的廣電上市企業(yè)已經覺醒，并由此展開一場戰(zhàn)略轉型自救革命。而值得警醒的是，跨界轉型的戰(zhàn)略構想最終都要通過產品創(chuàng)新和客戶滿意度的提升來實現，其實質是對內在管理能力提出更高的要求。但據賽迪經略的調研，多數廣電系企業(yè)的管理體制、理念、模式較電信、互聯網企業(yè)至少滯后5-10年，具體表現在以下三個方面?？蛻魧蛞庾R弱，利潤中心地位被忽視。即尚未意識到業(yè)務部門作為利潤中心在公司經營管理中的戰(zhàn)略性地位，所擁有的統(tǒng)籌、調動、協(xié)調公司資源的能力明顯較弱，而后端成本中心、資源中心等的“管控屬性”明顯大于“服務支撐”屬

4、性。市場響應速度慢，公司部門化問題嚴重。即仍是以業(yè)務為中心（而非以客戶為中心）的職能型管理（而非流程型管理），跨部門溝通仍然要以層層上報匯總、層層下達指令的金字塔溝通方式進行，員工更關注部門利益，完成任務以領導滿意為中心。戰(zhàn)略決策落地難，流程及制度設計不足。即管理理念認識上普遍存在管理等于審批的錯誤觀念，現有制度設計明顯存在審批（代表權力）大于規(guī)范、職責、流程（代表義務），這使得高層領導的戰(zhàn)略決策難以通過制度落實。三、破釜沉舟，“苦練內功”撬動轉型賽迪經略認為，廣電系企業(yè)搶奪新一輪三網融合主導權，在深化業(yè)務轉型的同時，推進管理模式轉變，才是成本、質量、速度等全面改進的務實之選。具體應從以下幾個

5、方面著手。思維習慣再塑造。高層領導親自組織三網融合轉型宣貫、動員會議，適當傳遞三網融合下企業(yè)的經營困境及原因，樹立客戶服務意識（尤其是后端職能及資源部門），培養(yǎng)開放、融合、共享等互聯網思維，使企業(yè)充滿改革、創(chuàng)新的活力。權責關系再劃分。借鑒電信運營商的組織變革經驗，建立由市場經營體系（前端）和資源保障體系（后端）組成的面向客戶的組織架構，劃分前端面向客戶提供服務、后端面向前端提供服務的功能定位和職責界面，提高資源調配效率和市場響應能力。業(yè)務流程再梳理。摸清視頻業(yè)務及終端產品的開發(fā)、上線、營銷等關鍵業(yè)務流程，以解決問題為導向建立或者優(yōu)化流程框架，將原分散在各個功能部門的作業(yè)整合成一套具有明確路徑的、以客戶為中心的管理流程，實現“去本位主義”的流程化管理。考核機制再設計。一要推行前后端服務考核制度以及成本核算制度，提高前端的網絡