戰(zhàn)略管理案例分析課程

1、案例分析：聯(lián)想新思維1、 案例討論目的： 本案例的目的是：通過對一個具體企業(yè)所面臨的重大決策的問題，闡述戰(zhàn)略管理的含義，使學生更深刻地理解戰(zhàn)略管理的本質(zhì)，即本章注記中所指出的：戰(zhàn)略是一種思想，是一種思維方式。二、案例討論重點： 在本案例中，教師可以啟發(fā)學生將聯(lián)想集團的多元化戰(zhàn)略進行總結(jié)，然后對聯(lián)想集團的業(yè)務組合以及每一塊業(yè)務的特點進行分析，并在分析的基礎(chǔ)上理解建立業(yè)務組合的本質(zhì)目標就是追求公司的可持續(xù)發(fā)展。而要可持續(xù)發(fā)展，就要對短期、中期、長期業(yè)務進行系統(tǒng)的籌劃。 聯(lián)想也系統(tǒng)籌劃了短期、中期和長期業(yè)務，但為什么遇到階段性的挫折呢？教師可以引導學生回到主題，即管理思想本身可能無所謂對錯。差異巨大

2、的戰(zhàn)略都可能成功，也可能成敗。而相似的戰(zhàn)略可能有不同的結(jié)局。在樹立管理思想以及實施管理思想中間還有一系列工作要做。學生也不應當期望掌握了戰(zhàn)略理論則管理問題都迎刃而解。 在本案例的分析中，建議抓住如下的幾個關(guān)鍵問題： 1、以聯(lián)想集團為背景，分析戰(zhàn)略管理包括哪些基本問題。 2、對聯(lián)想的戰(zhàn)略進行高度抽象，以闡述戰(zhàn)略就是管理思想的觀點。 3、引導學生思考聯(lián)想集團多元化戰(zhàn)略遇到挫折的原因，體會到戰(zhàn)略管理是一個復雜而且微妙的過程。三、案例討論的時間分配： 學生事先應當安排至少2小時閱讀案例，1小時了解聯(lián)想集團的歷史和最近發(fā)展動態(tài)。本案例的課堂討論時間為1小時。四、案例導讀： 在大多數(shù)情況下，管理思想本身其

3、實是無所謂對錯的，關(guān)鍵還是看運用者的把握能力，以業(yè)務組合為例，建立核心業(yè)務、增長業(yè)務和種子業(yè)務這樣一個組合本身沒有任何問題，但是，在各種業(yè)務之間，要把握好一種微妙的平衡。 曾經(jīng)創(chuàng)造過一系列奇跡、在中國PC市場叱咤風云的聯(lián)想，正面臨著一場危機：傳統(tǒng)PC業(yè)務面臨DELL的咄咄逼人之勢，新業(yè)務手機業(yè)務和IT服務又未能形成自己的核心競爭力，這一切未必是業(yè)務組合本身的錯誤，問題的關(guān)鍵恐怕還在于其未能有效平衡核心業(yè)務、增長業(yè)務和種子業(yè)務,未能有效地在核心業(yè)務、增長業(yè)務和種子業(yè)務中間發(fā)掘出推動公司發(fā)展的增長點。五、案例內(nèi)容： 本案例分為四大部分，主要內(nèi)容如下：(見一、二、三、四) （一）天道酬勤：專注PC開

4、花結(jié)果 2001年以前，聯(lián)想集團專注于電腦的生產(chǎn)和銷售，盡管中間出現(xiàn)過“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”之爭，但卻始終沒有離開過電腦的生產(chǎn)和銷售這條主線。柳傳志時代的聯(lián)想集團在中國PC市場上取得了一系列驕人的戰(zhàn)績，評論人士在談到這一時期時無不用“傳奇”二字來形容聯(lián)想的飛速發(fā)展。 1984年11月1日，柳傳志、李勤、王樹和、張祖祥等11個“完全不懂得市場、不懂經(jīng)營管理的科技人員”響應中科院科技體制改革的號召，靠中科院計算所20萬元投資起家，在一間傳達室里，成立了中國科學院計算所新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團前身）。剛剛步入市場大潮中的知識分子們，面對激烈的市場競爭，一時不知所措。而公司剛成立時，計算所只給了他們2

5、0萬元的貸款，這對于開發(fā)高技術(shù)產(chǎn)品的公司只是杯水車薪，要想繼續(xù)發(fā)展下去，就必須要有足夠的資金積累。1985年，公司組織全體職工，包括科技人員和總經(jīng)理在內(nèi)，全部投入低檔次的技術(shù)勞務為社會上其他公司驗收、維修計算機、培訓人員、技術(shù)勞務，實際上就是出賣技術(shù)勞動力。這樣苦干了一年，他們用汗水積累了70萬元，為以后開發(fā)拳頭產(chǎn)品積累了必要的資金。 1986年，聯(lián)想漢卡誕生。經(jīng)過不斷開發(fā)、完善，聯(lián)想形成了8個軟件版本、6個型號的聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，廣泛應用于六大領(lǐng)域。1988年，聯(lián)想漢卡拿下了國家科技進步一等獎。在聯(lián)想漢卡的研發(fā)與推廣過程中，還涌現(xiàn)出了郭為、賀志強等一批人才。 1988年6月23日，香港聯(lián)想電腦有

6、限公司（計算所公司與香港導遠公司、中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司合資）隆重開業(yè)。1989年3月，聯(lián)想正式推出聯(lián)想286微機，并在漢諾威展覽會上大獲成功。聯(lián)想微機的推出，標志著公司開始向一個集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的技工貿(mào)一體化的跨國公司邁進。 1989年11月14日，新技術(shù)發(fā)展公司正式更名為北京聯(lián)想計算機集團公司。 1990年10月26日，聯(lián)想系列微機通過技術(shù)鑒定和國家“火炬計劃”驗收；同年，聯(lián)想公司計算機及軟件產(chǎn)品納入國家計劃。 1993年，國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，一大批國內(nèi)PC廠商處境艱難，聯(lián)想也頭一次沒有完成銷售計劃。1994年3月19日，聯(lián)想集團成立微機事業(yè)部。原在聯(lián)想CAD事業(yè)部工作的楊元慶

7、臨危受命。在柳傳志的支持下，他以市場為導向，改變管理體制，精簡人員，改直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想微機的頹勢，也奠定了聯(lián)想電腦后來的偌大家業(yè)。 1993年，聯(lián)想集團已經(jīng)推出了我國第一臺586電腦。但在1996年前，中國市場上的PC主流機型總要落后于國際市場一兩個檔次，同時價格相對還貴。那一年，國際市場上的主流機型已經(jīng)從486轉(zhuǎn)向奔騰，而國外廠商仍然沿襲老路，傾銷庫存的486。這時，聯(lián)想集團抓住了實現(xiàn)“讓中國人用得起先進的國產(chǎn)電腦”愿望的機會，發(fā)動“萬元奔騰”大戰(zhàn)，第一個將1.5萬元以上的奔騰電腦標價9999元，并在一年內(nèi)連續(xù)4次把更高檔的奔騰PC定位在用戶可接受的價位上。這在業(yè)界迅速引起轟動，一

8、舉改變了國內(nèi)計算機市場的格局。 1994年1月1日，當時的國務院證券委員會在給中科院的批復中指出：同意北京聯(lián)想新技術(shù)發(fā)展公司控股的香港聯(lián)想控股有限公司在香港發(fā)行股票并申請上市；同意香港聯(lián)想控股有限公司在香港發(fā)行股票18225萬股。1994年2月14日，香港聯(lián)想控股有限公司在香港掛牌上市，股票代號0992。香港聯(lián)想的上市，標志著聯(lián)想集團公司已正式成為一個集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的技工貿(mào)一體化的大型企業(yè)。 1997年3月5日，聯(lián)想電腦以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位。1998年5月6日，聯(lián)想第一百萬臺電腦走下生產(chǎn)線，時任全國人大副委員長的周光召，親手將這一標志民族電腦業(yè)榮耀的“天琴”電腦作為禮物

9、，送給英特爾公司當時的董事長兼總裁葛魯夫博士。早在當年4月份，聯(lián)想就為慶祝第一百萬臺聯(lián)想電腦誕生打出了“找朋友”的廣告，而聯(lián)想在其1998展望中提出聯(lián)想電腦今年產(chǎn)銷量將達到75萬臺，并向年銷量百萬臺大關(guān)發(fā)起沖擊。事后看來，聯(lián)想電腦第一個一百萬臺用了8年，而這一紀錄很快就被聯(lián)想自己打破。更重要的是，從這以后，“一百萬”已經(jīng)成了中國IT廠商心目中一個神圣的坐標，向一百萬臺目標沖刺的消息，在接下來的幾年中，不時出現(xiàn)在媒體報端。 1999年11月24日，聯(lián)想在北京推出了天禧家用電腦，首開了國內(nèi)因特網(wǎng)電腦的先河。這款產(chǎn)品，不但在外觀、內(nèi)部結(jié)構(gòu)上有重大創(chuàng)新，更因為捆綁了FM365信息服務而重塑了PC的概念

10、。作為一臺以最大程度方便中國普通用戶接入Internet為主要定位的家用電腦產(chǎn)品，天禧的推出標志聯(lián)想已經(jīng)把PC從“個人電腦”(Personal Computer)升華為“門戶電腦”(Portal Computer)，這在全世界都是一個創(chuàng)舉。 根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，1999年第三季度，聯(lián)想電腦以8.5%的市場占有率，榮登亞太市場PC市場銷量榜首。1999年11月30日，聯(lián)想集團在京召開“飲水思源”答謝酒會。聯(lián)想此次亞太奪冠，標志著中國計算機廠商在中國市場的主導地位已穩(wěn)固。1996年，聯(lián)想電腦與國外著名品牌主流產(chǎn)品的價格差在30%乃至40%左右；而當時，這個差距已縮小到5%，乃至持平。聯(lián)想電腦的銷量一

11、直保持著強勁的增長勢頭，1999年第三季度聯(lián)想電腦同比增長111%，季度連續(xù)增長49%，已連續(xù)12個季度保持中國市場第一，并且份額不斷擴大。1999年，聯(lián)想集團首度獲得中國電子百強第一名的桂冠。 隨后發(fā)生的一件事情聯(lián)想集團分拆預示著聯(lián)想戰(zhàn)略可能發(fā)生變化。在聯(lián)想2000財年誓師大會上，柳傳志向楊元慶、郭為兩位少帥分別授予了大旗，聯(lián)想集團分拆之事浮出水面。從2000年5月開始，聯(lián)想將業(yè)務分為互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務及電子商務相關(guān)服務兩個方向，并以此為導向，分拆重組為新的聯(lián)想集團和神州數(shù)碼集團。 中國PC2000年的市場份額，位居第一的仍然是聯(lián)想集團，它控制了32.7%的市場，排在第二名和第三名的分別是方正電

12、腦和IBM，它們分別占有10.4%和6.0%的市場份額。聯(lián)想不僅在國內(nèi)市場保持了領(lǐng)導地位，而且根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，如果包括日本，聯(lián)想成為了亞太市場第一的PC供應商，位居世界第九名。 （二）聯(lián)想新思維：三層產(chǎn)品業(yè)務鏈 1、聯(lián)想新思維的核心理念 在2001年，楊元慶與他的團隊有一個“420誓師大會”，會上他宣布了新聯(lián)想的戰(zhàn)略目標：“我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起，使聯(lián)想在10年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進入全球500強”。在這一“戰(zhàn)略”體系中，他同時宣布了“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務鏈”：第一層業(yè)務鏈是提供現(xiàn)金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業(yè)務，第二層增長業(yè)務是服務器、手持、外設(shè)等，支撐未來發(fā)展的第三類

13、業(yè)務是所謂的服務類業(yè)務，包括信息運營、IT服務和IT141等，這是為了更遠期的持續(xù)發(fā)展需要播種、長線培育的業(yè)務。按照聯(lián)想的戰(zhàn)略布置，通過服務助產(chǎn)品增值、產(chǎn)品助服務成長的業(yè)務發(fā)展策略，同時兼顧這三個層面的發(fā)展。 “這是一個既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風險的業(yè)務發(fā)展策略”，楊元慶對此是信心百倍的。但是，熟悉這三個層面業(yè)務理論的人都知道，這種業(yè)務戰(zhàn)略安排的關(guān)鍵有一個所謂的“階梯實現(xiàn)”：“從現(xiàn)實到未來的階梯”是由第一層業(yè)務，也就是有較大利潤和現(xiàn)金流的核心業(yè)務，支撐第二層增長業(yè)務與第三層種子業(yè)務。而“從未來到現(xiàn)在的階梯”，則是通過種子業(yè)務的培育、測試、選擇與淘汰來保證業(yè)務鏈的持續(xù)。 2、新思維

14、的落實：構(gòu)建三層產(chǎn)品業(yè)務鏈 （1）進軍IT服務業(yè) 收購漢普國際咨詢有限公司。2001年3月21日，聯(lián)想集團在香港召開新聞發(fā)布會，聯(lián)想斥資收購國內(nèi)管理咨詢和IT服務企業(yè)漢普國際咨詢有限公司，間接進入服務業(yè)。 助力數(shù)字通州。2002年8月，北京市通州區(qū)杜宏謀副區(qū)長、聯(lián)想政府與公共服務事業(yè)部王剛總經(jīng)理共同簽署了“通州區(qū)電子政務規(guī)劃合作協(xié)議”。 聯(lián)想IT服務業(yè)務在電子政務領(lǐng)域邁出重要一步。 簽約浦發(fā)。2002年9月10日聯(lián)想與上海浦東發(fā)展銀行在上海國際會議中心舉行了簽約儀式，聯(lián)想為浦東發(fā)展銀行開發(fā)綜合業(yè)務系統(tǒng)。根據(jù)協(xié)議，上海浦東發(fā)展銀行將選用“聯(lián)想第四代銀行綜合業(yè)務系統(tǒng)”。 這是聯(lián)想在IT服務領(lǐng)域的又

15、一重大舉措。 收購中望。2002年10月29日，聯(lián)想收購中望商業(yè)機器有限公司，宣布全面進軍電信IT服務市場。這標志著聯(lián)想集團在電信領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了業(yè)務的重大轉(zhuǎn)折，由一個電信行業(yè)的硬件設(shè)備供應商轉(zhuǎn)變成為全面的IT服務提供商。 （2）進軍移動通信業(yè) 和廈華集團簽組建移動通信公司。2002年2月27日，聯(lián)想以9000萬元的代價，在擁有手機生產(chǎn)牌照的廈華那里間接獲得了手機生產(chǎn)與銷售的資格。聯(lián)想與廈華合資成立一家新的移動通信公司，以GSM和CDMA手機為經(jīng)營范圍，合資公司總投資1.5億元，聯(lián)想出資9000萬元，占60%的股份；廈華出資6000萬元，占40%的股份。 聯(lián)想品牌手機正式問世。2002年6月26日，

16、聯(lián)想在北京中華世紀壇召開了隆重的手機新品發(fā)布會，發(fā)布了其首批全線產(chǎn)品。此次發(fā)布表明聯(lián)想品牌手機正式問世。從2月27日與廈華簽署合資協(xié)議，到6月19日增持合資公司股份，再到6月26日聯(lián)想品牌手機問世，聯(lián)想完成其手機業(yè)務開業(yè)三部曲。 （3）進軍信息服務業(yè) 與美國在線聯(lián)手成立合資公司。6月11日，美國在線（AOL）與聯(lián)想集團在北京嘉里中心舉辦聯(lián)合新聞發(fā)布會，并正式簽約，成立一家互聯(lián)網(wǎng)公司，開展虛擬接入信息服務。 （4）進軍保險軟件業(yè) 收購智軟公司。2002年4月18日，聯(lián)想以2333萬元收購了智軟公司，進入保險軟件領(lǐng)域。 （3） 新思維的實施效果：進退唯谷 在2001年的“4.20”誓師大會上，楊元

17、慶曾經(jīng)為聯(lián)想集團制定了3年內(nèi)銷售收入達到600億元人民幣的目標，而彼時聯(lián)想的銷售收入尚不足200億元。按照這個目標，聯(lián)想每年營收的增長速度至少要保持在45%以上。但實際上，在將近3年的時間里，聯(lián)想累計只完成了50%的銷售增長，利潤相應增長了26%，僅相當于3年規(guī)劃的第一年要完成的目標，聯(lián)想當初的規(guī)劃已經(jīng)成為空談。 1、新業(yè)務的核心競爭力未能形成 正如聯(lián)想有過不成功的互聯(lián)網(wǎng)投資經(jīng)驗一樣，IT多元化之路也不是一帆風順，聯(lián)想四面出擊，卻傷痕累累，被寄予厚望的手機業(yè)務，由小規(guī)模盈利轉(zhuǎn)為虧損，產(chǎn)品單一、品牌認同度不高、成本居高不下等問題被充分暴露出來。聯(lián)想在中國臺式電腦市場的霸主地位對于其在手機領(lǐng)域的擴

18、張作用不大。盡管它擁有良好的計算機銷售網(wǎng)絡，但消費者仍然寧愿購買其他公司生產(chǎn)的手機。而手機在中國已經(jīng)是競爭極為激烈的行業(yè)很難成為一家從利潤微薄的電腦業(yè)逃離的公司的避難所。 在2002/03財年，聯(lián)想手持設(shè)備銷售額達到14.4億港元，盈利2900余萬港元，開局喜人。但2003/04財年卻沒那么順利，財年開始就受到了非典型肺炎的影響，而PDA產(chǎn)品又漸呈飽和之勢。手機方面，競爭日趨激烈，低端產(chǎn)品供大于求。前三個季度營業(yè)額達到14.3億元，增幅20%，但是增長勢頭有所放緩，第三季度只增長了17%。而且2003/04財年整個手持設(shè)備業(yè)務是虧損的。 不僅僅在手機領(lǐng)域遇到了挑戰(zhàn)，聯(lián)想多元化所涉足的領(lǐng)域，每一

19、個產(chǎn)業(yè)都變成了一場艱難的國際化搏斗。IT服務之路上IBM、惠普已是虎狼之師，企業(yè)信息化，IBM、Orcle、SAP強勢出擊。盡管通過迅速而密集的購并和引進，聯(lián)想的IT服務業(yè)務基本完成“三橫四縱”的業(yè)務布局，即基礎(chǔ)平臺、水平應用、營運支持的“三橫”，以及以電信、金融、政府及制造為目標行業(yè)的“四縱”，服務范圍涵蓋IT咨詢、應用實施、系統(tǒng)集成及運營外包。3年時間里，無論漢普、智軟、中望或是聯(lián)想IT服務整體業(yè)務，都已經(jīng)發(fā)展成為咨詢服務行業(yè)內(nèi)具備競爭力的企業(yè)。2002年至今，聯(lián)想也獲得了浦發(fā)銀行、光大銀行、遼寧電信、北京電信等多個行業(yè)大單。但這依然難掩IT服務業(yè)務的困境：中國IT服務市場的大環(huán)境不好，同

20、質(zhì)化競爭導致利潤太低，用戶不夠成熟市場不夠大，以及強大的國際對手，此外，其對于集團利潤的整體貢獻率過低。以2002財年為例，聯(lián)想IT服務業(yè)務收入只貢獻了1.1%。 看看聯(lián)想集團2003年各業(yè)務的組成和盈利狀況，聯(lián)想困境就一目了然。 表一 2003年聯(lián)想各業(yè)務營業(yè)額比例 經(jīng)過將近三年的發(fā)展，聯(lián)想多元化的主攻方向“手持設(shè)備業(yè)務”和“IT服務業(yè)務”占總營業(yè)額的比例不過8.8和2.4，和楊元慶當初的宏偉規(guī)劃（IT服務業(yè)收入貢獻比例達到10）比起來顯然相去甚遠。聯(lián)想的手持設(shè)備、IT服務2003年度分別虧損7457萬元和5801萬元，使之成為聯(lián)想的新利潤增長點還任重道遠。 2、傳統(tǒng)業(yè)務的霸主地位受到戴爾的

21、嚴峻挑戰(zhàn) 聯(lián)想在新業(yè)務領(lǐng)域的優(yōu)勢未能培育起來，原來在國內(nèi)PC市場的霸主地位卻受到戴爾的嚴峻挑戰(zhàn)。盡管目前聯(lián)想仍以27的市場份額（戴爾為7.3%）占據(jù)國內(nèi)個人計算機市場的頭把交椅，但顯然已經(jīng)無力應對戴爾的咄咄逼人之勢。戴爾2003年的中國市場發(fā)貨量增長60%（聯(lián)想增長16.4）；2003年戴爾中國業(yè)務的收入增長了40%（聯(lián)想增長14.54），同時戴爾業(yè)務從臺式計算機和筆記本計算機擴張到了服務器領(lǐng)域，戴爾自稱已占據(jù)了中國服務器市場的霸主地位。具有重要意義的是，戴爾的市場定位是瞄準那些高端客戶的。戴爾稱大中型企業(yè)現(xiàn)在占其中國客戶總量的三分之二以上。戴爾亞太地區(qū)主管比爾?阿梅利奧(Bill Ameli

22、o)稱，戴爾的中國業(yè)務正在持續(xù)高速發(fā)展?；ㄆ?Citigroup)旗下美邦(Smith Barney)駐香港的計算機業(yè)分析師楊應超(Kirk Yang)表示，戴爾的產(chǎn)品比聯(lián)想同類產(chǎn)品的售價要便宜10%左右。 3、聯(lián)想自身的反思 2004年2月18日，聯(lián)想集團在香港發(fā)布其2003財年第三季度（10月1日至12月31日）業(yè)績，是夜聯(lián)想高層幾乎傾巢出動，在香港通過視頻與來自全國各地的記者進行了一次網(wǎng)絡對話。在對話中，柳傳志代表聯(lián)想董事會承認，由于對實現(xiàn)長期業(yè)務目標的強烈追求，更由于經(jīng)驗方面的原因，上一個三年計劃目標定得過高。他總結(jié)了三條原因： 首先，是對市場的預期偏于樂觀，致使目標定的過高。在200

23、0年制定規(guī)劃的時候，很多目標及策略是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹帶來的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準確預知之后的增速放緩和調(diào)整。 其次，對于加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計也有不足；聯(lián)想過去的成功在一定程度上得益于本土化運作的優(yōu)勢，得益于中國市場的特殊性所帶來的沼澤地優(yōu)勢。而加入WTO后，中國市場快速融入全球一體化的競爭中，原來的市場屏障逐步消失，外資企業(yè)以前所未有的重視及投入拓展中國市場。在這種情況下，聯(lián)想準備不夠充分。 另外，對多元化業(yè)務的拓展和管理的能力還很稚嫩，需要進一步積累經(jīng)驗。由于對多元化發(fā)展的復雜性估計不足，業(yè)務面卻幾乎在同一時間內(nèi)開始啟動，使得領(lǐng)導人精力分散，這不僅影

24、響了新業(yè)務拓展所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務的競爭力提升。對于多元化拓展所需要的資源，包括財務資源、人力資源、領(lǐng)導資源以及職能管理架構(gòu)的匹配等因素，可以說缺乏更加精細化的規(guī)劃。 同時，楊元慶公布了聯(lián)想近期將要逐步推行的三個變革： （1）專注于核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，保證資源投入與業(yè)務重點相匹配； （2）針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導向的業(yè)務模式 （3）提高公司整體運營效率。 楊元慶所謂的核心業(yè)務即PC及相關(guān)產(chǎn)品，包括筆記本、服務器、外部設(shè)備等，這是聯(lián)想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務；以手機為代表的移動通訊設(shè)備為二類業(yè)務。IT服務、網(wǎng)絡產(chǎn)品、軟件外包為三類業(yè)務。楊表

25、示，這類業(yè)務，未來可能有好的市場潛力，但目前與聯(lián)想核心業(yè)務在業(yè)務規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務，公司將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。 根據(jù)這樣的業(yè)務劃分，聯(lián)想未來的管理思想和管理架構(gòu)將能夠適應對不同業(yè)務采用不同管理模式。第一類業(yè)務將舉全公司之力保證其的競爭力不斷加強，保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現(xiàn)金流；第二類業(yè)務重在規(guī)模的成長和競爭力的建立，除了公司管理資源的全力保障以外，聯(lián)想還需要投入相應的財務資源。而第三類業(yè)務，聯(lián)想則重在強調(diào)它機制的靈活和優(yōu)化，做到更加獨立地運營，以此激發(fā)管理層的創(chuàng)業(yè)激情和主人翁感。 從這三點“專注”業(yè)務規(guī)劃看，楊元慶并沒有放棄多元化，只是陣

26、線稍微有些收縮而已。他認為聯(lián)想在2000年做的規(guī)劃有它成功的地方，就是很堅定、很清晰地把聯(lián)想從一個單一的IT公司拓展到一個IT領(lǐng)域多元化發(fā)展的公司。不過，他也認識到了做戰(zhàn)略的意義和實施戰(zhàn)略的難度。楊元慶希望聯(lián)想新的管理架構(gòu)應該首先匹配現(xiàn)有的核心業(yè)務，其次是發(fā)展業(yè)務，并保證公司所有職能和價值鏈環(huán)節(jié)要把主要精力放在核心業(yè)務競爭力的提升和重點發(fā)展業(yè)務競爭力建立上。 “專注并不意味著我們將停止業(yè)務拓展，停止多元化。恰恰相反，正是為了更好地更穩(wěn)步地實施多元化?！睏钤獞c強調(diào)聯(lián)想將把有限的資源投入在最能協(xié)同我們現(xiàn)有競爭力的新業(yè)務上。“我們不貪大求全，先學會二元化，再學多元化。要在業(yè)務拓展的同時學會怎樣把我們

27、現(xiàn)有的競爭力移植到新業(yè)務上，怎樣建立新業(yè)務所必須而我們又暫時不具有的新的競爭能力。” 和聯(lián)想重大戰(zhàn)略調(diào)整相一致的是，2004年3月，僅僅5天之內(nèi)，聯(lián)想宣布完成了戰(zhàn)略裁員5%（600人左右）的任務，而在此之前，聯(lián)想已經(jīng)完成了末位淘汰5%。聯(lián)想的出手很快，也是無奈。這1000多名員工最先嘗到了聯(lián)想多元化的苦果。而此舉將為聯(lián)想每年省下2億元人民幣的財務預算。而在另一個層面上，聯(lián)想文化正經(jīng)歷著不小的振蕩：從楊元慶的狼性的呼喚到被裁員工聯(lián)想不是我的家，新舊文化的撞擊中，聯(lián)想正經(jīng)歷浴火重生的陣痛。四、進一步的思考：三層產(chǎn)品業(yè)務鏈戰(zhàn)略為什么會受挫？ 正如我們在上面講到的，企業(yè)必須規(guī)劃好近期、中期以及遠期的核

28、心業(yè)務（為企業(yè)帶來主要現(xiàn)金流的業(yè)務），三個層面的業(yè)務也必須協(xié)調(diào)發(fā)展。在不同的時期，企業(yè)應有不同的核心業(yè)務，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但前一階段的核心業(yè)務是后續(xù)階段業(yè)務的基礎(chǔ)，決不能以削弱現(xiàn)有核心業(yè)務為代價，為求增長而過分強調(diào)多元化；也不能僅僅有許多令人激動的設(shè)想?yún)s無法將它們轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的新的核心業(yè)務；更不能只埋頭于現(xiàn)有業(yè)務而完全忽略培育新的業(yè)務增長點。聯(lián)想案例，恰恰為我們提供了許多值得進一步思考的問題： 1、是三層產(chǎn)品業(yè)務鏈本身的原因嗎？ 從本質(zhì)上講，三層產(chǎn)品業(yè)務鏈其實就是一種多元化的戰(zhàn)略。在由專一化向多元化或者由多元化向?qū)Ｒ换M行變遷的過程中，失敗和成功的例子都不勝枚舉。聯(lián)想所做的多元化戰(zhàn)略規(guī)劃

29、是一種“戰(zhàn)略躍遷”，即為了避免在原來具有核心能力的領(lǐng)域被窒息而死，或者說為了更大的生存空間，它需要在戰(zhàn)略上躍遷到那些自己本來并不熟悉核心競爭力還不能波及的領(lǐng)域。離開自己的擅長領(lǐng)域到陌生的或者更大的空間去競爭。從歷史來看，戰(zhàn)略躍遷不乏成功者。1952年生產(chǎn)戰(zhàn)斗機的波音公司，面對戰(zhàn)爭結(jié)束，軍用訂單減少，也面臨著這種行業(yè)市場萎縮的局面，“走出去可能死，不走出去就會慢慢窒息而死”，當波音決定開發(fā)大型民用飛機的時候，很少人認為波音會成功，按現(xiàn)在說法，波音不具有制造民用飛機的核心競爭力，對波音來說，這是一個“膽大包天”的目標。但是波音成功了，這是不是一種幸運的偶然呢？基業(yè)長青的中這樣概括這種行為模式：“膽大包天的目標，在外人看來遠比內(nèi)部的人看來膽大包天。高瞻遠矚的公司不認為自己的大膽行為死嘲笑諸神，只是他們從來不曾想到做不到他們決心要做的事情?！?實施這種“戰(zhàn)略躍遷”的更著名的例子是英特爾從存儲器市場退出，開始開辟在當時前景還