人力資源戰(zhàn)略與風(fēng)險管理課程

1、 人力資源戰(zhàn)略(一)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃為制定人力資源規(guī)劃提供了良好的開端。人才規(guī)劃包括四個主要階段:1.分析現(xiàn)有的員工資源。包括優(yōu)勢、劣勢、年齡跨度、經(jīng)驗和培訓(xùn)水平等。2.估計資源可能發(fā)生的變化。包括資源流入企業(yè)、資源在企業(yè)流動以及資源流出企業(yè)。3.估計企業(yè)未來的人才需求，包括：數(shù)量、類型、質(zhì)量及技能構(gòu)成等。4.確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。(二)員工的培訓(xùn)和招聘1. 部招聘部招聘的優(yōu)點：(1)能調(diào)動員工積極性，培養(yǎng)員工的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣;(2)可通過已知數(shù)

2、據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過部取得反饋考察員工是否適合該工作;(3)能節(jié)約大量的招聘和選撥時間及費用;(4)招聘成本低，企業(yè)可以按照自己要求對員工進(jìn)行培訓(xùn)部招聘的缺點：(1)未被選撥的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒，或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會比較困難;(2)適合該工作的員工可能在企業(yè)外部;(3)會降低“新視點”進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生的變化;(4)由于員工認(rèn)為晉升只是時間問題，因此容易誘發(fā)自滿情緒。2.外部招聘外部招聘的優(yōu)缺點與部招聘正好相反，但應(yīng)注意以下事項：(1)當(dāng)企業(yè)無法在部找到具有特殊技術(shù)和技能的員工時，外部招聘必不可少。在某種程度上，外部招聘對于重建人員配備非常有必要。(2)有必要給企業(yè)注入新鮮血

3、液。外部人員通常能給企業(yè)帶來新的思想和不同的工作方法，但是入職新人很可能難以改變其做事方式并且難以適應(yīng)新技術(shù)和新方法。3.職業(yè)生涯發(fā)展的理論(1)霍蘭德的“人職匹配理論”?；籼m德認(rèn)為，最為理想的職業(yè)選擇就是個體能夠找到與其人格類型相重合的職業(yè)環(huán)境，在這樣的環(huán)境中工作，個體容易感到在的滿足，最有可能充分發(fā)揮自己的才能。(2)帕森斯的“特質(zhì)因素理論”。帕森斯提出了人與職業(yè)相匹配是職業(yè)選擇的焦點的觀點。(3)施恩的“職業(yè)錨理論”。施恩認(rèn)為，雇員個人及其職業(yè)錨不是固定不變的，但這并不意味著個人將停止變化和發(fā)展。施恩提出五種類型職業(yè)錨：技術(shù)或功能性職業(yè)描;管理型職業(yè)錨;創(chuàng)造型職業(yè)錨;自主與獨立型職業(yè)錨;

4、安全型職業(yè)描。(4)職業(yè)發(fā)展周期理論。如金斯伯格的職業(yè)發(fā)展周期理論、薩柏的職業(yè)發(fā)展周期理論、格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展周期理論等。4.影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素(1)需求與職業(yè)的匹配;(2)性格與職業(yè)的匹配;(3)興趣與職業(yè)的匹配;(4)能力與職業(yè)的匹配;(5)社會環(huán)境與職業(yè)的匹配。 企業(yè)文化的概念一是赫爾雷格爾等人在1992年提出的定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)。另一個定義則是基于文化的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義，考慮到企業(yè)所遵循的價值觀、信念和準(zhǔn)則這些構(gòu)成文化基礎(chǔ)的東西都很難被觀察和測量，因而采用一個更易操作的觀點：企業(yè)文化代表了企業(yè)部的行為指針，它們不能由契約

5、明確下來，但卻制約和規(guī)著企業(yè)的管理者和員工。企業(yè)文化樹立了組織中應(yīng)該遵循的行為準(zhǔn)則，例如，求變或守舊;創(chuàng)造力或服從性;團(tuán)體導(dǎo)向或個人主義;以及顧客導(dǎo)向或重視部等。 企業(yè)文化與績效(一)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑1.文化簡化了信息處理文化簡化了信息處理，是指文化減少了企業(yè)個人的信息處理要求，允許個人更好地把注意力集中于他們的本職工作。具體來講：企業(yè)文化中的價值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號，可以使員工的活動集中于特定的有圍的安排之中。這使他們沒有必要就他們在企業(yè)中的工作任務(wù)是什么進(jìn)行討價還價，因而可以減少決策制定的成本并促進(jìn)工作的專門化，也使得一起工作的員工分享對他們工作的一系列預(yù)期，因而減少了不確

6、定性。同時，共同的文化，使得在一起工作的員工始終存在共同關(guān)注的焦點，從而提高企業(yè)的技術(shù)效率。2.文化補(bǔ)充了正式控制：是指文化補(bǔ)充了正式的控制制度，減少了企業(yè)中監(jiān)督個人的成本。具體來講：文化作為集體價值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業(yè)的依附，而不是基于激勵和監(jiān)督。那些在價值觀上依附企業(yè)文化的員工將會調(diào)整他們個人的目標(biāo)和行為，使之符合企業(yè)的目標(biāo)和行為。如果文化在企業(yè)中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細(xì)節(jié)的組織準(zhǔn)則結(jié)合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。3

7、.文化促進(jìn)合作并減少討價還價成本文化影響了企業(yè)中個人的偏好，使他們趨向于共同的目標(biāo)。這就降低了企業(yè)中個人的談判和討價還價成本，并促進(jìn)了更多協(xié)作行動的產(chǎn)生和發(fā)展。具體來講：在企業(yè)部，由于各利益相關(guān)者討價還價的權(quán)力之爭，也會導(dǎo)致市場競爭中可能出現(xiàn)的個體理性與集體理性的矛盾。企業(yè)文化通過“相互強(qiáng)化”的道德規(guī)，會減輕企業(yè)權(quán)力運動的危害效應(yīng)，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)部可能出現(xiàn)。(二)文化、慣性和不良績效但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績效。例如，直到1986年，美國IBM公司還被認(rèn)為是強(qiáng)有力的值得模仿的企業(yè)，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然

8、而，不到十年后，IBM又因其慣性的文化而受到責(zé)難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的，未能保持其優(yōu)勢的原因在于其慣性文化的影響，使該公司沒有預(yù)期到產(chǎn)品變化的方向，并讓競爭對手(特別是微軟公司)在市場份額和網(wǎng)絡(luò)外部性的基礎(chǔ)上奪取了市場優(yōu)勢地位。文化與績效相聯(lián)系，是因為企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率;而當(dāng)企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時，文化對績效的負(fù)面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。管理人員企圖阻礙變化而不

9、是解決環(huán)境問題，這種不合時宜的決策也將變得十分明顯。這種慣性的產(chǎn)生來自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長的行政人員可以在企業(yè)繁榮時期熟悉他們的工作，卻可能對處理變化毫無經(jīng)驗，他們所選擇的規(guī)劃和所運行的工作程序?qū)ν蝗坏淖兓赡苁潜Ｊ氐?企業(yè)中的權(quán)力基礎(chǔ)可能使企業(yè)中受威脅的團(tuán)體去阻礙變化;等等。(三)企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件杰伊.巴尼給出了企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，作為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的。如果一個企業(yè)的文化和市場上大多數(shù)的企業(yè)是相同的，它往往反映的是國家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)的影響，那么它不可能導(dǎo)致相對

10、競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，這種復(fù)雜性就會讓其他企業(yè)很難仿效，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績效。相反，如果企業(yè)文化很容易被模仿，那么，一旦該企業(yè)成功的話，其他企業(yè)都將會模仿它，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢很快就會消失。 企業(yè)文化的類型文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力(Power)導(dǎo)向型、角色(Role)導(dǎo)向型、任務(wù)(Task)導(dǎo)向型和人員(People)導(dǎo)向型。(一)權(quán)力導(dǎo)向型權(quán)力導(dǎo)向型文化，也稱作集權(quán)式文化、鐵腕型家長文化，權(quán)力中心只有一個，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運

11、作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢，有決斷力，反應(yīng)速度很快。而中間管理階層采取主動的空間不大。這種企業(yè)文化，在決策正確的情況下，有助于公司快速成長;但是，如果決策錯誤，將為公司帶來災(zāi)難。在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。(二)角色導(dǎo)向型角色導(dǎo)向型文化，也稱作各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)?？梢姡總€人的角色、工作程序，以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說明與工作程序比個人特質(zhì)重要。這類組織相當(dāng)穩(wěn)定而規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱作官

12、僚機(jī)構(gòu)，此類文化最常見于一些歷史悠久的銀行與保險公司，以及集團(tuán)企業(yè)(如日本的株式會社)、國有企業(yè)等。角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是職能制結(jié)構(gòu)。角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，企業(yè)的變革往往是循序漸進(jìn)，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境。(三)任務(wù)導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型文化，也稱作目標(biāo)導(dǎo)向型文化，在這種文化中，管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。這類企業(yè)采用的組織

13、結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，為了對付某一特定問題，企業(yè)可以從其他部門暫時抽調(diào)人力和其他資源，而一旦問題解決，人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù)。所以無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征。實現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權(quán)力。這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)(特別是一些髙科技企業(yè))、公關(guān)公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，以及銷售公司等。這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個人能高度掌控工作自己分的工作，在十分動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功。但是，這種文化也會給企業(yè)帶來很高的成本。由于這種文化有賴于不斷地試驗和學(xué)習(xí)，所以建立并長

14、期保持這種文化是十分昂貴的。(四)人員導(dǎo)向型這類文化完全不同于上述三種。人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個人的文化，主要由個人主導(dǎo)工作，強(qiáng)調(diào)個人價值與專業(yè)，員工對企業(yè)的忠誠度較低。員工通過示和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司。這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小，因而很多企業(yè)不能持有這種文化而存在，因為它們往往有超越員工集體目標(biāo)的企業(yè)目標(biāo)。雖然漢迪關(guān)于企業(yè)文化的分類可能不能囊括所有的文化類型，而且一個企業(yè)部可能還存在著不同的亞文化群，但是，這四種分類較好地總結(jié)了大多數(shù)企業(yè)的文化狀況，可以作為研究

15、企業(yè)文化與戰(zhàn)略關(guān)系重要的分析基礎(chǔ)。【提示】亞文化是一個相對的概念，是總體文化的次屬文化，又稱小文化，或副文化，指某一文化群體所屬次級群體的成員共有的獨特信念、價值觀和生活習(xí)慣，與主文化相對應(yīng)的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象。一個文化區(qū)的文化對于全民族文化來說是亞文化，而對于文化區(qū)的各社區(qū)和群體文化來說則是總體文化，而后者又是亞文化。 公司的使命與目標(biāo)公司使命：把企業(yè)生存、發(fā)展、獲利等根本性目的作為使命的一部分公司目標(biāo)：使命的具體化(一)公司的使命公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：公司目的、公司宗旨、經(jīng)營哲學(xué)1.公司目的公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體

16、現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類:營利組織和非營利組織。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價值。相反，以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革，而不是營利。一般而言，企業(yè)是最普通的營利組織，紅十字會是最普通的非營利組織。2.公司宗旨公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)圍。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。定位是指企業(yè)采取措施適應(yīng)所處的環(huán)境。3、經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策

17、和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營圍和經(jīng)營效果?！咎崾?】盡管公司使命涉及很多容，但是許多公司關(guān)于使命的表述往往不詳盡、不全面，只是展示公司主要的戰(zhàn)略方向。這在很大程度上是由于在復(fù)雜多變的環(huán)境下，詳盡的、全面的使命表述可能會使企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中比較被動。這是公司戰(zhàn)略定義的現(xiàn)代概念應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性的具體體現(xiàn)?！咎崾?】企業(yè)使命是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的生存目的、經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營理念，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。(二)公司的目標(biāo)公司目標(biāo)是公司使命的具體化。公司目標(biāo)是一個體系。建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使

18、得公司的進(jìn)展有一個可以測度的標(biāo)準(zhǔn)。從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：和財務(wù)業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以及和戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。獲取良好的財務(wù)業(yè)績和良好的戰(zhàn)略業(yè)績要求公司的管理層既建立財務(wù)目標(biāo)體系又建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。財務(wù)目標(biāo)體系表明公司必須致力于達(dá)到下列結(jié)果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的目的在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場份額， 在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國際市場上建立更強(qiáng)大的立足點，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持

19、久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機(jī)會等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財務(wù)業(yè)績，還要提高公司的競爭力量，改善公司長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)前景。財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長期目標(biāo)兩個角度體現(xiàn)出來。短期目標(biāo)體系主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結(jié)果;長期目標(biāo)體系則主要是促使公司的管理者考慮現(xiàn)在應(yīng)該采取什么行動，才能使公司進(jìn)入一種可以在相當(dāng)長的一段時期經(jīng)營得好的狀態(tài)。目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標(biāo)，其中，各個單元的目標(biāo)必須與整個公司的目標(biāo)相匹配。 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了企業(yè)

20、的戰(zhàn)略循環(huán)。(一)戰(zhàn)略分析(回答“企業(yè)的目前狀況”)戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析的容主要包括兩個方面：(1)外部環(huán)境分析。了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求狀況)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會還是更多的威脅。(2)部環(huán)境分析。部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心能力等幾個方面展開。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力;還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略選擇和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對企業(yè)行為產(chǎn)生怎

21、樣的影響和制約?！咎崾?】波士頓矩陣、通用矩陣、SWOT分析都是常用的戰(zhàn)略分析工具。(二)戰(zhàn)略選擇(回答“企業(yè)走向何處”)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個方面的問題。1.可選擇的戰(zhàn)略類型(1)總體戰(zhàn)略選擇。總體戰(zhàn)略選擇包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種基本類型。(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種基本類型。(3)職能戰(zhàn)略選擇。職能戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等多個職能部門的戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略選擇過程約翰遜和施樂斯在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的四個組成部分：(1

22、)制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案?！咎崾?】三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。(2)評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否利用了外部環(huán)境提供的機(jī)會，將外部威

23、脅削弱到了最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo);二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受;三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，即考慮企業(yè)是否有相應(yīng)的資源和能力來實施該戰(zhàn)略。(3)選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。提交上級管理部門審批。聘請外部機(jī)構(gòu)。(4)制定戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源等部門的政策和計劃。(三)戰(zhàn)略實施(回答“如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐”)戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，為了將戰(zhàn)略付諸實施，需制定一些關(guān)鍵的決策。(1)為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需

24、要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)。制定組織結(jié)構(gòu)涉及如何分配企業(yè)的工作職責(zé)圍和決策權(quán)力，需要做出如下決定：企業(yè)的管理層次數(shù)目是高長型還是扁平型結(jié)構(gòu);決策權(quán)力集中還是分散;企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型能否適應(yīng)公司戰(zhàn)略的定位;等等。(2)人員和制度的管理頗為重要。人力資源關(guān)系到戰(zhàn)略實施的成功與失敗，而采用什么樣的體制管理企業(yè)也是不可忽視的問題。(3)公司政治扮演著重要角色。企業(yè)部各種團(tuán)體有其各自的目標(biāo)和要求，而許多要互相沖突的，因而公司政治活動是企業(yè)的一部分。這些利益沖突會導(dǎo)致各種爭斗和結(jié)盟，在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中發(fā)揮一定的作用。(4)戰(zhàn)略實施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)各單位的集體行動和協(xié)調(diào)，企

25、業(yè)必須確定采用什么標(biāo)準(zhǔn)來評價各下屬單位的效益，控制它們的行動。(5)要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。不同的戰(zhàn)略和環(huán)境對企業(yè)的要求不盡相同，所以要求要有不同的結(jié)構(gòu)設(shè)置、文化價值觀和控制體系。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施過程中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來，那就只有失敗的結(jié)果?！咎崾?

26、】戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略實施過程。修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。 戰(zhàn)略變革管理環(huán)境變化與組織適應(yīng)是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域關(guān)注的基本問題，西方戰(zhàn)略管理領(lǐng)域理論文獻(xiàn)有一個基本假定：即環(huán)境的變化導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略要與時俱進(jìn)，能夠反映時代和環(huán)境的特點。由于企業(yè)所處外部市場環(huán)境變化非常快，增加了許多不確定性因素，企業(yè)面對來自國和國外的競爭，新技術(shù)、新設(shè)備、新的管理方式等都要求企業(yè)的戰(zhàn)略變得更為有效，為此必須進(jìn)行戰(zhàn)略變革。(一)戰(zhàn)略變革的含義1.根據(jù)變革的程度不同，目前理論界比較普遍認(rèn)同的變革有漸進(jìn)性變革和革命性變革兩種。漸進(jìn)性變革認(rèn)為，企業(yè)

27、的變革要適應(yīng)人們的接受能力，變革應(yīng)該在適當(dāng)?shù)膰鸩竭M(jìn)行。而革命性變革則認(rèn)為徹底的組織變化不可能零碎地、間斷地完成，企業(yè)的變革必須迅速展開，要在短時期建立新的運作規(guī)則和流程。【提示】革命性變革和漸進(jìn)性變革各有優(yōu)勢，在實際選用過程中應(yīng)根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況，選擇不同的實施策略。(1)連續(xù)階段:在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。(2)漸進(jìn)階段:在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。(3)不斷改變階段:在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點。(4)全面階段:在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。

28、(二)戰(zhàn)略變革的動因在企業(yè)中，隨著時間的流逝，將會發(fā)生一些變化。變化可能來自外部環(huán)境或部環(huán)境。大多數(shù)情況下，以下幾種變化可能會成為公司戰(zhàn)略變革的主要動因：(三)戰(zhàn)略變革的種類戴富特在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有四種類型：技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革。1.技術(shù)變革。技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。技術(shù)變革涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)。比如，一個污水處理廠，其技術(shù)變革是指設(shè)計出高效的污水再生系統(tǒng)，它還可以采用先進(jìn)的信息技

29、術(shù)在組織傳播技術(shù)知識。2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，這在很大程度上影響著市場機(jī)會。該種變革很大程度上影響著市場機(jī)會。例如：某機(jī)床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全面的服務(wù)供應(yīng)商。它不僅提供機(jī)床，還提供所有的工業(yè)塑料、流體、化學(xué)制品?，F(xiàn)在，機(jī)床業(yè)務(wù)只占該公司全部利潤的四分之一。新的產(chǎn)品與服務(wù)幫助它擴(kuò)展了市場與顧客群，使它在這個行業(yè)中成功地生存了下來。3.結(jié)構(gòu)和體系變革。結(jié)構(gòu)和體系變革是指企業(yè)運作的管理方法的變革，包括組織結(jié)構(gòu)變化、企業(yè)政策變化和控制系統(tǒng)變化。結(jié)構(gòu)和體系變革即指組織管理領(lǐng)域的變革，組織管理領(lǐng)域涉及到組織的監(jiān)控

30、和管理。結(jié)構(gòu)與體系變革通常是由上而下地進(jìn)行，也就是說，由最高管理層下令進(jìn)行變革。而產(chǎn)品與服務(wù)變革則通常是由下而上進(jìn)行。比如企業(yè)裁員就是一個由上而下結(jié)構(gòu)變革的例子。4.人員變革。人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。人員變革即指企業(yè)文化的變革，文化變革是指價值、態(tài)度、期望、信念、能力、員工行為的改變。例如：某公司是一家為化學(xué)行業(yè)供應(yīng)特種金屬的公司，它本來的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經(jīng)常不征詢員工意見就強(qiáng)制進(jìn)行變革，有時候還會突然改變管理方法和政策。后來該公司改變了它的文化，開始尊重員工的價值，鼓勵員工的參與，對管理也有了新的認(rèn)識。

31、(四)戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇1.戰(zhàn)略變革的征兆(1)企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。(2)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。(3)組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。(4)職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。2.戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇戰(zhàn)略變革時機(jī)有三種選擇，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免為過遲變革付出代價。(1

32、)提前性變革：管理者能及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。能及時地進(jìn)行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。(2)反應(yīng)性變革：在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。(3)危機(jī)性變革：這時企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。(五)戰(zhàn)略變革模式戰(zhàn)略變革按性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為四類：協(xié)調(diào)、計劃、接受

33、、迫使1.協(xié)調(diào)。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調(diào)變革。2.計劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個計劃變革。3.接受。當(dāng)理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。4.迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個被迫使的變革。(六)企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)1.調(diào)整企業(yè)理念2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)(七)戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)在戰(zhàn)略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此，要保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)需要從變革的支持者、抵制者兩個方面入手做好工作，克服變革

34、的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)。1.變革模式的支持者對變革的廣泛認(rèn)同最高領(lǐng)導(dǎo)層部、中層管理者、一般員工要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實施之前進(jìn)行有效的溝通。首先，變革必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層部形成共識;其次，變革得到中層管理者的支持;最后，變革得到一般員工的支持。在就變革進(jìn)行部溝通時，不能僅僅局限于“推銷變革計劃”，還要就變革的目標(biāo)、圍、方法等各方面的問題進(jìn)行溝通，這樣既有利于確保計劃容的科學(xué)性，也能夠調(diào)動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。2.變革受到抵制的原因與實施障礙變革可能會產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化。基于上述的不同因素，變革會面臨的障礙：(1)文化障礙：結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)

35、確保一貫性和質(zhì)量的所有系統(tǒng)和流程的累積效果，這些都是變革的障礙。(2)私人障礙：除了文化障礙之外，也有一些影響個人的障礙，導(dǎo)致他們認(rèn)為變革是一種威脅。3.克服變革阻力的策略在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的圍。(1)變革的節(jié)奏：變革越是循序漸進(jìn)，就有越多的時間來提出問題，提供保證并進(jìn)行管制。(2)變革的管理方式：在變革計劃比較完善的情況下，變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。應(yīng)對變革阻力的常見策略：做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽取員工的意見。讓員工參與到組織變革的決策中去。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計劃，大

36、膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才。采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員工作生活和出路。在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。(3)變革的圍：應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的圍。大轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。 戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者公司的使命與目標(biāo)是公司主要的利益相關(guān)者利益與權(quán)力均衡的結(jié)果。因此，權(quán)力與利益相關(guān)者分析是公司戰(zhàn)略分析的重要組成部分，公司戰(zhàn)略的制定與實施和其各利益相關(guān)者利益與權(quán)力的均衡密不可分。利益相關(guān)者是指對企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個人。利益相關(guān)者理論認(rèn)為企業(yè)各類利益相關(guān)者的利益期望、利益沖突、利益均衡以及相對權(quán)力是問題的關(guān)鍵。()企業(yè)主要的利益相關(guān)者企業(yè)

37、主要利益相關(guān)者可分為部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者。1.部利益相關(guān)者及其利益期望企業(yè)部利益相關(guān)者主要有：(1)向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機(jī)構(gòu)投資者。投資者對企業(yè)主要的利益期望就是資本收益股息、紅利。(2)經(jīng)理階層。一般指對企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)的高、中層管理人員。經(jīng)理對企業(yè)的主要利益期望是銷售額最大化。(3)企業(yè)員工。企業(yè)員工是一個包括企業(yè)操作層勞動者、專業(yè)技術(shù)人員、基層管理人 員及職員在的具有相當(dāng)厚度的階層。企業(yè)員工主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化。2.外部利益相關(guān)者及其利益期望企業(yè)外部利益相關(guān)者主要有：(1)政府。其中最直接的利益期望是政府對企業(yè)稅收的期望。(2)購買者和供應(yīng)者。購買者與供應(yīng)

38、者對企業(yè)的期望是在他們各自的階段增加更多的價值。(3)貸款人。貸款人期望企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力。(4)社會公眾。社會公眾期望企業(yè)能夠承擔(dān)社會責(zé)任?！鞠嚓P(guān)】利益相關(guān)者是指能夠影響企業(yè)的使命，同時受企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績擁有可實施的主權(quán)的個人或群體。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主權(quán)可以通過利益相關(guān)者停止向企業(yè)投入關(guān)乎其生存、競爭以及盈利性的重要資源來實現(xiàn)。利益相關(guān)者分為三類：資本市場的利益相關(guān)者(企業(yè)的股東和主要的資金供應(yīng)者)，產(chǎn)品市場的利益相關(guān)者(企業(yè)的主要顧客、供應(yīng)商)和組織的利益相關(guān)者(企業(yè)所有的員工，包括非管理人員和管理層)。(二)企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾

39、與均衡利益相關(guān)者的利益矛盾和沖突主要表現(xiàn)在以下幾方面：投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡;企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)理)之間的利益矛盾與均衡;企業(yè)利益與社會效益的矛盾與均衡。1.投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡對于古典式企業(yè)制度來說，廠商的目標(biāo)是追求利潤最大化。但是，在“經(jīng)理革命”的背景下，對現(xiàn)代公司制企業(yè)目標(biāo)模式的分析，導(dǎo)致一些西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家企圖推翻古典經(jīng)濟(jì)學(xué)利潤最大化的假說：(1)鮑莫爾銷售最大化模型(2)馬里斯增長最大化模型(“平衡狀態(tài)”模型)(3)威廉森經(jīng)理效用最大化模型(管理權(quán)限理論)這三個模型的共同點是以經(jīng)理(管理者)主導(dǎo)企業(yè)為前提。在此前提下各自的主要特征在于有關(guān)經(jīng)理行為目標(biāo)及股東約束

40、條件的不同假設(shè)。(1)鮑莫爾的銷售最大化模型鮑莫爾把在某種利潤約束條件下追求銷售收入最大化看作是企業(yè)的典型目標(biāo)。這里的利潤約束是指企業(yè)股東認(rèn)可的最低利潤水平。(2)馬里斯的增長最大化模型(“平衡狀態(tài)”模型)馬里斯提出“增長最大化假說”，認(rèn)為如果經(jīng)理人認(rèn)為企業(yè)的增長和自己的利益有關(guān)，就會將企業(yè)規(guī)模的追求作為其個人利益最大化的目標(biāo)。(3)威廉森的經(jīng)理效用最大化模型(管理權(quán)限理論)威廉森提出經(jīng)理效用模型。他假定經(jīng)理不尋求使得股東效用最大化的最大利潤政策，而是執(zhí)行使他自己的效用最大化的政策。在執(zhí)行政策時，經(jīng)理有自行決斷的權(quán)力。所謂經(jīng)理效用，是指經(jīng)理從某種方式的支出中得到的滿足。在威廉森的模型中，經(jīng)理的

41、效用函數(shù)包括薪金、津貼、自行支配的投資基金、安全、權(quán)力、地位、威望和職業(yè)的優(yōu)越條件等變量在。【提示1】威廉森與鮑莫爾不同，他采用的約束條件既包括最低的或可接受的利潤水平，也包括金融市場約束。他認(rèn)為，經(jīng)理在追求個人效用最大化時，必須獲得最低限度的利潤，以支付股東的股息和保證本企業(yè)的股票價格在金融市場上不至于下跌。否則經(jīng)理職位的安全性就將受到損害?！咎崾?】威廉森和羅斯的模型事實上都反映了企業(yè)的經(jīng)理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)其對企業(yè)的利益追求。特別是那些在市場上具有一定程度壟斷力量的大公司，這些大公司大到足以使經(jīng)理們抵制來自廣泛的股東集團(tuán)要求利潤最大化的壓力。2.企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)

42、理)之間的利益矛盾與均衡員工追求工資收入最大化與工作穩(wěn)定，企業(yè)追求利潤最大化，二者的矛盾與均衡可以通過列昂惕夫模型進(jìn)行描述。3.企業(yè)利益與社會效益的矛盾與均衡“社會效益”代表所有企業(yè)外部利益相關(guān)者的共同利益。企業(yè)外部利益者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會責(zé)任。這些社會責(zé)任包括三個方面：(1)保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求;(2)保護(hù)自然環(huán)境;(3)贊助和支持社會公益事業(yè)。企業(yè)的社會效益與企業(yè)利潤最大化原則往往是不一致的。企業(yè)如何對待社會效益，被稱為“商業(yè)倫理”問題。強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)利益絕不意味著企業(yè)在追求利潤最大化時，可以不負(fù)相應(yīng)的社會責(zé)任。(三)權(quán)力與戰(zhàn)略過程權(quán)力是指個人或利益相關(guān)者

43、能夠采取(或者說服其他有關(guān)方面采取)某些行動的能力。權(quán)力不同于職權(quán)，它們主要有以下4點區(qū)別：第一，權(quán)力的影響力在各個方面，而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下;第二，受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受;第三，權(quán)力來自各個方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之;第四，權(quán)力很難識別和標(biāo)榜，而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。1.企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源(1)對資源的控制與交換的權(quán)力(2)在管理層次中的地位企業(yè)管理層次的不同地位使得處在層次高的位置上的人比 處于層次低的位置上的人擁有更多的正式權(quán)力，這種權(quán)力被稱為職權(quán)。職權(quán)也是權(quán)力的一種類型，但權(quán)力不一定是職權(quán)。由于在管

44、理層次中的地位而獲得的權(quán)力主要有三個基礎(chǔ)：法定權(quán)、獎勵權(quán)和強(qiáng)制權(quán)。(3)個人的素質(zhì)和影響領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有時來自于領(lǐng)導(dǎo)者在組織結(jié)構(gòu)中所處的職位，有時來自于領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)。在企業(yè)部，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力按其來源不同共有五種表現(xiàn)形式，即法定權(quán)、獎勵權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、榜樣權(quán)和專家權(quán)。其中，法定權(quán)、獎勵權(quán)和強(qiáng)制權(quán)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，屬于職位權(quán)力，是外在性權(quán)力;榜樣權(quán)和專家權(quán)則主要來自于領(lǐng)導(dǎo)者本身的因素，權(quán)力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)人的品格、知識、才能等個人素質(zhì)，是在性權(quán)力。(4)參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程(5)利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度2.在戰(zhàn)略決策與實施

45、過程中的權(quán)力運用權(quán)力本身是戰(zhàn)略管理過程的重要基礎(chǔ)，制定戰(zhàn)略和有效地實施戰(zhàn)略需要權(quán)力和影響力。政治性策略代表了企業(yè)各方利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程中權(quán)利的應(yīng)用。如果用合作性和堅定性兩維坐標(biāo)來描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程行為模式，可以將政治性策略分為以下五種類型：(1)對抗。對抗是堅定行為和不合作行為的組合。(2)和解。和解是不堅定行為與合作行為的組合。(3)協(xié)作。協(xié)作是堅定行為與合作行為的組合。(4)折中。折中是中等程度的堅定行為和中等程度的合作行為的組合。(5)規(guī)避。規(guī)避模式是不堅定行為與不合作行為的組合。 產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析，波特認(rèn)為，在每一個產(chǎn)業(yè)中

46、都存在五種基本競爭力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用，產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟(jì)技術(shù)特征對于每種競爭力的強(qiáng)弱都是至關(guān)重要的。1.五種競爭力分析(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。潛在進(jìn)入者將在從兩個方面減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的利潤：第一，進(jìn)入者瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù);第二，進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格-成本差。對于一個產(chǎn)業(yè)來說，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙，前者稱為“結(jié)構(gòu)性

47、障礙”，后者稱為“行為性障礙”。結(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其它優(yōu)勢及政府政策。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時期，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙。2)現(xiàn)有企業(yè)對于關(guān)鍵資源的控制?，F(xiàn)有企業(yè)對于關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)，分銷渠道，學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法

48、的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源，那么它就會受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。3)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢?，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果，產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標(biāo)信譽(yù)的忠實程度不同。而形成的產(chǎn)品之間的差別。行為性障礙(戰(zhàn)略性障礙)。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者實施報復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙。報復(fù)手段主要有兩類：1)限制進(jìn)入定價。限制進(jìn)入定價往往是在位的大企業(yè)報復(fù)進(jìn)入者的一個重要武器，特別是在那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。在限制價格的背后包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進(jìn)入的較低價格條件

49、下所取得的收益，將比一種會吸引進(jìn)入的較高價格條件的收益最大。在位企業(yè)企圖通過低價來告訴進(jìn)入者自己是低成本的，進(jìn)入將是無利可圖的。2)進(jìn)入對方領(lǐng)域。進(jìn)入對方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場常見的一種報復(fù)行為，其目的在于抵消進(jìn)入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行為給自己帶來的風(fēng)險。(2)替代品的替代威脅。研究替代品的替代威脅，首先需要澄清“產(chǎn)品替代”的兩種概念。產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果計算機(jī)取代王安計算機(jī)。前面所引用的波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是直接替代品。間接替代品。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品

50、。波特在這里所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。替代品往往是新技術(shù)與社會需求的產(chǎn)物。老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代，主要取決于兩種產(chǎn)品的“性能-價格”比的比較。如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比高于老產(chǎn)品，新產(chǎn)品對老產(chǎn)品的替代就具有必然性，如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比低于老產(chǎn)品的“性能-價格”比，那么，新產(chǎn)品還不具備足夠的實力與老產(chǎn)品競爭。由于老產(chǎn)品和新產(chǎn)品處于不同的產(chǎn)品生命周期，所以提高新老產(chǎn)品價值的途徑不同。當(dāng)替代產(chǎn)品的威脅日益嚴(yán)重時，老產(chǎn)品往往處于成熟期或衰退期，此時，產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，技術(shù)已相當(dāng)成熟。因此，老產(chǎn)品提高產(chǎn)品價值的主要途徑是降低價格與成本。當(dāng)然，替代品的替

51、代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對于老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。但是，替代品間的競爭規(guī)律仍然是不變的，即價值高的產(chǎn)品獲得競爭優(yōu)勢。(3)供應(yīng)者、購買者討價還價的能力。作為產(chǎn)業(yè)價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，都具有雙重身份，對其上游單位，他是購買者，對其下游單位，他是供應(yīng)者。購買者和供應(yīng)者討價還價的主要容圍繞價值增值的兩個方面功能與成本。討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此，對購買者來說，希望購買到產(chǎn)品物美而價廉;而對供應(yīng)者來說，則希望提供的產(chǎn)品質(zhì)次而價高。購買者和供應(yīng)者討價還價的能力，取決于它各自以下幾個方面的實力。買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。產(chǎn)品差

52、異化程度與資產(chǎn)專用性程度?？v向一體化程度。信息掌握的程度。(4)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)為市場占有率而進(jìn)行的競爭。產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是通常意義上的競爭，這種競爭通常是以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加對消費者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來。產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：產(chǎn)業(yè)有眾多的或勢均力敵的競爭對手;產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢;顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的;產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力;產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略五種競爭力分析表明了產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對產(chǎn)業(yè)利潤的威脅力量。公司必須尋求幾種戰(zhàn)略來對抗這些競爭力量。首先，公司必須自我定位，通

53、過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅，等等。3.第六個要素互動互補(bǔ)作用力哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)亞非在波特教授研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點，提出了第六個要素，即互動互補(bǔ)作用力，進(jìn)一步豐富了五種競爭力理論框架。亞非認(rèn)為，任何一個產(chǎn)業(yè)都存在不同程度的互補(bǔ)互動(指相互配合一起使用)的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。企

54、業(yè)認(rèn)真識別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢?；パa(bǔ)互動可以使產(chǎn)品或服務(wù)增值，擴(kuò)大市場需求。根據(jù)亞非教授提出的互補(bǔ)互動作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提髙行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，如為中介代理行業(yè)提供培訓(xùn)、共享信息等，還可考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售等策略。4.五力模型的局限性波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：(1

55、)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。(3)該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。(5)該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。 產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析，波特認(rèn)為，在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用，產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟(jì)技術(shù)特征對于每種競爭力的強(qiáng)弱都是至關(guān)重要的。1.五種競爭力分析(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。潛在進(jìn)入者將在從兩個方面減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的利潤：第一，進(jìn)入者瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù);第二，進(jìn)入者減少了市場集