績效管理學(xué)習(xí)培訓(xùn)心得分享

1、績效考核和績效管理之間的關(guān)系v績效考核是手段，績效管理是目的v績效考核是績效管理的一個步驟v績效管理比績效考核難度更大v績效管理要求各項考核指標(biāo)預(yù)算要準(zhǔn)確v績效管理比績效考核更豐富，它還包括對績效考核過程中的管控 績效考核提倡團(tuán)隊考核在先，崗位考核在后，也就是要遵循先簡后難的原則。 因為無論是從考核指標(biāo)的制定還是預(yù)算的編制來說，團(tuán)隊考核都要比崗位考核容易實施的多。一、業(yè)務(wù)部門和管理部門的KPI考核工具；二、目標(biāo)管理卡（周或月度工作計劃表）三、綜合素質(zhì)考核表（關(guān)鍵事件記錄）四、年中+年末管理層述職考核表五、員工手冊考核（如遲到、早退罰款）六、單項績效考核（如舉辦技能大賽） 績效考核包括四個關(guān)鍵的

2、環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都需績效考核包括四個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都需要時間，一個完善的績效考核方案從設(shè)計到實施需要時間，一個完善的績效考核方案從設(shè)計到實施需要有足夠的時間。不能為了考核而考核，更不能為要有足夠的時間。不能為了考核而考核，更不能為了考核而盲目制定預(yù)算、考核指標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等。了考核而盲目制定預(yù)算、考核指標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等。 另外，我們要認(rèn)識到績效考核只是管理的一個另外，我們要認(rèn)識到績效考核只是管理的一個手段，它不是萬能的，我們不能過高的估計績效考手段，它不是萬能的，我們不能過高的估計績效考核的效能。核的效能。 考核指標(biāo)的制定需要相關(guān)部門的密切配合，要經(jīng)過數(shù)次的深入討論方可確定?？己酥笜?biāo)項應(yīng)控制在

3、5個以內(nèi)，每項考核指標(biāo)的權(quán)重不能低于5%。制定考核指標(biāo)應(yīng)遵循的原則：能量化的量化，不能量化的細(xì)化。 衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定要科學(xué)合理、易于操作，盡量避免人為影響的因素，同時應(yīng)設(shè)置防火墻，以防因預(yù)算不準(zhǔn)確而出現(xiàn)的問題（即設(shè)置上限和下限）。 編制預(yù)算需要考慮很多的因素，一個準(zhǔn)確的預(yù)算需要經(jīng)過反復(fù)的對比和測算，編制預(yù)算不能是拍腦袋工程。它是績效考核重要的一步。預(yù)算的不準(zhǔn)確將會使整個績效考核失去意義。預(yù)算值的偏差應(yīng)控制在5個點 績效考核實施過程中需要適時跟蹤、了解，檢驗預(yù)算的準(zhǔn)確性、考核指標(biāo)的針對性及衡量標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性。并根據(jù)實際出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)和完善。 被考核對象最關(guān)心的是承諾的兌現(xiàn)，沒有落地的考核不

4、是考核，是瞎折騰。v績效獎金的來源：1、按銷售額一定比例提?。臃ǎ?；2、以利潤為基數(shù)，按照利潤總額提取一定比例（加法）；3、工資的一部分（減法）。v封頂值和保底值：封頂值：當(dāng)目標(biāo)完成150%及以上時，發(fā)放最多150%的績效獎金保底值：當(dāng)目標(biāo)完成80%及以下時，發(fā)放50%的保底獎金v團(tuán)隊考核獎類別：銷售達(dá)成率最佳前三名獎v毛利額達(dá)成率最佳前三名獎v費用控制達(dá)成率前三名獎v損耗控制優(yōu)秀門店獎v年終金牌內(nèi)訓(xùn)師獎v年終最佳伯樂獎結(jié)論：對優(yōu)秀團(tuán)隊的獎勵，對人才發(fā)現(xiàn)及培養(yǎng)的獎勵，拓展了績效考核的視野。v建立KPI考核指標(biāo)庫，根據(jù)不同需要選擇合適的考核指標(biāo)（缺什么，考什么）；v年終最佳伯樂獎門店店長培養(yǎng)新人的能力v新員工培訓(xùn)工作，