管理會計(jì)專題三：全面預(yù)算管理

1、專題三：全面預(yù)算管理決策與控制會計(jì)的橋梁專題三：全面預(yù)算管理第一節(jié)第一節(jié) 全面預(yù)算管理的含義和內(nèi)容全面預(yù)算管理的含義和內(nèi)容第二節(jié)第二節(jié) 公司預(yù)算管理制度體系公司預(yù)算管理制度體系第三節(jié)第三節(jié) 預(yù)算松弛問題預(yù)算松弛問題第一節(jié)第一節(jié) 全面預(yù)算管理的含義和內(nèi)容全面預(yù)算管理的含義和內(nèi)容一、預(yù)算的概念一、預(yù)算的概念 預(yù)算預(yù)算：以貨幣形式表現(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃：以貨幣形式表現(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃 預(yù)算遠(yuǎn)非僅僅意味著花費(fèi)方面的限制，它是一個幫助經(jīng)理預(yù)算遠(yuǎn)非僅僅意味著花費(fèi)方面的限制，它是一個幫助經(jīng)理們計(jì)劃和控制經(jīng)營的工具。們計(jì)劃和控制經(jīng)營的工具。外部條件外部條件業(yè)務(wù)使命業(yè)務(wù)使命內(nèi)部反饋內(nèi)部反饋市場市場競爭競爭宏觀經(jīng)濟(jì)宏觀

2、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃公司目標(biāo)和戰(zhàn)略公司目標(biāo)和戰(zhàn)略年度預(yù)算指導(dǎo)年度預(yù)算指導(dǎo)預(yù)算過程預(yù)算過程監(jiān)督和控制監(jiān)督和控制實(shí)施實(shí)施實(shí)際結(jié)果實(shí)際結(jié)果預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算考評預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控預(yù)算報告預(yù)算報告公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬業(yè)績薪酬預(yù)算組織全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程“戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算編制執(zhí)行控制業(yè)績分析預(yù)算考評”全過程閉環(huán)數(shù)字化管理體系第一節(jié)第一節(jié) 全面預(yù)算管理的含義和內(nèi)容全面預(yù)算管理的含義和內(nèi)容二、預(yù)算的類型二、預(yù)算的類型（一）長期預(yù)算和短期預(yù)算（一）長期預(yù)算和短期預(yù)算（

3、二）固定預(yù)算與彈性預(yù)算（二）固定預(yù)算與彈性預(yù)算 （三）滾動預(yù)算與零基預(yù)算（三）滾動預(yù)算與零基預(yù)算 滾動預(yù)算（滾動預(yù)算（rolling budgetrolling budget）預(yù)算期是連續(xù)不斷的，始終保持一年。預(yù)算期是連續(xù)不斷的，始終保持一年。凡預(yù)算執(zhí)行一個月（或一個季度）后，即凡預(yù)算執(zhí)行一個月（或一個季度）后，即根據(jù)前一個月的經(jīng)營成果，并結(jié)合執(zhí)行中根據(jù)前一個月的經(jīng)營成果，并結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余發(fā)生的新情況，對剩余11個月加以修訂，個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算。算。編制滾動預(yù)算示意圖編制滾動預(yù)算示意圖2011年度預(yù)算年度預(yù)算

4、 第一季度第一季度1月月 2月月 3月月第二季第二季度總數(shù)度總數(shù)第三季第三季度總數(shù)度總數(shù)第四季第四季度總數(shù)度總數(shù) 2011年度預(yù)算年度預(yù)算 2012年度年度 第二季度第二季度1月月 2月月 3月月第三季第三季度總數(shù)度總數(shù)第四季第四季度總數(shù)度總數(shù)第一季第一季度總數(shù)度總數(shù)差異對比分析差異對比分析第一季度實(shí)際數(shù)第一季度實(shí)際數(shù)零基預(yù)算零基預(yù)算 傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法是，以當(dāng)年的結(jié)果為基礎(chǔ)，傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法是，以當(dāng)年的結(jié)果為基礎(chǔ)，再加上一個體現(xiàn)下一年預(yù)計(jì)增長或者通貨膨脹再加上一個體現(xiàn)下一年預(yù)計(jì)增長或者通貨膨脹影響的增量，從而形成下一年的預(yù)算。這種方影響的增量，從而形成下一年的預(yù)算。這種方法因其主要關(guān)注在未

5、來期間可能發(fā)生的成本和法因其主要關(guān)注在未來期間可能發(fā)生的成本和收入的增量而被稱為增量預(yù)算法收入的增量而被稱為增量預(yù)算法 . .但是，一般但是，一般來說，這種預(yù)算編制方法是一種沒有效率的預(yù)來說，這種預(yù)算編制方法是一種沒有效率的預(yù)算編制方法。算編制方法。 零基預(yù)算是從實(shí)際需要與可能出發(fā)，對每個成零基預(yù)算是從實(shí)際需要與可能出發(fā)，對每個成本項(xiàng)目開支逐項(xiàng)審議其必要性、合理性及大小，本項(xiàng)目開支逐項(xiàng)審議其必要性、合理性及大小，從而確定預(yù)算成本。從而確定預(yù)算成本。三、全面預(yù)算的構(gòu)成內(nèi)容包括營業(yè)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算兩大類。包括營業(yè)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算兩大類。（一）營業(yè)預(yù)算（一）營業(yè)預(yù)算（operating budgetop

6、erating budget）（生產(chǎn)企）（生產(chǎn)企業(yè)）業(yè)）（二）財(cái)務(wù)預(yù)算（二）財(cái)務(wù)預(yù)算（financial budgetfinancial budget） 資本支出預(yù)算（資本支出預(yù)算（capital expenditure budgetcapital expenditure budget 現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金預(yù)算（cash budgetcash budget）；）； 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表（預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表（pro forma balance pro forma balance sheetsheet）。）。銷售預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)

7、損益表現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算期末存貨預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售成本預(yù)算銷售成本預(yù)算銷售預(yù)測銷售預(yù)測第二節(jié)第二節(jié) 公司預(yù)算管理制度體系公司預(yù)算管理制度體系預(yù)預(yù) 算算 組組 織織 制制 度度戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算編制程序與方法預(yù)算編制程序與方法預(yù)預(yù) 算算 監(jiān)監(jiān) 控控 與調(diào)整制度與調(diào)整制度預(yù)預(yù) 算算 報報 告告 制制 度度預(yù)預(yù) 算算 考考 評評 制制 度度公司預(yù)算管理制度體系框架公司預(yù)算管理制度體系框架法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會股東大會監(jiān)

8、事會監(jiān)事會董事會董事會CEO財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理審議批準(zhǔn)審議批準(zhǔn)制定預(yù)算制定預(yù)算組織實(shí)施組織實(shí)施三種預(yù)算方法的比較權(quán)威式預(yù)算權(quán)威式預(yù)算混合式預(yù)算法混合式預(yù)算法參與式預(yù)算法參與式預(yù)算法最高管理層將戰(zhàn)略目標(biāo)整最高管理層將戰(zhàn)略目標(biāo)整合到預(yù)算中合到預(yù)算中自上而下溝通戰(zhàn)略目標(biāo)，自上而下溝通戰(zhàn)略目標(biāo)，并自下而上實(shí)施該目標(biāo)并自下而上實(shí)施該目標(biāo)在預(yù)算流程中不優(yōu)先考慮在預(yù)算流程中不優(yōu)先考慮戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)用指令代替溝通用指令代替溝通雙向溝通：管理層理解預(yù)雙向溝通：管理層理解預(yù)算參與者的困難與需要；算參與者的困難與需要；預(yù)算參與者理解管理層的預(yù)算參與者理解管理層的兩難境地兩難境地較低組織層級與管理層的較低組織層級與管

9、理層的全面溝通全面溝通員工不滿；不受激勵員工不滿；不受激勵對預(yù)算的普遍接受對預(yù)算的普遍接受員工參與；受激勵員工參與；受激勵不會嚴(yán)格遵循預(yù)算不會嚴(yán)格遵循預(yù)算預(yù)算能夠得到遵循預(yù)算能夠得到遵循管理層過嚴(yán)或過寬的審批管理層過嚴(yán)或過寬的審批會導(dǎo)致預(yù)算松弛會導(dǎo)致預(yù)算松弛適用于小型企業(yè)或經(jīng)營環(huán)適用于小型企業(yè)或經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)境穩(wěn)定的企業(yè)適用于大多數(shù)公司；戰(zhàn)略適用于大多數(shù)公司；戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的平衡與戰(zhàn)術(shù)的平衡適用于高度波動環(huán)境中的適用于高度波動環(huán)境中的各個責(zé)任中心；各個責(zé)任中心；編制預(yù)算的組織工作董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算管理委員會委員會預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算執(zhí)行部門各部門各部門各部各部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)戰(zhàn)略

10、規(guī)劃批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃年度全面預(yù)算編制程序年度全面預(yù)算編制程序根據(jù)年度經(jīng)營根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，確定預(yù)算編制確定預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求指導(dǎo)思想和要求根據(jù)部門計(jì)劃根據(jù)部門計(jì)劃編制部門預(yù)算編制部門預(yù)算審審核核匯總、平衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出調(diào)整建議調(diào)整建議審核審核根據(jù)建議根據(jù)建議調(diào)整調(diào)整審審核核匯總、平衡匯總、平衡質(zhì)詢同意？質(zhì)詢同意？審批審批審批經(jīng)營審批經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃、預(yù)算N提供分析或提供分析或技術(shù)支持技術(shù)支持根據(jù)需要根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成文確定成文執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行財(cái)

11、務(wù)部門m預(yù)算委員會的定位：預(yù)算委員會的定位：m預(yù)算委員會僅僅是董事會職責(zé)的延伸和具體化，它不能預(yù)算委員會僅僅是董事會職責(zé)的延伸和具體化，它不能取代或超越董事會的職能，下列議案須由董事會或股東大取代或超越董事會的職能，下列議案須由董事會或股東大會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)。會負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)。 公司資本性投資預(yù)算公司資本性投資預(yù)算 公司年度整體經(jīng)營目標(biāo)和基本方針公司年度整體經(jīng)營目標(biāo)和基本方針 公司年度全面預(yù)算方案公司年度全面預(yù)算方案 公司年度財(cái)務(wù)決算與整體預(yù)算獎懲方案公司年度財(cái)務(wù)決算與整體預(yù)算獎懲方案預(yù)算委員會 審議有關(guān)利潤管理的政策、規(guī)章、制度等；審議有關(guān)利潤管理的政策、規(guī)章、制度等； 組織有關(guān)部門對目標(biāo)利潤的

12、確定進(jìn)行預(yù)測；組織有關(guān)部門對目標(biāo)利潤的確定進(jìn)行預(yù)測； 審議通過目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序；審議通過目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序； 審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案，并就必要審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案，并就必要的改善對策提出建議；的改善對策提出建議； 在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對預(yù)算執(zhí)行單位之間可能發(fā)在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對預(yù)算執(zhí)行單位之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)；生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)； 將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，通過后下達(dá)正式預(yù)將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，通過后下達(dá)正式預(yù)算；算； 審查、分析預(yù)算的執(zhí)行情況，提出改善的措施；審查、分析預(yù)

13、算的執(zhí)行情況，提出改善的措施； 根據(jù)需要，就預(yù)算的修正進(jìn)行審議，提交董事會做出修根據(jù)需要，就預(yù)算的修正進(jìn)行審議，提交董事會做出修改預(yù)算的決議。改預(yù)算的決議。公司預(yù)算管理委員會的職責(zé)公司預(yù)算管理委員會的職責(zé) 戰(zhàn)略、規(guī)劃與預(yù)算預(yù)算管理：戰(zhàn)略管理工具預(yù)算管理：戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理模式和流程戰(zhàn)略管理模式和流程使命/愿景/長期目標(biāo)1、管理意義建立：使命/遠(yuǎn)景/核心價值/長期目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值預(yù)算編制戰(zhàn)略分解目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定4、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行衡量和評估業(yè)績5、戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績效考核確定公司戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略制定通過選擇和評估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析外部因素分析內(nèi)部因素分析客戶SWOT分

14、析SWOT+反饋反饋戰(zhàn)略與預(yù)算導(dǎo)向戰(zhàn)略與預(yù)算導(dǎo)向 1.處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理：以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 2.企業(yè)增長期的預(yù)算管理：以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式 3.市場成熟期的預(yù)算管理：以目標(biāo)利潤和現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式企業(yè)生命周期與預(yù)算導(dǎo)向企業(yè)生命周期與預(yù)算導(dǎo)向周期周期行業(yè)特點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)風(fēng)險因素風(fēng)險因素戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn)預(yù)算目的預(yù)算目的預(yù)算導(dǎo)向預(yù)算導(dǎo)向進(jìn)入期進(jìn)入期市場的不確定性市場的不確定性大；市場投入大大；市場投入大產(chǎn)品定位、產(chǎn)品定位、投資、融投資、融資風(fēng)險大資風(fēng)險大市場調(diào)研、市場調(diào)研、渠道建設(shè)渠道建設(shè)保證銷售保證銷售成功成功資本預(yù)算資本預(yù)算成長期成長期產(chǎn)品在市場上初產(chǎn)品在市場上初

15、步認(rèn)同，市場投步認(rèn)同，市場投入進(jìn)一步加大入進(jìn)一步加大銷售和現(xiàn)銷售和現(xiàn)金流風(fēng)險金流風(fēng)險市場占有率市場占有率落實(shí)營銷落實(shí)營銷戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略，以銷定產(chǎn)銷定產(chǎn)銷售預(yù)算銷售預(yù)算成熟期成熟期相對穩(wěn)定的市場相對穩(wěn)定的市場份額和現(xiàn)金流份額和現(xiàn)金流持續(xù)經(jīng)營、持續(xù)經(jīng)營、成本控制成本控制風(fēng)險風(fēng)險技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，降低創(chuàng)新，降低成本成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤利潤成本預(yù)算成本預(yù)算衰退期衰退期市場萎縮，產(chǎn)品市場萎縮，產(chǎn)品逐步退出市場，逐步退出市場，大量應(yīng)收帳款大量應(yīng)收帳款行業(yè)退出、行業(yè)退出、新行業(yè)進(jìn)新行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險入風(fēng)險調(diào)整投資方調(diào)整投資方向，尋找新向，尋找新增長點(diǎn)增長點(diǎn)保證現(xiàn)金保證現(xiàn)金流量合理流量合理利用利用現(xiàn)金流量

16、現(xiàn)金流量*公司的預(yù)算目標(biāo) 公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的確定按照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的投資報酬率及公司資產(chǎn)的實(shí)際狀況以及市場情況等加以確定。 預(yù)算指標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。 三、預(yù)算編制程序與方法三、預(yù)算編制程序與方法 預(yù)算時間 預(yù)算流程 成本標(biāo)準(zhǔn)u權(quán)威式標(biāo)準(zhǔn)/參與式標(biāo)準(zhǔn)u理想標(biāo)準(zhǔn)/基本可實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)u直接材料與直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本/制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算編制的時間安排寶鋼集團(tuán)年度預(yù)算編制時間節(jié)點(diǎn) 78月份預(yù)算辦公室：準(zhǔn)備預(yù)算計(jì)劃匯報大綱和編制大綱公司領(lǐng)導(dǎo)：審核匯報大綱9月份預(yù)算辦公室：召開布置會，下發(fā)編制大綱歸口管理部門：布置專業(yè)預(yù)算編制工作預(yù)算責(zé)任部門：編制各部門預(yù)算

17、和專項(xiàng)預(yù)算（草案），并上報預(yù)算辦公室和歸口管理部門10月份預(yù)算辦公室：審核預(yù)算、不定期進(jìn)行協(xié)調(diào)，并編制出損益預(yù)算歸口管理部門：審核各部門預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算（草案），編制專業(yè)預(yù)算并報預(yù)算辦公室預(yù)算責(zé)任部門：修改、完善部門（草案）并報預(yù)算辦公室和預(yù)算歸口管理部門11月份公司領(lǐng)導(dǎo)：聽取預(yù)算（草案）的匯報預(yù)算辦公室：召開預(yù)算會議，明確修改方案，編制總預(yù)算（預(yù)案）歸口管理部門：布置預(yù)算修改工作，編制專業(yè)預(yù)算（預(yù)案）預(yù)算責(zé)任部門：修改預(yù)算（草案）編制部門和專項(xiàng)預(yù)算（預(yù)案）12月份公司領(lǐng)導(dǎo)：審定預(yù)算（預(yù)案）預(yù)算辦公室：預(yù)算印刷，并下發(fā)給各部門中石油的預(yù)算編制中石油的預(yù)算編制全面預(yù)算編制的基本觀念整體觀念整體觀念

18、全面觀念全面觀念計(jì)劃觀念計(jì)劃觀念責(zé)任觀念責(zé)任觀念彈性觀念彈性觀念 預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則 以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ) 全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實(shí)行分層授權(quán)負(fù)責(zé)制 各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對 各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認(rèn)可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制 財(cái)會部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報表,負(fù)責(zé)上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報告 稽核部根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進(jìn)行績效考評工作

19、以各部門的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計(jì)劃、采購計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃等 預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接 各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ) 各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系四、預(yù)算監(jiān)控與調(diào)整制度 預(yù)算調(diào)整實(shí)行逐項(xiàng)、逐級審批制度，統(tǒng)一預(yù)算調(diào)整實(shí)行逐項(xiàng)、逐級審批制度，統(tǒng)一由總經(jīng)理負(fù)責(zé)審批，重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算由總經(jīng)理負(fù)責(zé)審批，重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。管理委員會批準(zhǔn)。 為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整，時間分別在每年的五一到兩次預(yù)算

20、調(diào)整，時間分別在每年的五月和十月。月和十月。 預(yù)算調(diào)整程序需要經(jīng)過申請、審議和批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整程序需要經(jīng)過申請、審議和批準(zhǔn)三個程序，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。三個程序，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。五、預(yù)算執(zhí)行與報告五、預(yù)算執(zhí)行與報告企業(yè)總預(yù)算企業(yè)總預(yù)算分部預(yù)算分部預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算個人預(yù)算個人預(yù)算XYZ CompanyCustomer Products Division Industrial Products DivisionProduction SalesCustomerServiceMarketingResearch Development預(yù)算信息流組織需要通過分級核算、逐級匯報的方式實(shí)預(yù)算信

21、息流組織需要通過分級核算、逐級匯報的方式實(shí)施，具體要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的組織形式來確定施，具體要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的組織形式來確定預(yù)算報告制度應(yīng)該符合以下基本要求：預(yù)算報告制度應(yīng)該符合以下基本要求：預(yù)算報告預(yù)算報告內(nèi)容的系統(tǒng)性，定期報告制度以責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ)內(nèi)容的系統(tǒng)性，定期報告制度以責(zé)任預(yù)算為基礎(chǔ)資料的相關(guān)性，必須反映各責(zé)任中心所能控制的內(nèi)資料的相關(guān)性，必須反映各責(zé)任中心所能控制的內(nèi)容容報告的及時性，包括對報告的期間和收到的日期報告的及時性，包括對報告的期間和收到的日期形式的靈活性，含定期責(zé)任報告以及非定期的口頭形式的靈活性，含定期責(zé)任報告以及非定期的口頭匯報匯報n 每周五下午，公司總經(jīng)理、各部門經(jīng)理必須

22、參加預(yù)算周每周五下午，公司總經(jīng)理、各部門經(jīng)理必須參加預(yù)算周例會。各部門經(jīng)理陳述本周部門完成工作的情況，下周要例會。各部門經(jīng)理陳述本周部門完成工作的情況，下周要進(jìn)行的主要工作，其中哪些工作需要其它部門配合支持、進(jìn)行的主要工作，其中哪些工作需要其它部門配合支持、公司給予資源支持等。公司高管評價上周各部門工作的執(zhí)公司給予資源支持等。公司高管評價上周各部門工作的執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)各部門的工作，給予部門完成工作的資源支行情況，協(xié)調(diào)各部門的工作，給予部門完成工作的資源支持，明確下周工作重點(diǎn)、責(zé)任人、完成時間及督辦人。持，明確下周工作重點(diǎn)、責(zé)任人、完成時間及督辦人。預(yù)算例會制度預(yù)算例會制度報報告告類類別別報報告

23、告對對象象內(nèi)內(nèi)容容預(yù)算執(zhí)行情況摘要公司高層管理人員預(yù)算執(zhí)行情況總覽，主要包含公司的KPI、關(guān)鍵運(yùn)營數(shù)據(jù)和差異分析預(yù)算匯總分析報告公司運(yùn)營管理人員預(yù)算執(zhí)行情況匯總，主要包含公司的財(cái)務(wù)和主要運(yùn)營數(shù)據(jù)和差異分析預(yù)算差異分析報告公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員和運(yùn)營管人員公司財(cái)務(wù)預(yù)算和運(yùn)營預(yù)算的明細(xì)報告，包含了所有預(yù)算科目口徑的預(yù)算執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)部門費(fèi)用預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算報告報告收入業(yè)務(wù)量預(yù)算收入業(yè)務(wù)量預(yù)算預(yù)算差異預(yù)算差異分析報告分析報告財(cái)務(wù)報表財(cái)務(wù)報表預(yù)算預(yù)算內(nèi)內(nèi) 容容 ：一 、 公 司 KPI預(yù) 算 執(zhí) 行 分 析二 、 業(yè) 務(wù) 量 與 運(yùn) 營 收 入 預(yù) 算 執(zhí) 行 分 析三 、 運(yùn) 營 支 出 預(yù) 算 執(zhí)

24、行 分 析四 、 資 本 開 支 預(yù) 算 執(zhí) 行 分 析五 、 其 他 財(cái) 務(wù) 預(yù) 算 執(zhí) 行 分 析六 、 財(cái) 務(wù) 報 表 預(yù) 算預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行報告體系主要預(yù)算項(xiàng)目紅綠燈信號分類表 信號分類信號分類偏離與否偏離與否信號含義信號含義問題警示與管理對策問題警示與管理對策綠燈未偏離正常指出成績，發(fā)出保持運(yùn)營狀態(tài)訊號，同時檢討預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的合理性紅燈偏離預(yù)警指出問題，發(fā)出危機(jī)防范訊號，適時監(jiān)控風(fēng)險變動趨勢，謹(jǐn)防風(fēng)險惡化，責(zé)成責(zé)任人做出解釋與限期整改措施1.月度的偏離是指預(yù)算指標(biāo)截止該月實(shí)際累計(jì)完成數(shù)相對該季度累計(jì)預(yù)算數(shù)的進(jìn)度相對應(yīng)完成的進(jìn)度出現(xiàn)不利差異，如收入、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算進(jìn)度，或者成本、費(fèi)

25、用等耗用或投入指標(biāo)超預(yù)算進(jìn)度。2.季度/年度的偏離是指預(yù)算指標(biāo)報告期實(shí)際完成數(shù)相對預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)不利差異。如收入、利潤等產(chǎn)出指標(biāo)未完成預(yù)算目標(biāo)，或者成本、費(fèi)用等耗用或投入指標(biāo)超出預(yù)算目標(biāo)。 西門子的西門子的“紅綠燈紅綠燈”預(yù)警控制制度預(yù)警控制制度 紅綠燈制度也可看作是管理制度上創(chuàng)新的一種。紅綠燈制度也可看作是管理制度上創(chuàng)新的一種。按照這項(xiàng)制度，西門子的最高管理團(tuán)隊(duì)基本上會按照這項(xiàng)制度，西門子的最高管理團(tuán)隊(duì)基本上會在每個季度財(cái)報出來之后對不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行在每個季度財(cái)報出來之后對不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行評判。盡管不是唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)，但是利潤率是評判。盡管不是唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)，但是利潤率是其中最為重要的依據(jù)

26、。其中最為重要的依據(jù)。 對于亮紅燈的部門，毫無疑問，這表示情況已經(jīng)對于亮紅燈的部門，毫無疑問，這表示情況已經(jīng)非常緊急，需要采取非常的措施和手段，甚至要非常緊急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考慮戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對于每一個集團(tuán)的最考慮戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對于每一個集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)人都是一種考驗(yàn)。高領(lǐng)導(dǎo)人都是一種考驗(yàn)。信號分類信號分類偏離程度偏離程度信號含義信號含義問題警示與管理對策問題警示與管理對策綠燈綠燈D110%D110%D210%D210%D310%D310% D430 D430天天正常正常指出成績，發(fā)出保持運(yùn)營狀態(tài)指出成績，發(fā)出保持運(yùn)營狀態(tài)訊號，同時檢討預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的合訊號，同時檢討預(yù)算

27、標(biāo)準(zhǔn)的合理性理性紅燈紅燈D110%D110%D210%D210%D310% D310% D430 D430天天異常異常指出問題，發(fā)出危機(jī)防范訊號，指出問題，發(fā)出危機(jī)防范訊號，適時監(jiān)控風(fēng)險變動趨勢，謹(jǐn)防適時監(jiān)控風(fēng)險變動趨勢，謹(jǐn)防風(fēng)險惡化，并責(zé)成有關(guān)責(zé)任人風(fēng)險惡化，并責(zé)成有關(guān)責(zé)任人做出解釋與限期改進(jìn)計(jì)劃做出解釋與限期改進(jìn)計(jì)劃注：注：D D表示報告期預(yù)算指標(biāo)實(shí)際完成數(shù)向不利方向偏離預(yù)算目標(biāo)百分表示報告期預(yù)算指標(biāo)實(shí)際完成數(shù)向不利方向偏離預(yù)算目標(biāo)百分比。其中：比。其中：D1D1表示凈利潤；表示凈利潤；D2D2表示營業(yè)收入；表示營業(yè)收入；D3D3表示貨款回籠率；表示貨款回籠率；D4D4表示存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)表示

28、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)西門子的西門子的“紅綠燈紅綠燈”預(yù)警控制制度預(yù)警控制制度成功實(shí)施預(yù)算管理的條件與要點(diǎn)：成功實(shí)施預(yù)算管理的條件與要點(diǎn)： 公司高層的持續(xù)支持與參與。公司高層的持續(xù)支持與參與。 預(yù)算模型與發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模型的吻合度。預(yù)算模型與發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模型的吻合度。 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整、先進(jìn)科學(xué)的信基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整、先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持。息系統(tǒng)的支持。 預(yù)算實(shí)施和考評的嚴(yán)肅性。預(yù)算實(shí)施和考評的嚴(yán)肅性。 超越預(yù)算（Beyond Budget） 近幾年，歐洲一些學(xué)者提出近幾年，歐洲一些學(xué)者提出“超越預(yù)算超越預(yù)算”的的理念，否定傳統(tǒng)的理念，否定傳統(tǒng)的/ /現(xiàn)行的預(yù)算理論和方法?，F(xiàn)行的預(yù)算理論

29、和方法。倡導(dǎo)者認(rèn)為，現(xiàn)行預(yù)算理論與方法的弊端明倡導(dǎo)者認(rèn)為，現(xiàn)行預(yù)算理論與方法的弊端明顯，顯，“預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制令與控制”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對市場預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍變化反應(yīng)遲鈍”、內(nèi)涵著集權(quán)式的、內(nèi)涵著集權(quán)式的“命令命令- -控制控制”理念、理念、“以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不能以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不能給總經(jīng)理提供可靠信息，助長企業(yè)內(nèi)部各層給總經(jīng)理提供可靠信息，助長企業(yè)內(nèi)部各層級、各單位分散化傾向，浪費(fèi)時間，培養(yǎng)官級、各單位分散化傾向，浪費(fèi)時間，培養(yǎng)官僚，不能反映智力資本、企業(yè)品牌、顧客信僚，不能反映智力資本、企業(yè)品牌、顧客信賴

30、賴”，等等。因而主張采用標(biāo)桿法、平，等等。因而主張采用標(biāo)桿法、平衡記分卡、流程優(yōu)化等取代現(xiàn)行預(yù)算衡記分卡、流程優(yōu)化等取代現(xiàn)行預(yù)算 杰克杰克韋爾奇的贊賞韋爾奇的贊賞“超越預(yù)算超越預(yù)算”的理念。的理念。他曾說：他曾說：“預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙，預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙，應(yīng)該徹底地放棄預(yù)算、預(yù)算根本不應(yīng)該存在。應(yīng)該徹底地放棄預(yù)算、預(yù)算根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求低績效。你永遠(yuǎn)只能得制定預(yù)算就等于追求低績效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€人都在討到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€人都在討價還價，爭取制定最低指標(biāo)價還價，爭取制定最低指標(biāo)” “預(yù)算已經(jīng)過時了預(yù)算已經(jīng)過時了”的觀點(diǎn)得

31、到了不少人的的觀點(diǎn)得到了不少人的響應(yīng)響應(yīng) 杰克韋爾奇杰克韋爾奇對預(yù)算的評價對預(yù)算的評價 傳統(tǒng)的公司預(yù)算是一場關(guān)于傳統(tǒng)的公司預(yù)算是一場關(guān)于“我們可以做多小我們可以做多小(How little can we do?)”的博弈。在一間密不的博弈。在一間密不透風(fēng)的會議室里，銷售主管去面見首席執(zhí)行官與透風(fēng)的會議室里，銷售主管去面見首席執(zhí)行官與財(cái)務(wù)總監(jiān)。雙方面前擺著以往的財(cái)務(wù)報表。首席財(cái)務(wù)總監(jiān)。雙方面前擺著以往的財(cái)務(wù)報表。首席執(zhí)行官與財(cái)務(wù)總監(jiān)要求銷售主管完成一個指標(biāo)，執(zhí)行官與財(cái)務(wù)總監(jiān)要求銷售主管完成一個指標(biāo)，而銷售主管則盡其所能闡述不能完成這個指標(biāo)的而銷售主管則盡其所能闡述不能完成這個指標(biāo)的原因，并提出另

32、外一個指標(biāo)（當(dāng)然低于前一指原因，并提出另外一個指標(biāo)（當(dāng)然低于前一指標(biāo)）。雙方你來我往唇槍舌劍若干回合，最后取標(biāo)）。雙方你來我往唇槍舌劍若干回合，最后取得一個折衷的數(shù)字。整個過程短則幾個小時、長得一個折衷的數(shù)字。整個過程短則幾個小時、長則達(dá)數(shù)日甚至幾個星期、幾個月。則達(dá)數(shù)日甚至幾個星期、幾個月。預(yù)算存在的問題 “談判式解決談判式解決” “虛偽的笑容虛偽的笑容” 韋爾奇有什么更好的預(yù)算制訂方法韋爾奇有什么更好的預(yù)算制訂方法？ 以兩個問題為關(guān)注核心：以兩個問題為關(guān)注核心： 如何超越去年的業(yè)績？ 競爭對手在做什么，如何戰(zhàn)勝他們？對于個人和部門的獎勵并不是根據(jù)實(shí)際業(yè)績和預(yù)算目標(biāo)的對比來決定，而主要是通過

33、實(shí)際業(yè)績與以前的業(yè)績以及競爭環(huán)境的對比來決定，并把現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略機(jī)會和困難的因素考慮進(jìn)來。全面預(yù)算管理的流程總覽確定公司的確定公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制公司的編制公司的年度預(yù)算年度預(yù)算公司預(yù)算的公司預(yù)算的監(jiān)控和調(diào)整監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算的考評預(yù)算的考評預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)AB-InBevAB-InBev0AB-InBev百威英博00002 2多個品牌旗下經(jīng)營超過rdrd3 3大消費(fèi)品公司全球第st st1 1 大啤酒公司全球第0修改圖片，打造屬于自己的年終總結(jié)修改圖片，打造屬于自己的年終總結(jié)PPM預(yù)算管控PPMPPMPerformance Planning ManagementAB-I

34、nBev ChinaBUNBUEBUCBUNEBUSBUWBUSESalesFinanceHRKALogisticPPMTMRTM模版快速運(yùn)用模版快速運(yùn)用What does PPM do?What does PPM do?一定權(quán)限內(nèi)的預(yù)算編制對預(yù)算指標(biāo)的監(jiān)控對預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算執(zhí)行對預(yù)算執(zhí)行的考核 預(yù)算政策的編制如何提高可行性？Volume (Khl) （啤酒量，千百升）（啤酒量，千百升） GTO （啤酒銷售收入） Excise Tax Discounts （折扣項(xiàng)） Net Revenue VIC （變動生產(chǎn)成本） VLC （分銷成本） MACO （利潤）（利潤）Sale

35、s Package （銷售項(xiàng)） MACO- Sales Package EBITDADecision Making細(xì)化行動指標(biāo)將粗預(yù)算指標(biāo)細(xì)化，制度化將預(yù)算轉(zhuǎn)化為行動計(jì)劃選取反映企業(yè)目標(biāo)價值最大化的指標(biāo)行動I n c r e a s e 1 0 9 5 buyout POC, 119 NL，331 AB增加1095個買店，119個夜店，331個AB點(diǎn)L a u n c h B u d 460mL，Harbin B i n g c h a n g BBT/CAN百威460,哈啤冰暢BBT/CAN上市Increase 440 push girls, with total of 832增加440個促

36、銷小姐，總數(shù)增加至832Increase 175 sales, with total of 482 增加175個銷售人員，總數(shù)增加至482Increase 12.3K POC 增加1.23萬個點(diǎn)Increase 500 POC for Bud Family 百威增加500個點(diǎn)Increase 3266 POC for Harbin Ice 哈冰純增加3266個點(diǎn) Increase 67 1st tier W/S 增加67個一級經(jīng)銷商 Decision MakingControlling決策控制1、以業(yè)務(wù)預(yù)算為重心2、成立獨(dú)立的預(yù)算行政績效管理部門3、關(guān)注企業(yè)關(guān)鍵成功因素與戰(zhàn)略重點(diǎn)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

37、力4、以專業(yè)的分析系統(tǒng)，信息系統(tǒng)，和動態(tài)系統(tǒng)保證預(yù)算的管控預(yù)算松弛（預(yù)算松弛（budgetary slack)預(yù)算松弛預(yù)算松弛是指最終確定的預(yù)算水平與最優(yōu)預(yù)算水平之間的差異，表現(xiàn)為預(yù)算收入的低估和成本的高估，如果企業(yè)以預(yù)收入的低估和成本的高估，如果企業(yè)以預(yù)算作為標(biāo)準(zhǔn)評價部門的業(yè)績，那么預(yù)算松弛現(xiàn)象就會經(jīng)常算作為標(biāo)準(zhǔn)評價部門的業(yè)績，那么預(yù)算松弛現(xiàn)象就會經(jīng)常發(fā)生。發(fā)生。 預(yù)算松弛造成預(yù)算的不準(zhǔn)確。以此為基礎(chǔ)的人員、材預(yù)算松弛造成預(yù)算的不準(zhǔn)確。以此為基礎(chǔ)的人員、材料、設(shè)備、資金的分配就可能高于或低于預(yù)期。料、設(shè)備、資金的分配就可能高于或低于預(yù)期。 預(yù)算松弛將會導(dǎo)致更容易出現(xiàn)有利差異預(yù)算松弛將會導(dǎo)致更

38、容易出現(xiàn)有利差異 管理人員為維護(hù)預(yù)算松弛，可能會進(jìn)行不必要的支出，管理人員為維護(hù)預(yù)算松弛，可能會進(jìn)行不必要的支出，并且沒有動力去降低成本和提高效率并且沒有動力去降低成本和提高效率 低估的松弛和高估的松弛 主觀松弛和客觀松弛產(chǎn)生的原因 信息不對稱 規(guī)避風(fēng)險 業(yè)績評價誘導(dǎo)預(yù)算松弛問題的避免方法（一）預(yù)算松弛問題的避免方法（一）真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法 基本做法：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰基本做法：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足（獎勵系數(shù)），不足扣扣X。 超基數(shù)獎勵系數(shù)超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù)少報懲罰系數(shù) 0.5超

39、基數(shù)超基數(shù)獎勵系數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50% “真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法”下的獎罰情況下的獎罰情況下級自報數(shù)的五種情況下級自報數(shù)的五種情況一一 二二 三三 四四 五五 下級自報數(shù)（下級自報數(shù)（S） 60 70 80 90 100上級要求數(shù)（上級要求數(shù)（D） 60 60 60 60 60 合同基數(shù)合同基數(shù)C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末實(shí)際完成數(shù)期末實(shí)際完成數(shù)A 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎勵超基數(shù)獎勵(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少報罰款少報罰款(S-A) 60%-12 - 6 0 0 0 下級凈獎勵下級凈獎勵+ 4

40、 6 8 4 0預(yù)算松弛的避免方法（二）預(yù)算松弛的避免方法（二）三個系數(shù)：三個系數(shù)：系數(shù)系數(shù)1（獎勵系數(shù)）（獎勵系數(shù)）系數(shù)系數(shù)2（預(yù)算系數(shù)）（預(yù)算系數(shù)）系數(shù)系數(shù)3（懲罰系數(shù)）（懲罰系數(shù)） 系數(shù)系數(shù)1是當(dāng)實(shí)際業(yè)績超過預(yù)算數(shù)時，超過部分的獎勵系數(shù)，是當(dāng)實(shí)際業(yè)績超過預(yù)算數(shù)時，超過部分的獎勵系數(shù)，超額獎金加上基本獎金（由系數(shù)超額獎金加上基本獎金（由系數(shù)2確定）為實(shí)際業(yè)績超過預(yù)確定）為實(shí)際業(yè)績超過預(yù)算數(shù)時獲得的總獎金。算數(shù)時獲得的總獎金。 系數(shù)系數(shù)2是基礎(chǔ)獎金的確定系數(shù)，基礎(chǔ)獎金等于系數(shù)是基礎(chǔ)獎金的確定系數(shù)，基礎(chǔ)獎金等于系數(shù)2乘以預(yù)乘以預(yù)算水平。算水平。 系數(shù)系數(shù)3是當(dāng)實(shí)際業(yè)績低于預(yù)算數(shù)時，對不足部分的懲罰系數(shù)。是當(dāng)實(shí)際業(yè)績低于預(yù)算數(shù)時，對不足部分的懲罰系數(shù)。懲罰金額為不足部分乘以系數(shù)懲罰金額為不足部分乘以系數(shù)3。 預(yù)算松弛的避免方法（二）預(yù)算松弛的避免方法（二）實(shí)際業(yè)績等于或超過預(yù)算數(shù)時實(shí)際業(yè)績等于或超過預(yù)算數(shù)時實(shí)際業(yè)績低于預(yù)算數(shù)時實(shí)際業(yè)績低于預(yù)算數(shù)時系數(shù)系數(shù)2預(yù)算額系數(shù)預(yù)算額系數(shù)1（實(shí)際額（實(shí)際額預(yù)算額