管理學(xué)案例分析-運(yùn)用激勵(lì)理論

1、管理學(xué)案例分析-運(yùn)用激勵(lì)理論案例案例10-李剛的困惑李剛的困惑 40歲，是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身貧寒，通過(guò)不懈的努力，他的歲，是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身貧寒，通過(guò)不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的付出現(xiàn)在給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。 有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過(guò)，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái)，他覺得自己并沒有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過(guò)，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái)，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。

2、他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。 他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問(wèn)題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問(wèn)題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。所以，李

3、剛想換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方。正發(fā)揮自己潛能的地方。 可自己都步入中年了，可自己都步入中年了，“跳槽跳槽”的決定又談何容易。的決定又談何容易。問(wèn)題：?jiǎn)栴}：1） 請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過(guò)歷程請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。的困惑心境做一個(gè)分析。2）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來(lái)工）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來(lái)工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并

4、給他提供他所看重的激勵(lì)？為什么？他提供他所看重的激勵(lì)？為什么？參考答案：參考答案：1） 馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來(lái)分析李剛在這二十幾年奮斗歷程現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來(lái)分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)

5、到此類需要的滿足，這是他類需要的滿足，這是他“思變思變”的重要原因。的重要原因。2） 要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因保健因素素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素激勵(lì)因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出上，他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)。 具體說(shuō)來(lái)，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，具體說(shuō)來(lái)，可設(shè)

6、法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合管理人員?；蛘撸诂F(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過(guò)成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合管理人員?；蛘撸诂F(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過(guò)設(shè)立開展全過(guò)程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，讓他設(shè)立開展全過(guò)程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家準(zhǔn)企業(yè)家“或或”內(nèi)企業(yè)家內(nèi)企業(yè)家“。案例案例12-層級(jí)扁平化帶來(lái)的問(wèn)題

7、層級(jí)扁平化帶來(lái)的問(wèn)題 五維公司是一家小型民營(yíng)超重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部五維公司是一家小型民營(yíng)超重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務(wù)員，他在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的一名業(yè)務(wù)員，他在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場(chǎng)開發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力，他俱的銷售業(yè)績(jī)占到了公司整個(gè)的市場(chǎng)開發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力，他俱的銷售業(yè)績(jī)占到了公司整個(gè)銷售業(yè)績(jī)的一半以上，從而幫助公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)的超重行業(yè)逐漸站銷售業(yè)績(jī)的一半以上，從而幫助公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)的超重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。公司總經(jīng)穩(wěn)腳跟，并且市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。公司總

8、經(jīng)理對(duì)王飛的工作業(yè)績(jī)非常贊賞，多次在公司員工大會(huì)上稱贊王飛，理對(duì)王飛的工作業(yè)績(jī)非常贊賞，多次在公司員工大會(huì)上稱贊王飛，號(hào)召公司員工向他學(xué)習(xí)。很快，公司總經(jīng)理找到機(jī)會(huì)，將王飛提升號(hào)召公司員工向他學(xué)習(xí)。很快，公司總經(jīng)理找到機(jī)會(huì)，將王飛提升為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級(jí)部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司級(jí)部門中，由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。 一天，公司總

9、經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對(duì)公司的栽培表示感謝，但也直接表達(dá)了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)對(duì)公司的栽培表示感謝，但也直接表達(dá)了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。 公司總經(jīng)理經(jīng)過(guò)私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面公司總經(jīng)理經(jīng)過(guò)私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個(gè)起重設(shè)備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶投資成立了一個(gè)起重設(shè)備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關(guān)系網(wǎng)和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營(yíng)著與公司相同的業(yè)務(wù)，而

10、且已經(jīng)造成一關(guān)系網(wǎng)和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營(yíng)著與公司相同的業(yè)務(wù)，而且已經(jīng)造成一部分客戶的流失。部分客戶的流失。 總經(jīng)理自感對(duì)王飛不薄，因此對(duì)王飛的辭職及私下與公司競(jìng)爭(zhēng)總經(jīng)理自感對(duì)王飛不薄，因此對(duì)王飛的辭職及私下與公司競(jìng)爭(zhēng)感到惱怒萬(wàn)分，但公司確實(shí)沒有更市制職位能夠提供給王飛，他的感到惱怒萬(wàn)分，但公司確實(shí)沒有更市制職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因?yàn)槊總€(gè)人都有更高的追求。然而，總離職要求看似也合情合理，因?yàn)槊總€(gè)人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴(yán)重的問(wèn)題是：王飛是公司具有經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴(yán)重的問(wèn)題是：王飛是公司具有“決定性決定性”意義的銷售意義的銷售精英，公司超過(guò)一半的客戶都是他開拓的，而且這

11、些客戶資料及相精英，公司超過(guò)一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，不但造成公司無(wú)人關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，不但造成公司無(wú)人能接手這些客戶的業(yè)務(wù)，而且也暫無(wú)人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的能接手這些客戶的業(yè)務(wù)，而且也暫無(wú)人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的工作，同時(shí)客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入工作，同時(shí)客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。了前所未有的困境。 公司的總經(jīng)理很困惑，對(duì)王飛這樣項(xiàng)尖的骨干員工，除了晉升、公司的總經(jīng)理很困惑，對(duì)王飛這樣項(xiàng)尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更好的激

12、勵(lì)方法？事實(shí)上，受金字塔結(jié)加薪之外，還有沒有其他更好的激勵(lì)方法？事實(shí)上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會(huì)遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會(huì)遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升終點(diǎn)，因?yàn)樵酵希毼辉接邢?，這種現(xiàn)象在層級(jí)式的組織結(jié)升終點(diǎn)，因?yàn)樵酵?，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使得扁平化壓力構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使得扁平化壓力越來(lái)越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強(qiáng)，對(duì)薪酬要求越來(lái)越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強(qiáng)，對(duì)薪酬要求不高，而更關(guān)注個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，要想留住他們，也許不高，而更關(guān)注

13、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。真需要另辟蹊徑。 請(qǐng)結(jié)合案例回答以下問(wèn)題：請(qǐng)結(jié)合案例回答以下問(wèn)題： 1、發(fā)展的趨勢(shì)之一是層級(jí)扁平化，但這會(huì)引起成員的晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展的趨勢(shì)之一是層級(jí)扁平化，但這會(huì)引起成員的晉升機(jī)會(huì)有限，從而挫傷成員的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？有限，從而挫傷成員的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？ 2、這個(gè)案例，你覺得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素，為什么？、這個(gè)案例，你覺得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素，為什么？ 1、答：、答： 解決方法：解決方法： （1）建立完善的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和干部能上能下制度，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。講）建立完善的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和干部能

14、上能下制度，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。講義義 （2）利用股權(quán)激勵(lì)手段。講義）利用股權(quán)激勵(lì)手段。講義 （3）建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。講義）建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。講義 2答：答： 晉升是激勵(lì)因素講義晉升是激勵(lì)因素講義 （1）因?yàn)闀x升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。講義）因?yàn)闀x升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。講義 （2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會(huì)離職。講義如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會(huì)離職。講義 （3）晉升不是唯一的激勵(lì)因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，

15、才能取得良好的激）晉升不是唯一的激勵(lì)因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵(lì)效果。講義勵(lì)效果。講義 案例案例14-民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題 某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝

16、削員工。員工。 問(wèn)題：?jiǎn)栴}： 請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。因并提出建議。案例案例14-民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)問(wèn)題 答案要點(diǎn)：答案要點(diǎn)： （1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。 （2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理