第九章創(chuàng)業(yè)團隊

1、創(chuàng)業(yè)學第九章 創(chuàng)業(yè)團隊【核心問題】團隊和群體有什么不同？團隊和群體有什么不同？為什么風險投資家總是特為什么風險投資家總是特別重視創(chuàng)業(yè)團隊？別重視創(chuàng)業(yè)團隊？組建創(chuàng)業(yè)團隊只是為了找組建創(chuàng)業(yè)團隊只是為了找到志同道合的人？到志同道合的人？組建創(chuàng)業(yè)團隊應該注意些組建創(chuàng)業(yè)團隊應該注意些什么問題？什么問題？團隊創(chuàng)業(yè)精神傳承與企業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)精神傳承與企業(yè)成長的內在聯(lián)系是什么？成長的內在聯(lián)系是什么？【學習目標學習目標】了解創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)成功了解創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)成功的重要性的重要性了解團隊組建要考慮的主了解團隊組建要考慮的主要問題要問題了解創(chuàng)業(yè)團隊演變的一般了解創(chuàng)業(yè)團隊演變的一般規(guī)律規(guī)律掌握優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊的標準掌握優(yōu)秀

2、創(chuàng)業(yè)團隊的標準“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000?！甭?lián)想創(chuàng)始人 柳傳志聯(lián)合可能是一種力量，但是，除非有明智的指揮，否則，只是一種盲目的動物般的力量。 塞繆爾巴特勒49.1 創(chuàng)業(yè)團隊及其構成 創(chuàng)業(yè)關注的核心并不是個人英雄主義的個體創(chuàng)業(yè)者，而是卓有成效的創(chuàng)業(yè)團隊 新創(chuàng)企業(yè)既可能只為某個創(chuàng)始人或其親友提供了就業(yè)機會，也可能是一個具有較高發(fā)展?jié)摿Φ墓?，而前后兩者之間的主要差別就在于是否存在一支高質量的創(chuàng)業(yè)團隊 沒有團隊的創(chuàng)業(yè)也許并不一定會失敗，但要創(chuàng)建一個沒有團隊而具有高成長性的企業(yè)卻極其困難 5創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)業(yè)成敗關鍵創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)

3、業(yè)成敗關鍵 60%以上的創(chuàng)業(yè)活動都是以團隊形式開展 團隊創(chuàng)業(yè)的績效要比個體創(chuàng)業(yè)更好 風險投資家選擇的不是項目，而是團隊00.511.522.53雇員增加個體創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)6 9.1.1 創(chuàng)業(yè)團隊的作用 風險投資家非常重視創(chuàng)業(yè)團隊n70有多名創(chuàng)始人，有多名創(chuàng)始人，17的企業(yè)創(chuàng)始人在的企業(yè)創(chuàng)始人在4位以上，位以上，9的在的在5位以上，還有一家公司是由位以上，還有一家公司是由8人團隊組建人團隊組建 n創(chuàng)業(yè)團隊是風險投資的最大風險，因為風險投資商作創(chuàng)業(yè)團隊是風險投資的最大風險，因為風險投資商作為小股東不去管理公司，而且也幾乎無法進行日常管為小股東不去管理公司，而且也幾乎無法進行日常管理。因此，最大的風險

4、是管理風險，也就是創(chuàng)業(yè)團隊理。因此，最大的風險是管理風險，也就是創(chuàng)業(yè)團隊n為了規(guī)避風險，風險投資商往往在評估創(chuàng)業(yè)團隊方面為了規(guī)避風險，風險投資商往往在評估創(chuàng)業(yè)團隊方面做很多工作做很多工作n一旦被發(fā)現創(chuàng)業(yè)團隊在誠信上有問題，基本上一旦被發(fā)現創(chuàng)業(yè)團隊在誠信上有問題，基本上100的的風險投資家都會拒絕投資風險投資家都會拒絕投資7 9.1.2 創(chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)勢 多樣性優(yōu)勢：人多力量大受教育程度工作經驗社會網絡關系資源更豐富決策質量更高8 9.1.2 創(chuàng)業(yè)團隊的優(yōu)勢 心理優(yōu)勢：不是一個人在戰(zhàn)斗99.1.3 群體與團隊 u創(chuàng)業(yè)不等同于群體，團隊中成員所作的貢獻是互補的；而群體中成員之間的工作在很大程度上是互

5、換的 n團隊成員對是否完成團隊目標一起承擔成敗責任并同時承擔個人責任，而群體成員則只承擔個人成敗責任n團隊的績效評估以團隊整體表現為依據，而群體的績效評估則以個人表現為依據n團隊的目標實現需要成員間彼此協(xié)調且相互依存，而群體的目標實現卻不需要成員間的相互依存性n團隊較之群體在信息共享、角色定位、參與決策等方面也進了一步10團隊與群體的區(qū)別團隊與群體的區(qū)別Work Group 工作群體A group that interacts primarily to share information and to make decisions to help each group member perfo

6、rm within his or her area of responsibilityWork Team 工作團隊A group whose individual efforts result in a performance that is greater than the sum of the individual inputs11團隊與群體的區(qū)別團隊與群體的區(qū)別129.1.5 團隊及其角色 九種團隊角色及其描述角色角色描述栽培者解決難題，富有創(chuàng)造力和想像力，不墨守成規(guī)資源探索者外向，熱情，健談，發(fā)掘機會，增進聯(lián)系協(xié)調者成熟，自信，是稱職的主事人，闡明目標，促使決策的制定，分工合理塑形者激

7、發(fā)人的，充滿活力，在壓力下成長，有克服困難的動力和勇氣監(jiān)控者冷靜，有戰(zhàn)略眼光與識別力，對選擇進行比較并做出正確選擇團隊工作者協(xié)作溫和，感覺敏銳，老練，建設性的，善于傾聽，防止摩擦，平息爭端貫徹者紀律性強，值得信賴，有保守傾向，辦事高效利索，把想法變?yōu)閷嶋H行動完成者勤勤懇懇，盡職盡責，積極投入，找出差錯與遺漏，準時完成任務專家目標專一，自我鞭策，甘于奉獻，提供專門的知識與經驗139.1.5 一般團隊與創(chuàng)業(yè)團隊比較項目一般團隊一般團隊創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)團隊目的解決某類或者某個具體問題開創(chuàng)新企業(yè)或者拓展新事業(yè)職位層級成員并不局限于高層管理者職位成員處在高層管理者職位權益分享并不必然擁有股份一般情況下在企業(yè)

8、中擁有股份組織依據基于解決特定問題而臨時組建在一起基于工作原因而經常性地一起共事影響范圍只是影響局部性的、任務性問題影響組織決策的各個層面，涉及范圍較寬關注視角戰(zhàn)術性的、執(zhí)行性的問題戰(zhàn)略性的決策問題領導方式受公司最高層的直接領導和指揮以高管層的自主管理為主成員對團隊的組織承諾較低高成員與團隊間的心理契約心理契約關系不正式，且影響力小心理契約關系特別重要，直接影響到公司決策149.1.6 創(chuàng)業(yè)團隊的內涵 u創(chuàng)業(yè)團隊是指由兩個或兩個以上具有一定利益關系的，彼此間通過分享認知和合作行動以共同承擔創(chuàng)建新企業(yè)責任的，處在新創(chuàng)企業(yè)高層主管位置的人共同組建形成的有效工作群體n 創(chuàng)業(yè)團隊是一種特殊群體 n 創(chuàng)

9、業(yè)團隊工作績效大于所有成員獨立工作績效之和 n 創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)成功具有重要的價值 n 創(chuàng)業(yè)團隊是高層管理團隊基礎和最初組織形式159.1.7 創(chuàng)業(yè)團隊的構成 狹義的創(chuàng)業(yè)團隊是指有著共同目的、共享創(chuàng)業(yè)收益、共擔創(chuàng)業(yè)風險的一群創(chuàng)建新企業(yè)的人 廣義的創(chuàng)業(yè)團隊則不僅包括狹義創(chuàng)業(yè)團隊，還包括與創(chuàng)業(yè)過程有關的各種利益相關者，如風險投資家、專家顧問等等團隊優(yōu)勢16創(chuàng)業(yè)團隊的構成 1、初始合伙人團隊n受教育程度、前期創(chuàng)業(yè)經歷、相關產業(yè)經驗、社會網絡關系2、董事會n提供指導、增加資信3、專業(yè)顧問n顧問委員會、貸款方和投資者、咨詢師9.2 組建創(chuàng)業(yè)團隊 9.2.1 團隊的創(chuàng)建者 9.2.2 招募并選拔核心員工 9

10、.2.3 董事會 9.2.4 組建過程的處理9.2.1 團隊的創(chuàng)建者1. 創(chuàng)建者團隊(founding team)的規(guī)模 50%-70%的新企業(yè)是由1人以上的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建； 團隊創(chuàng)建的新企業(yè)要比由個人創(chuàng)建的企業(yè)更具優(yōu)勢； 更多的才能 更多的創(chuàng)意 更多的專業(yè) 彼此的心理支持 從前共過事的團隊，要優(yōu)于首次合作的團隊； 異質性的團隊(heterogeneous) v.s. 同質性的團隊(nomogeneous) 超過4人的團隊過大 團隊創(chuàng)業(yè)的問題： 團隊成員可能無法和睦相處 如果兩個以上的個人“平等”地合伙創(chuàng)建企業(yè)，那么當企業(yè)需要建立一個正式的組織結構并任命一個人做CEO時，沖突就會出現。9.2.1

11、團隊的創(chuàng)建者 2. 創(chuàng)建者的素質（在企業(yè)創(chuàng)建初期，創(chuàng)建者的知識、技術和經驗是企業(yè)所具有的最有價值資源。） 前期創(chuàng)業(yè)經驗Entrepreneurial experience 相關產業(yè)經驗relevant industry experience 網絡關系networking表9-1 企業(yè)創(chuàng)建者應具有的特征特征說明有團隊創(chuàng)建企業(yè)與個人創(chuàng)辦企業(yè)相比，團隊創(chuàng)辦新企業(yè)能為企業(yè)提供更多的資源、更多樣的觀點和更廣泛的項目選擇；受教育水平較高高水平的教育能夠提升重要的創(chuàng)業(yè)技能；前期創(chuàng)業(yè)經驗具有前期創(chuàng)業(yè)經驗的創(chuàng)業(yè)者要比剛剛接觸創(chuàng)業(yè)過程的創(chuàng)業(yè)者，更熟悉創(chuàng)業(yè)過程、更有可能避免重大錯誤；相關產業(yè)經驗與沒有相關產業(yè)經驗的

12、創(chuàng)業(yè)者相比而言，具有新企業(yè)所在行業(yè)經驗的創(chuàng)業(yè)者更有可能擁有良好的職業(yè)網絡關系以及實用的營銷和管理經驗；廣泛的社會和職業(yè)網絡關系具有廣泛的社會和職業(yè)網絡關系的創(chuàng)業(yè)者，很有可能獲取額外的技能、資金和消費者認同；Bruce R. Barringer, R. Duane Ireland,楊俊,薛志紅譯,創(chuàng)業(yè)管理成功創(chuàng)建新企業(yè)（Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures）,原書第三版,機械工業(yè)出版社,2010年7月,PP1589.2.2招募并選拔核心員工 用錯人要付出高昂的代價： 在大企業(yè)，用了“意愿良好”或“態(tài)度好但行動能力差”的人，可能

13、挽回錯誤； 新創(chuàng)企業(yè)，每位團隊成員的工作都必須直接影響價值。 E.g. 星巴克創(chuàng)建人：霍華德舒爾茨 招募首批成員之一： Dave Olsen（西雅圖大學區(qū)一家非常有名的咖啡店老板） 舒爾茨的優(yōu)勢：外部：推介愿景、吸引投資者、籌集資金、尋找房產、設計店面、創(chuàng)建品牌并為未來做計劃。 Dave的優(yōu)勢：內部工作。經營咖啡廳的具體細節(jié)、招聘和訓練“咖啡師”、確保高質量咖啡。 不強求一定要做CEO: 成為一家資產達1億美元的企業(yè)的副總裁要好過做資產只有1000萬美元企業(yè)的CEO.9.2.3 董事會 董事會(board of directors)：是由公司股東選舉產生以監(jiān)督企業(yè)管理的個人小組。 內部董事in

14、side director 外部董事outside director 董事會職責 任命企業(yè)高級職員（核心管理者） 公布紅利 監(jiān)督公司重大事件 董事會的作用 提供指導 提高資信239.2.4 創(chuàng)業(yè)團隊的組建過程：理性與非理性邏輯l遵循理性邏輯組建的創(chuàng)業(yè)團隊平均規(guī)模更大，團隊成員之間因強調技能互補的組合而異質性更強，但彼此之間的熟悉程度可能較低，溝通和交流更加謹慎l依據非理性邏輯組建的創(chuàng)業(yè)團隊平均規(guī)模更小，團隊成員之間因強調物以類聚而同質性更強，但彼此之間的熟悉程度更好，溝通和交流更暢 249.2.5 創(chuàng)業(yè)團隊的組建過程：相似性與互補性 相似性l 人們往往愿意同在許多方面與自己具有相似性的人交往，

15、覺得相互之間更加了解，而且更容易自信地對彼此未來的反應和行為加以預測l 有些創(chuàng)業(yè)者遵循“相似性導致喜歡”的規(guī)則，傾向于選擇在背景、教育、經驗上與他們非常相似的人，許多新企業(yè)團隊成員來自同一領域或同一職業(yè)l 最重要的缺點就是冗余問題l 知識、培訓、技能和欲望重疊的程度大，所接觸的能夠從對方獲取財務支持等資源的人就很有限，不利于企業(yè)獲取必要的財務資源以及有效運營259.2.5 創(chuàng)業(yè)團隊的組建過程：相似性 與互補性互補性l創(chuàng)業(yè)團隊中寬泛的知識、技術和經驗有利于新企業(yè)l如果一個團隊成員所缺少的東西可以由另一個或者更多其他成員提供，那么，整體的確大于各部分之和l不要屈從于只和那些背景、教育、經歷狀況與你

16、自己相似的人一起工作的誘惑。這樣做將在許多方面顯得容易和令人愉悅，但它不能提供新企業(yè)所需的豐富的人力資源基礎。l強調互補性在一定程度上可能是更好的策略，因為它可以提供給新企業(yè)一種強有力的和多樣化的人力資源基礎269.2.6 創(chuàng)業(yè)者的自我評估 知識基礎 專門技能 動機 承諾 個人特性p一種平衡方法n 在知識、技能和經驗方面主要關注互補性，而在個人特征和動機方面則考慮相似279.2.7 創(chuàng)業(yè)團隊的組建過程：認知沖突與情感沖突 認知沖突n是指團隊成員對有關企業(yè)生產經營管理過程中出現的與問題相關的意見、觀點和看法所形成的不一致性n只要是有效的團隊，這種團隊成員之間就生產經營管理過程的相關問題存在分歧是

17、一種正?，F象n一般情況下，這種認知性沖突將有助于改善團隊決策質量和提高組織績效 n認知性沖突將有助于決策質量的提高，能夠促進決策本身在團隊成員中的接受程度28認知沖突與情感沖突情感性沖突n基于人格化、關系到個人導向的不一致性往往會破壞團隊績效，沖突理論研究者共同地把這類不一致性稱之為“情感性沖突” n情感性沖突會阻止人們參與到影響團隊有效性的關鍵性活動，團隊成員普遍地不愿意就問題背后的假設進行探討，從而降低了團隊績效 n情感性沖突培養(yǎng)起了冷嘲熱諷、不信任和回避，因此，將會阻礙開放的溝通和聯(lián)合程度299.3 創(chuàng)業(yè)團隊的管理 9.3.1 核心創(chuàng)業(yè)者的領導才能n凝聚力 n合作精神 n完整性 n長遠目

18、標 n收獲的觀念 n追求價值創(chuàng)造 n平等中的不平等 n公正性 n共同分享收獲 309.3.2 核心成員所有權分配機制n確定好創(chuàng)業(yè)團隊成員之后，創(chuàng)業(yè)者面臨的一個關鍵問題就是決策成員之間的工作分工與所有權分配方案n工作分工是對成員之間所承擔任務以及協(xié)調方式的規(guī)劃，而所有權分配則是對創(chuàng)業(yè)利益分配方式的約定，是維系創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力的基礎n工作分工有助于在短期內維持創(chuàng)業(yè)過程以及新企業(yè)早期運營的有序性，而所有權分配則有助于在長期內維持團隊穩(wěn)定和新企業(yè)的穩(wěn)定成長31確定所有權分配遵循原則重視契約精神遵循貢獻決定權利原則分配所有權比例控制權與決策權統(tǒng)一原則 329.3.3 團隊內部的沖突管理沖突管理中，核心創(chuàng)業(yè)

19、者首先要注意利用激勵手段來鼓勵正面沖突，讓團隊成員感受到能通過知識分享實現創(chuàng)業(yè)成功后，能獲得相應的收益和價值。制定激勵方案時，創(chuàng)業(yè)者需注意：p差異化 p關注業(yè)績 p靈活性 339.3.4 優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊開發(fā) 優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊理念 凝聚力 合作精神 完整性 長遠目標 收獲的概念 追求價值創(chuàng)造 平等中的不平等 公正性 共同分享收獲34 9.3.5 實現創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的傳承創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神包括四個維度 集體創(chuàng)新 分享認知 共擔風險 協(xié)作進取 35 創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的延續(xù)創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神強化是指伴隨著創(chuàng)業(yè)團隊成員的結構變化，經由創(chuàng)業(yè)團隊內成員間相互聯(lián)系所形成的團隊層次企業(yè)家精神得到增強，并且，這種

20、創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神足以推進企業(yè)實現快速成長的一種趨勢創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神維持是指伴隨著創(chuàng)業(yè)團隊成員的結構變化，經由創(chuàng)業(yè)團隊內成員間相互聯(lián)系所形成的團隊層次企業(yè)家精神能夠保持在基本上滿足企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展所需水平的一種現象創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化是指伴隨著創(chuàng)業(yè)團隊成員的結構變化，經由創(chuàng)業(yè)團隊內成員間相互聯(lián)系所形成的團隊層次企業(yè)家精神不斷下降，并且，這種創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神將導致企業(yè)停滯不前甚至經營業(yè)績下滑的一種趨勢36項目項目創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神強化創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神強化創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化對待風險的態(tài)度創(chuàng)業(yè)團隊的成功源于風險承擔創(chuàng)業(yè)團隊的成功源于對風險的回避預期與成效的關系創(chuàng)業(yè)預期超

21、過創(chuàng)業(yè)成效創(chuàng)業(yè)成效超過創(chuàng)業(yè)預期功能與形式的關系團隊功能重于團隊形式團隊形式勝于團隊功能對待問題的態(tài)度視問題為機會視機會為問題創(chuàng)業(yè)關注的重點創(chuàng)業(yè)行為的原因和內容做事的方式和過去是由誰完成的團隊與企業(yè)關系創(chuàng)業(yè)團隊驅使企業(yè)發(fā)展企業(yè)驅使創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊作用方式團隊協(xié)作和積極的組織承諾由群體思維陷阱所引發(fā)的組織慣性，心理契約關系破裂所引發(fā)的違背性行為對創(chuàng)新的支持支持創(chuàng)業(yè)團隊的價值創(chuàng)造政治上的小動作左右創(chuàng)業(yè)決策創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神強化與創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神退化的比較 9.4 完善創(chuàng)業(yè)團隊：專業(yè)顧問的作用 9.4.1 顧問委員會advisory board 9.4.2 貸款者與投資者e.g.易趣公司 皮埃爾

22、奧米亞& 杰夫斯克爾 Benchmark Venture Capital 9.4.3 其他專業(yè)人員 咨詢師Consultant Bearing Point（前身為畢馬威國際會計公司） 埃森哲公司 IBM Global Services （IBM全球服務公司） Bain & Company38本章要點 團隊中成員所作的貢獻是互補的；而群體中成員之間的工作在很大程度上是互換的創(chuàng)業(yè)團隊是由兩個或兩個以上具有一定利益關系、彼此間通過分享認知和合作行動以共同承擔創(chuàng)建新企業(yè)責任的，處在新創(chuàng)企業(yè)高管位置的人共同組建形成的有效工作群體。創(chuàng)業(yè)團隊對創(chuàng)業(yè)成功起著舉足輕重作用，是新企業(yè)通向成功的橋梁

23、創(chuàng)業(yè)團隊的組建過程應當妥善處理：一是理性與非理性的邏輯；二是互補性與相似性的統(tǒng)一；成員選擇要堅持在知識、技能和經驗方面主要關注互補性，而在個人特征和動機方面則考慮相似性；三是認知沖突與情感突的關系創(chuàng)業(yè)團隊的管理要突出三個重要任務：核心創(chuàng)業(yè)者的領導才能、核心成員所有權分配機制、團隊內部的沖突管理、實現創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的傳承創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神的評價包括四個基本維度：集體創(chuàng)新、共擔風險、協(xié)作進取和知識共享隨著企業(yè)成長，創(chuàng)業(yè)團隊企業(yè)家精神可能會形成三種變化趨勢：強化、維持和退化在完善創(chuàng)業(yè)團隊時，要注重專業(yè)顧問的作用39本章思考題 團隊和群體的關系是什么？什么是創(chuàng)業(yè)團隊？創(chuàng)業(yè)團隊的作用優(yōu)勢是什么？創(chuàng)業(yè)團隊經常包括那些成員？組建創(chuàng)業(yè)團隊應該注意什么？中國創(chuàng)業(yè)團隊有哪些特殊性？你覺得創(chuàng)業(yè)團隊領導者應該具備哪些素質？請你通過實地訪談或者網絡途徑，搜集關于1-2家公司創(chuàng)業(yè)團隊的案例？并注意比