日產(chǎn)管理の方針管理_課件

1、DFLDFL方針管理（內(nèi)部資料）DFLDFL方針管理背景 日產(chǎn)公司的方針管理與美國(guó)最早提出的目標(biāo)管理都是將總體目標(biāo)級(jí)展開，設(shè)定各級(jí)目標(biāo)，以調(diào)動(dòng)各級(jí)的積極性，最終實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，但目標(biāo)管理主要是重視結(jié)果目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，而日產(chǎn)公司的方針管理既重視目標(biāo)的結(jié)果，更重視實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，通過對(duì)過程的管理，保正目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。日產(chǎn)的方針管理也是吸取了TQC的觀點(diǎn)，質(zhì)量管理的對(duì)象應(yīng)該是過程，而不是結(jié)果。結(jié)果所反映的問題，只能防止再發(fā)生，應(yīng)該是先預(yù)防，從源頭開始采取措施。三、方針管理三、方針管理DFLDFL三、方針管理三、方針管理為了有效地達(dá)成目標(biāo)，而采取的有組織的活動(dòng)為了有效地達(dá)成目標(biāo)，而采取的有組織的活動(dòng)方針管理是

2、什么方針管理是什么？1.全員參加2.提高工作質(zhì)量和企業(yè)問題解決能力DFLDFL方針管理的基本方針管理的基本在工廠內(nèi)實(shí)施作為基礎(chǔ)的日常管理。在工廠內(nèi)實(shí)施作為基礎(chǔ)的日常管理。日常管理方針管理DFLDFL方針管理方針管理將領(lǐng)導(dǎo)的方針貫穿到全公司，步調(diào)一致，擰成一股繩，進(jìn)行PDCA循環(huán)，攻克難關(guān)，去實(shí)現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)。）管理就是進(jìn)行PDCA循環(huán)，PDCA循環(huán)管理循環(huán)）不只是目標(biāo)的展開，為了達(dá)成目標(biāo)，還要進(jìn)行方策的展開DFLDFL方針構(gòu)成（方針構(gòu)成（3 3要素）要素）方方針針方策目標(biāo)課題（目標(biāo)名）目標(biāo)值為了達(dá)成目標(biāo)，把執(zhí)行的活動(dòng)具體化針對(duì)經(jīng)營(yíng)方針或者上級(jí)方針，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在與之相對(duì)應(yīng)的方策內(nèi)容中，本部門必須

3、開展的活動(dòng)，以及為了本部門或其他部們的業(yè)務(wù)改善，本部門所必須開展的事項(xiàng)。課題所決定的活動(dòng)在一定期間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的水平或者應(yīng)達(dá)到的成果，多數(shù)情況下用數(shù)字表示。DFLDFL方針展開方針展開總裁總裁副總裁副總裁（事業(yè)部副總）（事業(yè)部副總）廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)部長(zhǎng)部長(zhǎng)/科長(zhǎng)科長(zhǎng)班長(zhǎng)、擔(dān)負(fù)人班長(zhǎng)、擔(dān)負(fù)人實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃實(shí)施事項(xiàng)實(shí)施事項(xiàng) 日程計(jì)劃日程計(jì)劃 總裁方針總裁方針目標(biāo)目標(biāo) 方策方策部門長(zhǎng)方針部門長(zhǎng)方針目標(biāo)目標(biāo) 方策方策廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)方針方針目標(biāo)目標(biāo) 方策方策部長(zhǎng)部長(zhǎng) 科長(zhǎng)科長(zhǎng)方針方針目標(biāo)目標(biāo) 方策方策DFLDFL方針展開的想法方式A(適用Q、D)目標(biāo)目標(biāo)方策管理項(xiàng)目方策管理項(xiàng)目上級(jí)目標(biāo)目標(biāo)方策管理項(xiàng)目方策管理項(xiàng)目 下

4、級(jí)方式B(適用C)目標(biāo)目標(biāo)方策管理項(xiàng)目方策管理項(xiàng)目上級(jí)目標(biāo)目標(biāo)方策管理項(xiàng)目方策管理項(xiàng)目下級(jí)DFLDFL目標(biāo)方策展開圖低減停線時(shí)間 10%5%提高生産性倍率 114倍通過測(cè)定作業(yè)時(shí)間,削減編成的浪費(fèi)。70%80%推進(jìn)改善活動(dòng) 100件/年車間提高作業(yè)充実度 70%80%方式方式ADFLDFL目標(biāo)/方策展開圖車間提高生産性倍率114倍提高生産性倍率 114倍2班提高生産性倍率110倍2車間提高生産性倍率112倍3車間提高生産性倍率116倍1班提高生産性倍率118倍3班提高生産性倍率115倍方式方式BDFLDFL什么是“使用方針管理推進(jìn)工作”？方針管理的理想狀態(tài)共同的目標(biāo)用更經(jīng)濟(jì)的方式來滿足用戶對(duì)質(zhì)

5、量的要求共同的語言品質(zhì)第一后工序就是客戶以事實(shí)為依據(jù)重視過程重點(diǎn)突出指向源流管理重視人性化共同的途徑實(shí)施PDCA循環(huán),來進(jìn)行工作活用統(tǒng)計(jì)方法，基于事實(shí)判斷基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化 DFLDFL方針管理與目標(biāo)管理的不同點(diǎn)方針管理與目標(biāo)管理的不同點(diǎn)方針管理 目標(biāo)管理 管理的性質(zhì) 目標(biāo)與方策 不僅分解目標(biāo)，還要分解方策 對(duì)于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況（即只看結(jié)果好的情況），目標(biāo)管理內(nèi)因不明，而方針管理則條理鮮明，這樣就可以防止只看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)。 只有結(jié)果OK，但沒有體現(xiàn)出真正的實(shí)際情況（也就是問題點(diǎn)）。主要通過上下溝通來設(shè)定目標(biāo)通過與上下左右的溝通來策劃和展開目標(biāo)和方針不只是結(jié)果，更重視實(shí)施過程。針對(duì)目標(biāo)（結(jié)果），

6、明確相應(yīng)方策（要因）的管理1.和結(jié)果相比，更重視實(shí)施過程（工作方法）的管理 重視結(jié)果將目標(biāo)分解到下級(jí)后，只看結(jié)果的管理。如果做法出錯(cuò)的話，會(huì)變成“煽動(dòng)式管理”1.只管理目標(biāo)，不管理方策。與周圍關(guān)系DFLDFL方針管理和日常管理日常管理 方針管理 現(xiàn)在的工作狀態(tài)可以滿意、此種狀態(tài)今后也可以繼續(xù)保持下去（這稱為管理狀態(tài)） 這樣做的話就能夠得到比現(xiàn)在更好結(jié)果，其做法是明確的，所以其根本是切實(shí)遵守該做法（這稱為標(biāo)準(zhǔn)化） 對(duì)現(xiàn)在取得的結(jié)果不滿意、希望通過改變現(xiàn)有工作方法來達(dá)到更高水平方策變更是必要的、更重要的是目標(biāo)與方策不能脫節(jié)研討新方策時(shí)、必須充分挖掘現(xiàn)狀問題并采取對(duì)策，否則新的方策是無法發(fā)揮作用的小

7、改善 大改善 維持現(xiàn)狀的工作 打破現(xiàn)狀的工作DFLDFL管理項(xiàng)目為了判斷是否按目的在實(shí)施和采取必要的處置（為了判斷是否按目的在實(shí)施和采取必要的處置（ACTION)ACTION)而規(guī)定的項(xiàng)目（評(píng)價(jià)尺度）。而規(guī)定的項(xiàng)目（評(píng)價(jià)尺度）。就是為了不斷就是為了不斷PDCAPDCA循環(huán)的評(píng)價(jià)尺度，只要管理項(xiàng)目是定循環(huán)的評(píng)價(jià)尺度，只要管理項(xiàng)目是定量的就能夠把握計(jì)劃與實(shí)績(jī)的差異，并采取快速響應(yīng)的量的就能夠把握計(jì)劃與實(shí)績(jī)的差異，并采取快速響應(yīng)的處置。處置。對(duì)不能定量化的項(xiàng)目，則必須明確報(bào)告方法及確認(rèn)周期，對(duì)不能定量化的項(xiàng)目，則必須明確報(bào)告方法及確認(rèn)周期，明確定性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。明確定性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 DFLDFL管理項(xiàng)

8、目的種類管理項(xiàng)目的種類質(zhì)量（工作的質(zhì)量）是否得到確保質(zhì)量（工作的質(zhì)量）是否得到確保把握結(jié)果的把握結(jié)果的管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目。要因系是否得到圓滿管理要因系是否得到圓滿管理把握確保質(zhì)量的手段把握確保質(zhì)量的手段的管理項(xiàng)目的管理項(xiàng)目。 。在日產(chǎn)全部定義為在日產(chǎn)全部定義為“管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目”，且在其前面標(biāo)明，且在其前面標(biāo)明“管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目”，以區(qū)別結(jié)果系，以區(qū)別結(jié)果系 要因系。要因系。 DFLDFL日常管理、方針管理的結(jié)果系、要因系管理項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)結(jié)果的管理項(xiàng)目結(jié)果的管理項(xiàng)目 原因的管理項(xiàng)目原因的管理項(xiàng)目日常管理日常管理方針管理方針管理希望維持的銷售臺(tái)數(shù)、合希望維持的銷售臺(tái)數(shù)、合格品率、索賠件數(shù)等格品率、索

9、賠件數(shù)等管理水平是確定的管理水平是確定的將其產(chǎn)生過程之構(gòu)成要素將其產(chǎn)生過程之構(gòu)成要素（人、物、設(shè)備）的狀態(tài)進(jìn)行（人、物、設(shè)備）的狀態(tài)進(jìn)行管理的項(xiàng)目管理的項(xiàng)目管理水平是確定的管理水平是確定的 希望改善的制品不良率、希望改善的制品不良率、損耗費(fèi)、新產(chǎn)品的銷售損耗費(fèi)、新產(chǎn)品的銷售金額金額等等目標(biāo)值是確定的目標(biāo)值是確定的改善方策及細(xì)節(jié)展開的各項(xiàng)改善方策及細(xì)節(jié)展開的各項(xiàng)完成度、進(jìn)展情況的管理項(xiàng)目完成度、進(jìn)展情況的管理項(xiàng)目在每個(gè)方策及細(xì)節(jié)展開項(xiàng)目在每個(gè)方策及細(xì)節(jié)展開項(xiàng)目上，實(shí)行目標(biāo)水平或目標(biāo)值是上，實(shí)行目標(biāo)水平或目標(biāo)值是確定的確定的DFLDFL診診 斷斷使用方針管理是要通過檢查企業(yè)的健康狀況來判斷管理狀況

10、使用方針管理是要通過檢查企業(yè)的健康狀況來判斷管理狀況對(duì)上級(jí)的經(jīng)營(yíng)方針被診部門是否確實(shí)領(lǐng)會(huì)？對(duì)上級(jí)的經(jīng)營(yíng)方針被診部門是否確實(shí)領(lǐng)會(huì)？針對(duì)受診部門擔(dān)當(dāng)者所承擔(dān)的業(yè)務(wù)和應(yīng)解決的課題，針對(duì)受診部門擔(dān)當(dāng)者所承擔(dān)的業(yè)務(wù)和應(yīng)解決的課題，給予他們以契機(jī)，讓他們?nèi)?chuàng)意去下功夫、去考慮更給予他們以契機(jī)，讓他們?nèi)?chuàng)意去下功夫、去考慮更貼切的方法，把工作用更有效的方法去改善貼切的方法，把工作用更有效的方法去改善。 。診斷者在確認(rèn)受診者業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況的同時(shí)，也能診斷者在確認(rèn)受診者業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況的同時(shí)，也能明確需要指導(dǎo)和支援的內(nèi)容。明確需要指導(dǎo)和支援的內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)親自去現(xiàn)場(chǎng)后，通過與受診部門進(jìn)行對(duì)話，以求領(lǐng)導(dǎo)親自去現(xiàn)場(chǎng)后

11、，通過與受診部門進(jìn)行對(duì)話，以求得到受診部門對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖的徹底理解。得到受診部門對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖的徹底理解。診斷的目的診斷的目的DFLDFL診斷的種類診斷的種類診斷名診斷名診斷診斷者者被診斷被診斷者者頻度頻度內(nèi)容內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)診斷診斷本部長(zhǎng)本部長(zhǎng)事業(yè)部副総経理事業(yè)部副総経理廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)2次次/年年1 上次上次指摘事項(xiàng)指摘事項(xiàng)的解決的解決狀況狀況2 KPI的的達(dá)成狀況達(dá)成狀況3未達(dá)項(xiàng)目未達(dá)項(xiàng)目的回顧的回顧4活動(dòng)計(jì)畫活動(dòng)計(jì)畫的的修修訂訂5改善事例改善事例廠長(zhǎng)診斷廠長(zhǎng)診斷廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)部長(zhǎng)科長(zhǎng)部長(zhǎng)科長(zhǎng)車間主任車間主任2次次/年年科長(zhǎng)診斷科長(zhǎng)診斷（主任診斷）（主任診斷）科長(zhǎng)科長(zhǎng)（主任）（主任）擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)者班長(zhǎng)班長(zhǎng)2次次/年

12、年DFLDFL改善和管理的作用改善和管理的作用結(jié)結(jié) 果果 時(shí)時(shí) 間間 管理管理 管理管理 管理管理 管理管理 改改善善 改改善善 改改善善 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 理想理想 DFLDFL決定目標(biāo)決定目標(biāo)決定目標(biāo)達(dá)成決定目標(biāo)達(dá)成的對(duì)策的對(duì)策進(jìn)行進(jìn)行教育培教育培訓(xùn)訓(xùn)工作的實(shí)施工作的實(shí)施（計(jì)計(jì)劃）劃）（實(shí)實(shí)行行)（）管理（）管理周期的周期的4 4個(gè)步驟個(gè)步驟循環(huán)的運(yùn)行方式循環(huán)的運(yùn)行方式確認(rèn)確認(rèn)實(shí)實(shí)施狀況、施狀況、結(jié)果結(jié)果處置處置（確認(rèn)確認(rèn)） ）（處置處置） ）DFLDFL循環(huán)循環(huán)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施實(shí)施確認(rèn)確認(rèn)処置処置決定針對(duì)于結(jié)果的目標(biāo)決定針對(duì)于結(jié)果的目標(biāo)確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的（工藝）過程確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的（工藝）過程將確定的過程

13、進(jìn)行教育將確定的過程進(jìn)行教育 訓(xùn)練訓(xùn)練 付諸行動(dòng)付諸行動(dòng)按確定的過程進(jìn)行實(shí)施按確定的過程進(jìn)行實(shí)施對(duì)結(jié)果進(jìn)行測(cè)量對(duì)結(jié)果進(jìn)行測(cè)量判定結(jié)果判定結(jié)果是否與目標(biāo)一致是否與目標(biāo)一致對(duì)產(chǎn)生差異的過程的不好之處進(jìn)行解析對(duì)產(chǎn)生差異的過程的不好之處進(jìn)行解析對(duì)偏離目標(biāo)結(jié)果的應(yīng)急處置對(duì)偏離目標(biāo)結(jié)果的應(yīng)急處置對(duì)過程的永久對(duì)策進(jìn)行處置對(duì)過程的永久對(duì)策進(jìn)行處置對(duì)過程對(duì)過程的處置結(jié)果進(jìn)行再研討的處置結(jié)果進(jìn)行再研討DFLDFL目標(biāo)方策展開圖目標(biāo)方策展開圖目標(biāo)目標(biāo) 方策方策目標(biāo)目標(biāo) 方策方策目標(biāo)目標(biāo) 方策方策目標(biāo)目標(biāo) 方策方策廠廠 長(zhǎng)長(zhǎng)科科 長(zhǎng)長(zhǎng)班長(zhǎng)、擔(dān)負(fù)人班長(zhǎng)、擔(dān)負(fù)人部部 長(zhǎng)長(zhǎng)DFLDFL目標(biāo)/方策系統(tǒng)圖目標(biāo)目標(biāo) 方策方策/

14、/目標(biāo)目標(biāo) 方策方策/ /目標(biāo)目標(biāo) 方策方策/ /目標(biāo)目標(biāo) 方策方策/ /目標(biāo)目標(biāo) 方策方策/ /目標(biāo)目標(biāo) 方策方策/ /目標(biāo)目標(biāo) 方策方策/ /目標(biāo)目標(biāo)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班長(zhǎng)班長(zhǎng)方策的表現(xiàn)是以方策的表現(xiàn)是以由干、提高（由干、提高（低減）低減）為基本的。為基本的。 （表現(xiàn)（表現(xiàn)方方策管理項(xiàng)目）策管理項(xiàng)目） （表現(xiàn)重點(diǎn)活動(dòng)）（表現(xiàn)重點(diǎn)活動(dòng)） DFLDFL活活動(dòng)計(jì)動(dòng)計(jì)劃劃書書區(qū)分區(qū)分目標(biāo)目標(biāo)方策方策責(zé)任単位責(zé)任単位質(zhì)量質(zhì)量（）（）成本成本（）（）交貨期交貨期（）（）安全安全（）（）日常管日常管理理2004年年 廠活動(dòng)廠活動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)方針方針1 2 3 上位上位方針方針1 2 3 期日期

15、日記事記事承認(rèn)承認(rèn)DFLDFL目目 標(biāo)標(biāo)目目 標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)名名管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)値値達(dá)成達(dá)成時(shí)間時(shí)間提高交付提高交付質(zhì)質(zhì)量量市場(chǎng)索市場(chǎng)索賠賠件數(shù)件數(shù)0.1件件/臺(tái)以臺(tái)以下下 04/121.目目標(biāo)標(biāo)値用結(jié)果定量地設(shè)定。値用結(jié)果定量地設(shè)定。2.最少每月最少每月檢查檢查次，要次，要設(shè)設(shè)定可以定可以實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的目的目標(biāo)值標(biāo)值。 。3.設(shè)設(shè)定目定目標(biāo)標(biāo)値要根據(jù)値要根據(jù)過過去的去的實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)，考，考慮現(xiàn)慮現(xiàn)有有實(shí)實(shí)力力進(jìn)進(jìn)行設(shè)定。行設(shè)定。DFLDFL方方 策策 0件件/臺(tái)以下臺(tái)以下通通過過活動(dòng)提高出廠品質(zhì)活動(dòng)提高出廠品質(zhì)目目標(biāo)標(biāo)値値方策的管理項(xiàng)目方策的管理項(xiàng)目方策方策針對(duì)針對(duì)目目標(biāo)值設(shè)標(biāo)值設(shè)定多個(gè)定多個(gè)

16、具體的方策，研究可行性及效果后，具體的方策，研究可行性及效果后，選選定最佳定最佳方案。方案。用通用通過過以以這這種形式，明確目的和手段。種形式，明確目的和手段。方策的表述方式要方策的表述方式要讓讓人一看就能有具體的行人一看就能有具體的行動(dòng)對(duì)動(dòng)對(duì)策。策。DFLDFL班長(zhǎng)的活班長(zhǎng)的活動(dòng)計(jì)動(dòng)計(jì)劃劃書書DFLDFL方針管理的管理圖DFLDFL日常管理的管理圖DFLDFL總結(jié)表例子節(jié)約節(jié)約熱量（累計(jì)）熱量（累計(jì)）0 0505010010015015020020025025001/401/45 56 67 78 89 9（億）（億）目標(biāo)目標(biāo)実績(jī)実績(jī)節(jié)約節(jié)約提案的実施率提案的実施率0 02020404060

17、60808010010012012001/401/45 56 67 78 89 9( () )目標(biāo)目標(biāo)実績(jī)実績(jī)目目標(biāo)標(biāo)名名實(shí)實(shí) 施施方方 策策和目標(biāo)値的和目標(biāo)値的對(duì)對(duì)比比管管 理理 項(xiàng)項(xiàng) 目目総合総合評(píng)価評(píng)価評(píng)評(píng)価価評(píng)評(píng)価価推推進(jìn)節(jié)進(jìn)節(jié)能能目標(biāo)値目標(biāo)値節(jié)約熱節(jié)約熱量量總結(jié)總結(jié)做得好的地方做得好的地方做得不好的地方做得不好的地方今后的打算今后的打算 00年開始年開始實(shí)實(shí)施的施的節(jié)約項(xiàng)節(jié)約項(xiàng)目達(dá)目達(dá)到了目到了目標(biāo)值標(biāo)值。 。有有計(jì)計(jì)劃地劃地進(jìn)進(jìn)行行節(jié)節(jié)能。能。盡管盡管對(duì)對(duì)漏氣漏氣進(jìn)進(jìn)行了修理，漏行了修理，漏氣氣現(xiàn)現(xiàn)象沒有減少。象沒有減少。 繼續(xù)實(shí)繼續(xù)實(shí)施施遞遞減提案。減提案。集中解決集中解決焊焊接

18、接車間車間的漏氣的漏氣問問題題。 。DFLDFL目目標(biāo)值標(biāo)值方策方策綜綜合合評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)評(píng)評(píng) 價(jià)價(jià)目標(biāo)值目標(biāo)值/ /方策的完成評(píng)價(jià)方策的完成評(píng)價(jià)累計(jì)或平均値為：累計(jì)或平均値為：（目標(biāo)的110%以上）十分滿意（目標(biāo)的100%以上）比較滿意（管理水準(zhǔn)線以內(nèi)）比較不滿意（管理水準(zhǔn)線以外）不滿意DFLDFL毎月毎月循環(huán)循環(huán)會(huì)議名會(huì)議名參加者參加者主持人主持人頻度頻度內(nèi)容內(nèi)容QCD推推進(jìn)進(jìn)會(huì)會(huì)科長(zhǎng)級(jí)以上科長(zhǎng)級(jí)以上QCD室室1次次/月月1 管理項(xiàng)目達(dá)成狀況管理項(xiàng)目達(dá)成狀況管理項(xiàng)目進(jìn)度一覧表管理項(xiàng)目進(jìn)度一覧表2 未達(dá)成項(xiàng)目未達(dá)成項(xiàng)目總結(jié)總結(jié)總結(jié)總結(jié)表表3 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的指示的指示會(huì)會(huì)議紀(jì)議紀(jì)要要科（車間）科（車間）QCD推推進(jìn)進(jìn)會(huì)會(huì)班長(zhǎng)、擔(dān)當(dāng)者以班長(zhǎng)、擔(dān)當(dāng)者以上上副科長(zhǎng)副科長(zhǎng)（工段長(zhǎng)）（工段長(zhǎng)）1次次/月月DFLDFL方針管理方針管理的組織的組織工場(chǎng)長(zhǎng)工場(chǎng)長(zhǎng)部長(zhǎng)部長(zhǎng)科長(zhǎng)科長(zhǎng)係長(zhǎng)（工長(zhǎng)）係長(zhǎng)（工長(zhǎng)）工場(chǎng)運(yùn)営方針工場(chǎng)運(yùn)営方針工場(chǎng)中期経営計(jì)畫工場(chǎng)中期経営計(jì)畫對(duì)前一年的回顧對(duì)前一年的回顧他、工場(chǎng)他、工場(chǎng)的暫的暫定定目標(biāo)値提示目標(biāo)値提示年度工場(chǎng)長(zhǎng)方針年度工場(chǎng)長(zhǎng)方針年度工場(chǎng)活動(dòng)計(jì)畫年度工場(chǎng)活動(dòng)計(jì)畫工場(chǎng)長(zhǎng)部長(zhǎng)方針工場(chǎng)長(zhǎng)部長(zhǎng)方針的科的科長(zhǎng)展開長(zhǎng)展開對(duì)目對(duì)