通信工程過程中的項目管理

1、通信工程過程中的項目管理 摘 要 隨著科技的發(fā)展，管理水平的提高，為了更好的提高客戶滿意度，為公司創(chuàng)造更大的利潤，實現(xiàn)項目各方多贏的局面，越來越多的公司開始運用現(xiàn)代項目管理理論對項目進行管理。特別是在發(fā)達地區(qū)的通信、IT和建筑等行業(yè)，通信行業(yè)的技術(shù)含量高，其工程項目經(jīng)常會遇到需求多變、技術(shù)更新和項目環(huán)境變化快速、人員流動頻繁等情況，所以通信行業(yè)更加需要科學(xué)規(guī)范的項目管理。因此，只有對通信工程項目實施項目管理，才能規(guī)范項目需求、降低項目成本、縮短項目工期、保證工程質(zhì)量。然而在實際的操作過程中，眾多的公司管理層經(jīng)常受到傳統(tǒng)管理理念的影響，不自覺的阻礙了項目管理理論的實際運用。特別是在西部地區(qū)，大多

2、數(shù)公司的管理架構(gòu)仍然是以職能性組織為模型搭建，雖然眾多公司都推行了項目管理，但是項目經(jīng)理有名無實，各職能部門各自為政。項目因各部門間配合問題不斷出現(xiàn)延期，超支等情況，但最終結(jié)果是各職能部門間相互抱怨，使得公司內(nèi)部不和。所以經(jīng)常出現(xiàn)客戶對項目運作不滿意，影響公司在客戶中的良好形象,一定程度上制約了公司的發(fā)展。 那么，在通信行業(yè)如何進行現(xiàn)代化的項目管理呢？通過在通信行業(yè)的一個實際工程項目案例，結(jié)合項目管理的啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、監(jiān)控過程、收尾過程的五大過程組進行實際分析，共同探討如何利用項目管理理論管理通信工程。 項目啟動過程 啟動過程即確定一個項目或某階段的開始并要求著手實施的過程。一般

3、包含客戶識別需求、可行性研究、立項、初步集成方案及項目章程確立等。許多大型的項目都分為若干個階段。 以我國西部某省的移動通訊工程為例，該工程由于規(guī)模和投資都相對比較大，故分為若干期分期實施。在這一階段，我專門制定了項目章程，對項目經(jīng)理進行了任命明確了項目經(jīng)理動用項目組資源的權(quán)利。確定了項目架構(gòu)，本次項目實施在公司層面上以矩陣型項目管理架構(gòu)為模型搭建。具體結(jié)構(gòu)如下： 從圖中可以看出參與此項目的人員較多，涉及到的職能部門相對也比較多，包括了工程、市場和后勤等部門。 在制定項目章程的同時，還制定了項目的初步范圍說明書，根據(jù)甲方的具體工作安排和需求，對項目的范圍，項目的初步風(fēng)險識別，初步的工作分工，驗

4、收辦法及公司高層協(xié)調(diào)等問題做了初步的說明。具體制定了大致的市場協(xié)調(diào)界面以及工程施工管理流程。 最終通過初期的準(zhǔn)備，使項目得以順利啟動。 項目計劃過程 計劃過程即進行有效的、可執(zhí)行詳細的計劃，保證實現(xiàn)項目目標(biāo)。計劃過程涉及到項目的整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源、溝通管理、風(fēng)險管理及采購管理九大知識領(lǐng)域。由于此項目的重點關(guān)注對象為時間管理和質(zhì)量管理，故而在此重點介紹一下這方面所做的工作。 在項目的規(guī)劃過程中，詳細的完成了公司在此項目中所有工作的WBS的制定，并且對各個細小的工作包進行了排序，最終形成了統(tǒng)一的市場和工程實施進度表，以保障后期工作的順利開展。 所謂質(zhì)量規(guī)劃，

5、就是識別哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與本項目有關(guān)，并且確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)要求所需的過程。 在此項工程的質(zhì)量規(guī)劃過程中，落實了關(guān)于線路工程、配套工程、設(shè)備工程等相關(guān)的質(zhì)量管理辦法和工程實施規(guī)范，通過此手段為后期的項目實施質(zhì)量保障提供有力的依據(jù)，并且制定了相應(yīng)的質(zhì)量提高與改進措施。 通過一系列的規(guī)劃工作后，項目形成了應(yīng)有的規(guī)劃文檔，使得項目得以順利實施。項目執(zhí)行過程 項目的執(zhí)行過程就是項目經(jīng)理協(xié)調(diào)相關(guān)人力及其他資源完成項目計劃的相應(yīng)工作。 在此項目的執(zhí)行過程中，人力資源、車輛資源、各單項工程施工等過程都比較順利。但是工程的實際進度與計劃進度依然存在很大的偏差，市場談判的資金壓力比較大。造成此后果最大的原因有如下

6、三點： 1、由于此項目的采購管理采取的是集中采購的管理辦法，工程物資的價格雖然得以下降，但是供貨周期過長，導(dǎo)致延緩工程施工進度。 2、對項目風(fēng)險預(yù)知不夠，此項目涉及到的項目干系人比較多，情況多變，施工環(huán)境復(fù)雜，導(dǎo)致施工難度增大影響工程進度。 3、項目溝通計劃不充分，特別是對市場和工程之間的溝通不夠，市場的網(wǎng)點相關(guān)信息與實際不合，導(dǎo)致施工人員徒勞無功，最終延緩了工程進度。 4、與甲方的溝通不到位，導(dǎo)致市場墊支較大。 但值得幸運的是，通過多次的工程協(xié)調(diào)會的努力，這些問題都一一得以解決，最終工程得以順利實施。項目監(jiān)控過程 項目控制過程即監(jiān)控項目按計劃實施，必要時采取糾正措施?？刂七^程主要包括進度控制

7、、成本控制及質(zhì)量控制等。主要包括下面兩個過程組： 1、對照項目管理計劃和項目實施基準(zhǔn)來監(jiān)控正在進行的項目活動。 2、對妨礙整體變更的因素加以影響，以做到僅實施獲得批準(zhǔn)的變更。 在本項目的監(jiān)控過程中，結(jié)合甲方的具體要求，依然重點關(guān)注項目進度控制和質(zhì)量控制 A、項目進度控制 項目進度控制是依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。有效的項目進度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期的將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。其內(nèi)容包括：對造成進度變化的因素施加影響，確保得到各方認可；查明進度是否已經(jīng)發(fā)生變化；在實際變更發(fā)生時進行管理；進度控制應(yīng)和其他控制進程緊密

8、結(jié)合，并且貫穿于項目的始終。 本次工程實施一直按照既定的進度計劃執(zhí)行，在甲方下達最新的進度要求后，我們及時更新了項目的進度計劃，保障了工程進度的順利進行。 B、項目的質(zhì)量控制 項目質(zhì)量控制即在項目實施過程中監(jiān)督項目質(zhì)量的一種活動。很多公司認為公司職員對質(zhì)量問題負主要責(zé)任，而與管理層無關(guān)，這種看法是錯誤的。全面質(zhì)量管理是強調(diào)追求良好的客戶滿意度、注重質(zhì)量的預(yù)防措施而不是結(jié)果檢查，強調(diào)管理層對質(zhì)量的責(zé)任以及全員參與，持續(xù)改進。質(zhì)量控制是以工作結(jié)果、質(zhì)量管理計劃和操作定義和檢測列表為依據(jù)。 在實施此項目的過程中，公司本著對客戶負責(zé)、對自己負責(zé)的原則，對項目進度、項目成本和項目質(zhì)量都進行了有效控制，公

9、司中高層領(lǐng)導(dǎo)多次到施工現(xiàn)場檢查指導(dǎo)工作，同時甲方引入監(jiān)理公司全程跟蹤，以保障工程實施及項目管理的質(zhì)量。項目收尾過程 收尾過程包括正式結(jié)束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或者結(jié)束已取消的項目的各個過程。這一過程一旦完成，就證實了該項目或者該項目過程已經(jīng)完成。 項目的收尾過程分為項目收尾和合同收尾，項目收尾是為了完成所有項目過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或階段所必須的過程；合同收尾是為了完成與結(jié)算每項合同所需的過程，包括解決所有遺留問題并結(jié)束每一項與本項目或項目階段有關(guān)的合同。 本類項目整個業(yè)務(wù)流程已經(jīng)非常成熟，本次項目的收尾過程主要有竣工資料的提交、現(xiàn)場初驗、初驗會議、初驗付款、決

10、算送審、工程移交和終驗付款等過程，每個過程都對項目的順利收尾有重要的影響。為此項目組在計劃階段就對收尾過程所需文檔及相關(guān)材料做了詳細的計劃安排。 此外，還有另外兩項工作在項目的收尾階段非常重要。 1、客戶滿意度 項目團隊得到客戶滿意評價的最好方式，是向客戶提交一份項目滿意程度調(diào)查報告，從客戶那里得到好的反饋，作為公司項目成功完成的案例證明。本次項目我們制作出項目團隊外的所有項目干系人的客戶滿意度調(diào)查表，最終根據(jù)調(diào)查表的結(jié)果向各方提交最終的調(diào)查報告。 2、項目評估經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié) 項目結(jié)束時對項目實施過程及項目管理過程要進行綜合評估，以確定項目運作是否成功，對于項目成功影響或者失敗影響的時間都要進行紀(jì)錄，進入相應(yīng)的文檔庫，以備日后類似項目使用。特別是對于項目失敗影響的事件要加以詳細分析，避免日后再出現(xiàn)類似情況。 結(jié)束語 項目管理過程之間是以他們產(chǎn)生的成果相互聯(lián)系的。一個過程的成果一般都能