論中國私營企業(yè)的人力資源管理

1、畢業(yè)論文論中國私營企業(yè)的人力資源管理姓名陳小森學校北京師范大學專業(yè)工商管理專業(yè)摘要私營企業(yè)作為非公有制經(jīng)濟主體發(fā)揮著重要的作用，但由于其長期一直處于傳統(tǒng)的管理模式，特別是人力資源管理問題，嚴重地影響了其進一步發(fā)展。因此，提高私營企業(yè)的人力資源管理水平，對私營企業(yè)的發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。本文針對我國私營企業(yè)人力資源管理中所存在的問題進行分析，并提出相關解決方案。一私營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀私營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，企業(yè)主普遍是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，且在做決策管理時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者對負責即可。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期這種家族管理模式發(fā)展是比較好的，但隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大的時候，該管理模式便

2、會產(chǎn)生一系列的問題，如容易造成決策的盲目，管理的混亂，權(quán)力的濫用等。具體的問題有以下幾種：（一）人力資源管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略性地位不高對于目前人力資源管理工作在私營企業(yè)中的作用調(diào)查表明，人力資源管理部門最主要的還是“執(zhí)行人事行政事務”,其次才是“支持戰(zhàn)略實施”.它反映了當前我國的私營企業(yè)雖然已經(jīng)日趨重視人力資源管理，但在發(fā)展階段上更多的還是執(zhí)行傳統(tǒng)的人力資源管理工作，還未能很好地與企業(yè)戰(zhàn)略目標很好地進行匹配，未能很好地在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業(yè)的人員替補計劃、招聘計劃、發(fā)展計劃等，現(xiàn)代的人力資源管理真正實現(xiàn)還需有個時間過程。（二）家族式管理和唯親是用的用人

3、機制影響了企業(yè)的發(fā)展部分私營企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和初步發(fā)展階段，家族化管理體制有其合理性和有效性的一面，但從企業(yè)長期發(fā)展來看，由于家族企業(yè)封閉性的特點產(chǎn)生的制約性，將會嚴重束縛企業(yè)的進一步發(fā)展。據(jù)國內(nèi)一項調(diào)查顯示，大約有90%的私營企業(yè)財務管理控制在家庭成員手中，中高層管理人員40%是親朋好友及家族成員，除了目前一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的人才素質(zhì)較高之外，普遍文化水平較低，缺乏現(xiàn)代管理知識，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。家族式管理還導致人員配置不合理，一方面在關鍵崗位如財務、人事多安排親屬，他們大多難以勝

4、任工作；另一方面，有專長的人得不到重用。（三）缺乏合理的績效考核員工績效管理在人力資源管理中處于核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，但在許多企業(yè)里每到進行績效考核的時候從管理層到員工人人都感到不安，認為績效考核浪費時間，不公正，不能真正反映實際績效狀況，對績效考核抱著不認可的態(tài)度，抵觸情緒較大；人力資源管理者對各項評估考核煞費苦心，在做出考核結(jié)果的時候又感到十分為難，感覺到既費力又兩頭不討好，給管理層和員工間加了一道無形的隔膜，許多組織往往把它當成一種形式主義，走走過場。績效管理成了大家心中的痛，造成了一定程度上的“不和諧”不僅沒能發(fā)揮本身的作用，還給組織帶來消極的影響。私營企業(yè)在績效管理上主要存在

5、以下的問題和誤區(qū)：1：認為考核工作是人力資源部門的專利在企業(yè)進行績效考核時，許多部門和員工認為績效考核是人力資源部的事，與他們關系并不是那么密切。其實這也是對考核的一種誤解，實際上最了解被考核者工作性質(zhì)、工作內(nèi)客、工作標準、個人態(tài)度和能力的并不是人力資源部門，而是其上級、同事、下屬及客戶等人員。人力資源部門在這一過程中主要負責總體規(guī)劃、方案設計、考核者培訓及技術指導等工作。2：定位模糊：考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核；考核流于形式，只是通過填寫比較繁瑣的、不變的表格，根本沒有真正考核到位；考核的結(jié)果不能充分利用起來，白白耗費了大量的時間和人力、物力。論文格式而實際上，考核的真正目的是

6、為了實現(xiàn)績效的提高而進行的。3：考評結(jié)果未有效使用：通過我們的調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)私營企業(yè)績效考核結(jié)果主要應用于薪酬、培訓和晉升，還局限于以結(jié)果指標為主來進行績效評估?？冃гu估的目的如果僅限于價值評價，即為合理的利益分配提供依據(jù)，那么評價的內(nèi)客就是過去的行為結(jié)果。如果在管理者眼中只有定量的結(jié)果指標的完成，忽視其它軟性手段指標的考核，企業(yè)是無法實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的。而且考評結(jié)果使用不對稱，考評的結(jié)果不能得到明確的體現(xiàn)，應獎者未獎，應罰者未罰,應提者未提，應降者未降。（四）培訓只是停留在表面的形式上培訓是企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態(tài)度和行為，以提高員工的績效而實行的計劃性、

7、系統(tǒng)性努力。對于員工來說，培訓可以滿足其自身發(fā)展的需要，尤其是對于優(yōu)秀員工，這種需要長期得不到滿足會使其覺得工作乏味，最終導致離職。隨著私營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)本身也認識到培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力進行培訓，結(jié)果卻是受訓者對培訓的內(nèi)容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。一線員工的培訓大都只停留在生產(chǎn)操作技能上，管理人員即使進行了一些培訓，也都只是停留在表面形式上，培訓缺乏計劃性和針對性。究其原因其培訓目標沒有和崗位相聯(lián)系，沒有與員工的工作績效的提高相聯(lián)系，缺乏對培訓要求的調(diào)查，并且培訓體系的規(guī)

8、劃，培訓手段比較落后，培訓形式單調(diào)，培訓方法不適應成人學習特點，培訓政策不到位等。（五）缺乏有效的激勵機制在我國私營企業(yè)中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。（六）中高層人才流失嚴重一般說來，能成為當?shù)厮綘I企業(yè)領頭羊的企業(yè)領導非常注重避免任人唯親，在人才招聘上通過獵頭、同行推薦、不同機會考

9、察等多種渠道全方位挖掘人才，重點關注在外企或標桿企業(yè)中的核心骨干和高學歷管理人員，并引進了許多專業(yè)人才和管理人才。但在實際工作中，這些人的專業(yè)意見與私營企業(yè)磨合困難甚至沖突嚴重，直接影響了其工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短短幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，超過三年的實屬鳳毛麟角。（七）缺乏健全的保障制度我國私營企業(yè)規(guī)模有限，市場競爭及抗風險能力普遍較弱，在私營企業(yè)工作壓力大風險大，這是不爭的事實。并且不像國企那樣受到政府的高度關注和保護，因此人們擇業(yè)時難以對其做出長期的經(jīng)濟預測，同時還必須面對更高的失業(yè)風險。此外，由于法律建設和發(fā)展中的問題，勞動關系也普遍欠佳，職工基本權(quán)益常常得不

10、到保護。（三）績效考核與業(yè)績管理相結(jié)合績效考核系統(tǒng)的設立，可以為績效考核建立一個標準體系，但僅此還不夠，還需要構(gòu)筑一套獨立的業(yè)績改進系統(tǒng)，通過循環(huán)改進與優(yōu)化，讓戰(zhàn)略性業(yè)績考核真正成為促進企業(yè)價值增長的有力工具。要做到這一點，必須將業(yè)績考核與業(yè)績管理相結(jié)合，形成不斷遞進的循環(huán)。除了指標合理之外，重要的是將業(yè)績考核體現(xiàn)在過程之中，通過系統(tǒng)性的循環(huán)遞進，對業(yè)績起到持續(xù)促進的作用。一套完整的業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)，應當包括如下三大塊。二私營企業(yè)人力資源管理的對策（一）更新私營企業(yè)人力資源管理用人理念私營企業(yè)要逐步完善和落實企業(yè)員工的培訓機制。首先，私營企業(yè)應當根據(jù)自己的實際能力，逐漸擴大對人力資源開發(fā)與培訓

11、的投入，通過提高員工知識結(jié)構(gòu)和技能來提高勞動效率，進而使企業(yè)利潤有所增加；其次，私營企業(yè)應“對癥下藥，量體裁衣”，即根據(jù)自身人力資源的狀況，制定不同的培訓內(nèi)容和標準，設身處地幫助員工設定未來的發(fā)展目標，使員工在為企業(yè)的發(fā)展做貢獻的過程中實現(xiàn)個人的目標，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。同時建立一種以人為中心的組織理念，強調(diào)把人看成一種資源，而不是成本。努力建立一種互相尊重、互相信任的契約關系。增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。尊重員工意見，注重感情投入，從而在提高員工的自我約束和自我發(fā)展意識中從整體上推動公司的發(fā)展。逐漸淡化家族式管理，舉賢任能，避免任人唯親。私營企業(yè)應沖破宗族觀念，舉賢任能，大膽啟用具有

12、管理和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)中、高層，信任員工的能力和對企業(yè)的責任心，使企業(yè)本身超越個人和家族的局限。規(guī)定和完善企業(yè)的各種管理制度，把過去的“人治”變?yōu)椤胺ㄖ巍?打造企業(yè)的制度基礎，明確規(guī)定各崗位職責和權(quán)限，作到權(quán)責對等，為外來人才發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的管理環(huán)境。（二）績效考核與業(yè)績管理相結(jié)合績效考核系統(tǒng)的設立，可以為績效考核建立一個標準體系，但僅此還不夠，還需要構(gòu)筑一套獨立的業(yè)績改進系統(tǒng)，通過循環(huán)改進與優(yōu)化，讓戰(zhàn)略性業(yè)績考核真正成為促進企業(yè)價值增長的有力工具。要做到這一點，必須將業(yè)績考核與業(yè)績管理相結(jié)合，形成不斷遞進的循環(huán)。除了指標合理之外，重要的是將業(yè)績考核體現(xiàn)在過程之中，通過系統(tǒng)性的循環(huán)遞進

13、，對業(yè)績起到持續(xù)促進的作用。一套完整的業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)，應當包括如下三大塊。1. 計劃設定：很多企業(yè)是在為做計劃而做計劃，從而使計劃成了數(shù)字游戲。一個可操作的計劃必須包括：目標、關鍵行動措施、時間、責任人，每一點都必須有清晰、明確的界定。2. 月度述職：在確定行動計劃后，如何促進員工的行動能力并提供資源支持成了關鍵問題。月度述職會，就是要求被考核的員工定期匯報實際業(yè)績，對照其行動計劃，優(yōu)化取得成效的措施，針對有欠缺的地方提出下一步改進措施的方案，并對其提供有效的支持。述職會應當規(guī)定時間、發(fā)言要點、發(fā)言順序，這樣才能使述職會充分體現(xiàn)所采取的行動措施和所取得的業(yè)績，使得其他與會人員了解實際情況，確

14、保所采取的行動措施能夠提高業(yè)績。3. 行動改進：在業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)中，行動改進的重點是存在差距的地方。在述職會后必須做出自己的行動改進方案，而對于做得好的行動措施，要總結(jié)經(jīng)驗、注意推廣。一個有效的業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)，通過計劃一述職一計劃修改（行動改進）一述職，循環(huán)往復，每一個循環(huán)，都可以保障業(yè)績的部分改進，最終使得整個企業(yè)的業(yè)績得到有效提升。（四）有效激勵人力資源管理的任務之一便是激勵員工通過高水平的努力來實現(xiàn)組織目標，不同的國家和地區(qū)往往因為民族文化特性、勞動力市場發(fā)展程度及經(jīng)濟發(fā)達水平不同而形成了各具特色的人力資源管理模式，日本企業(yè)典型的激勵方式是終身雇傭制和年功序列制，在這種激勵方式下，員

15、工具有較強的穩(wěn)定感和忠誠度。在美國，由于勞動力市場發(fā)達，員工進出企業(yè)自由、流動性大，因此企業(yè)更重視對員工工作業(yè)績進行考核，并把考核結(jié)果作為加薪和晉升的依據(jù)，而不搞論資排輩。從對國內(nèi)私營企業(yè)激勵管理實踐調(diào)查了解的情況來看，簽訂工作合同、提供員工福利、提供培訓、提供晉升機會、加薪以及對員工的懲戒（如解雇）等激勵方式是比較常用的激勵方式，并在一定程度上可以滿足員工的穩(wěn)定感、自我發(fā)展和對物質(zhì)報酬的要求以及對員工負面行為產(chǎn)生一定的約束作用。薪酬設計要科學合理。在設計薪酬制度時，要能表明薪酬的全部價值，使人才了解自己所得的依據(jù)。薪酬多寡應與個人業(yè)績掛鉤，切實做到按勞取酬，公正合理。在物質(zhì)激勵的同時也要注重

16、精神激勵。目前，許多私營企業(yè)采取的激勵方式，基本上仍以物質(zhì)激勵為主，這種單一的激勵手段已遠遠不能適應私營企業(yè)發(fā)展的需要。物質(zhì)只是人們較低層次的需要，成員被團隊或企業(yè)重視和認可對其也能起很大的激勵作用。赫茲伯格關于激勵的雙因素理論認為，物質(zhì)是一種“外在獎酬”,它“對人的激勵是有限的，而人們對工作本身的興趣以及從中得到快樂”才對人有根本的激勵作用。因此，應建立一個多維交叉的人員激勵體系。具體就當實現(xiàn)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。（五）建立健全的培訓機制員工培訓作為開發(fā)人力資源的主要手段，也是企業(yè)獲取人才的最好武器。我國民營企業(yè)應有可持續(xù)的培訓計劃。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓、專業(yè)培訓，通過授課，

17、外派學習，橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識?！芭嘤柺亲詈玫母＠睂@些企業(yè)和員工絕對不是一個口號。招聘到合適的人僅僅是用人的開始，而根據(jù)企業(yè)的需要，通過培訓使新進來的員工提高專業(yè)素質(zhì)，更好的了解企業(yè)文化及行業(yè)的實際情況，是提高員工素質(zhì)的必要步驟。對于員工而言，培訓意味著學習機會，乃至晉升機會。企業(yè)只有真正把人才當作是其最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展的合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮的更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才會對企業(yè)盡職盡責，忠誠到底。（六）加強企業(yè)文化建設企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它有很強的凝聚功能。企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是一種以人為本，以文化為特征，以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起