核心產(chǎn)品核心競爭力

1、核心產(chǎn)品 核心產(chǎn)品是指向顧客提供的產(chǎn)品的基本效用或利益，從根本上來說，每一種產(chǎn)品實質(zhì)上都是為解決某個問題而提供的服務(wù)。核心競爭力起源何謂核心競爭力？核心競爭力的概念是1990 年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad )和倫敦商學院教授加里?哈默爾(GaryHamel)在其合著的公司核心競爭力(The Core Competence of theCorporation )一書中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是： “在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從與產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公

2、司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或者知識和技能的集合體。在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力首先應(yīng)該有助于公司進入不同的市場，它應(yīng)成為公司擴大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在于實現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復制和模仿的。正如海爾集團總裁張瑞敏所說的那樣： “創(chuàng)新(能力)是海爾真正的核心競爭力，因為 它不易或無法被競爭對手所模仿。核心競爭力是一個企業(yè)（人才，國家或者參與競爭的個體）能夠長期 獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延

3、展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力，又稱“核心（競爭）能力” 、“核心競爭優(yōu)勢”，指的是 組織具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集 合。核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有 機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn) 略的結(jié)果?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān) 鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持 現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。核心競爭力的特征為企業(yè)提供了一個進入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑（

4、延展性）；為顧客帶來較大的最終用戶價值（有用性）。公司是否有出色的業(yè)績或者就長遠來說 穩(wěn)定的優(yōu)勢，最終還要由企業(yè)的上帝一一顧客來評判。一切競爭歸根到底 都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產(chǎn)品具有顧客認可的實用價 值；不易被競爭對手模仿（獨特性）。一般來說，企業(yè)的核心競爭力具有 對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結(jié)構(gòu)中的智能化成分所占的 比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢；疊加性 即兩項或多項核心能力一經(jīng)疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且 這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似于經(jīng) 濟學中的范圍經(jīng)濟和物理學中的共振所體現(xiàn)出來的性質(zhì)。核心

5、競爭力的來源企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指能夠為企業(yè)帶來最大效益的、企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢 的業(yè)務(wù)。在確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之前，請先問自己幾個問題： 企業(yè)是如何成長的？ 有沒有核心業(yè)務(wù)？ 過去的核心業(yè)績是什么？ 今天的核心業(yè)務(wù)是什么？ 明天的核心業(yè)務(wù)是什么？中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個誤區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就 從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經(jīng)營房地 產(chǎn)，結(jié)果企業(yè)沒有核心業(yè)務(wù)，經(jīng)不起市場風險。企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最后必須凝聚在 一個點上構(gòu)建一個企業(yè)的核心競爭力可以從八個方面考慮：1 、企業(yè)的規(guī)范化管理企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競爭

6、力的管理，我們在前面講過，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。2、資源競爭分析通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構(gòu)建核心競爭力，如果有，具體應(yīng)該怎樣運用。3、競爭對手分析對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。4、市場競爭分析對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準，就會給企業(yè)帶來很大的危機。如20 世紀 50 年代，王安電腦公司曾經(jīng)紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內(nèi)國

7、際電腦市場會以小型機和中型機為基礎(chǔ)，而不是家庭PC 機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現(xiàn)了錯誤，公司的戰(zhàn)略也隨之出現(xiàn)偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。5、無差異競爭所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調(diào)一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎(chǔ)的大企業(yè)都輕易不用這一方法。6、差異化競爭差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。如當年的海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候，海爾卻強調(diào)服務(wù)。有一個

8、老太太購買了海爾空調(diào)，送貨的人利用送貨的時機把空調(diào)給偷走了，本來空調(diào)已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調(diào)，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產(chǎn)品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點。7、標桿競爭所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設(shè)立標桿，每次跳過一個標桿，再設(shè)新的標桿，這樣督促自己不斷進步。比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手一日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學習，

9、回來后對此總結(jié)：該公司一共有147 個地方做得不如對方，于是公司把這147 個點分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷售等，在每個大模塊中又設(shè)置標桿，一個標桿超越后，再設(shè)一個新的標桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。8、人力資源的競爭人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21 世紀，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。當年好利來公司在大規(guī)模的擴展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。為此好利來制定了一個明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004 年在全國擁有了600 家分店。一言以

10、蔽之，核心競爭力是對手短期內(nèi)無法模仿的，企業(yè)長久擁有的，使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競爭優(yōu)勢。企業(yè)如何保持核心競爭力為何有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的中途隕落，有的歷經(jīng)坎坷仍生生不息？原因正在于核心競爭力極其維持。比如1896 年被道瓊斯工業(yè)股票平均指數(shù) 選作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下 GE一家，再如曾經(jīng)在國內(nèi)輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細亞集團、秦池集團等如今都已銷聲匿跡誰也不會懷疑它們曾經(jīng)擁有過較強的核心競爭力。其由盛而衰只是由于核心競爭力的喪失或“得而復失”。因此維持核心競爭力是每個企業(yè)、尤其是那些已經(jīng)獲得成功的企業(yè)所面臨的重要課題。一、堅守主業(yè)審慎對待多元化導致核心競爭力喪失的第

11、一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。如巨人集團從IT 業(yè)起家，曾立志做中國的舊M;后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，拆巨資建70 多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團的當家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開始發(fā)熱，盲目進行多元擴張，迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)，儼然成了當?shù)氐摹熬C合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委”，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣成功企業(yè)大都恪守兩個字：專注，或叫“目不斜視”。全球 500 強大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。即使極少數(shù)多元化企業(yè)如GE也是靠走專業(yè)化發(fā)跡的（一個燈泡廠做了幾十年），如今也只在

12、少數(shù)幾個行業(yè)保持優(yōu)勢。當然，審慎對待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經(jīng)營要遵循的原則是：在一業(yè)為主基礎(chǔ)上的多元化；關(guān)聯(lián)多元化，如佳能圍繞其光學核心技術(shù)涉足照相機、復印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調(diào)、洗衣機、彩電等多種家電產(chǎn)品；有限多元化（非“泛多元化”）,如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu)勢行業(yè)；過度型多元化，多為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新，中途可能軍民、新 舊并存，但一旦轉(zhuǎn)型完成，則應(yīng)確立新的核心專長。二、運用核心優(yōu)勢，正確把握商機導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機，盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點地區(qū)，如房地

13、產(chǎn)熱、娛樂城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計，1992 1993年那波房地產(chǎn)開發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和慘痛的教訓。投資的擴張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區(qū)，熱門產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？當然是前者。商機并不一定都屬于自己。只有當商機與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬于自己。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬達未必是；那里的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見得是。三、守成與創(chuàng)業(yè)結(jié)合防止核心剛度導

14、致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢或一時的成功經(jīng)驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心剛度會使企業(yè)產(chǎn)生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性”扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場應(yīng)變能力和環(huán)境適應(yīng)能力。比如與GE同時成為道.指成分股的另外11家著名工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因為它們沒有象GE 那樣在劇烈變化的環(huán)境里不斷調(diào)整自己并努力尋求創(chuàng)新，被“核心剛度”引向失敗。守成即在事業(yè)上保持過去的成功做法、經(jīng)驗和“套路”，堅持自己的既有優(yōu)勢和成就。但過分守成就會變成守舊、保守，產(chǎn)生核心剛度，停止創(chuàng)新。正確的做法是將守成與創(chuàng)新結(jié)合起來，在堅

15、持原有優(yōu)勢和核心專長的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在不斷創(chuàng)新的過程中強化自己的核心專長和優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力。四、分類分級管理防止關(guān)鍵要素流失導致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關(guān)鍵要素流失。比如核心團隊成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由此引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營管理方法流失、核心價值觀流失等。有的甚至把核心專長帶走自己單干，如某廠的銷售經(jīng)理掌握著企業(yè)的命脈全部客戶關(guān)系，他在逐步了解核心生產(chǎn)技術(shù)并通過了幾位技術(shù)骨干后便拉出隊伍另立門戶；企業(yè)的兩項最關(guān)鍵的核心資源客戶和技術(shù)被他帶走，于是導致了該廠的迅速垮臺。防止關(guān)鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術(shù)、核心商業(yè)機密、核心信息、核心資料

16、、核心計劃、核心設(shè)備等實行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。據(jù)說全球數(shù)千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免遇到空難使配方失傳。不管此傳聞?wù)鎮(zhèn)稳绾?，企業(yè)對核心技術(shù)及信息的保密卻是 必不可少的，況且中國素有祖?zhèn)髅胤?、絕技單傳之類傳統(tǒng)；二是建立健全核心要素的內(nèi)控機制，就如同財務(wù)上的會計出納制一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控企業(yè)的全部核心要素；三是對核心團隊成員和核心人才建立利益關(guān)聯(lián)機制（利益共同體），如讓其持股、行使股票期權(quán)、建立內(nèi)部補充養(yǎng)老保險等。五、適度擴張避免核心能力過度稀釋導致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業(yè)過快過度低成本擴張，結(jié)果核心能力被

17、稀釋。低成本并購和擴張是企業(yè)做強做大的捷徑。但并購和擴張需將自己的核心能力（血液、 骨髓） 輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”（稀釋了），你的擴張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由于經(jīng)營石家莊造紙廠獲得成功，便一下將全國各地十幾家陷于困境的造紙廠攬到自己麾下。結(jié)果母廠的業(yè)務(wù)骨干都被分派到各地廠去做領(lǐng)導，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個“玉石俱焚” 的結(jié)局。 再如一度受中國消費者信賴的名牌自行車鳳凰、永久， 在 1980年代中期收編或聯(lián)營了全國各地數(shù)十家產(chǎn)品無銷路的自行車廠，一夜間全國的自行車廠大都變成了鳳凰、永久的分廠，全國的自行車魚龍混雜，大都改姓為了鳳凰、永久，結(jié)果徹底弄雜了這兩塊響當當?shù)闹袊放啤Ｋ^適度擴張，就是企業(yè)的擴張速度與規(guī)模要與自身的承受能力、消化能力相適應(yīng)，要循序漸進、滾動發(fā)展。如中集用了還幾年時間才逐步完 成了自己的并購規(guī)劃，如今成長為全國乃至全球的行業(yè)老大。六、完善制度保證權(quán)利傳承導致核心競爭力喪失的第六個常見原因是企業(yè)核心能力過分依賴個 人，隨著領(lǐng)導人的更迭或能力衰退而不再。由于企業(yè)家在培植企業(yè)核心能 力的過程中起關(guān)鍵作用，企業(yè)家的離任或能力退化往往