完善績效薪酬管理制度

1、完善績效薪酬管理制度完善績效薪酬管理制度本文從人力資源薪酬福利管理是以求才、留才、激勵、控制成本、建立和-諧勞動關(guān)系為目標，以對外具有競爭力、對內(nèi)具有公正性和激勵性為三大原則，以及薪酬福利制度是企業(yè)文化縮影等三個方面去分析薪酬福利管理對企業(yè)的作用；指出制定薪酬福利制度必須考慮薪資水平定位的合理性、適當區(qū)分級差、采用不同比例的薪酬結(jié)構(gòu)幾方面問題；同時指出薪酬管理制度制訂過程中要避免出現(xiàn)企業(yè)不咨詢員工單方面修改薪酬福利制度及頻繁變革薪酬福利制度對企業(yè)的不良影響，總結(jié)出薪酬福利制度從其建立開始就應該在保持其一貫性和穩(wěn)定性的前提下，考慮企業(yè)和員工雙方的利益，制訂出一個使勞資雙方可以雙贏的制度。在現(xiàn)代企

2、業(yè)管理中，企業(yè)的薪酬制度設(shè)置是否科學合理，給予員工的福利是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工的個人切身利益，也直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率的高低，從而影響了企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)應密切關(guān)注和了解員工對薪酬福利的滿意度，根據(jù)企業(yè)基本制度和發(fā)展需要，適時對薪酬福利方案進行調(diào)查和評價，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和條件，從策劃員工行為激勵的科學性和系統(tǒng)性、薪酬的目的性和有效性入手，采取有效的薪酬策略，不斷去完善和創(chuàng)新薪酬福利制度，從而適應市場要求，創(chuàng)造出一個既適合本企業(yè)特點的又能提高員工激勵職能的薪酬福利制度。隨著現(xiàn)代人力資源管理的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)趨向于把人力作為一種資源來開發(fā)，把人力看作

3、一種資本和資源，無論是在管理方法上還是在勞動關(guān)系上，更多趨向于勞資雙方的平等互利合作關(guān)系。隨著國家先后出臺的各類保障勞動者權(quán)益的政策和法規(guī)，勞動者在契約自由和等價有償方面也得到了很大保障，勞動法賦予了勞動者就自身權(quán)益（主要是勞動報酬和勞動保護）和企業(yè)對等談判的權(quán)利。薪酬福利作為企業(yè)支付給勞動者的報酬，不再是單純意義上的勞動用工支付的報酬，更大程度上應該把薪酬福利看作是勞動者基于個人自由意志而向企業(yè)出售勞力和智力所應當獲取的等價交換，企業(yè)應把薪酬福利看作是一種對外可吸納人才，對內(nèi)可提高員工積極性的主要手段。因此，設(shè)計出科學合理的薪酬福利制度，并在實踐中不斷地完善和創(chuàng)新，為企業(yè)員工提供對內(nèi)具有公正

4、性、對外具備競爭力、對員工具備激勵性的薪酬福利制度是作為人力資源薪酬管理從業(yè)人員的重要工作任務(wù)。要制定出相對完善的薪酬福利制度，需要從多角度進行分析和探討，能充分了解薪酬福利管理的目標和原則對企業(yè)的影響，從有益于企業(yè)和員工的共同發(fā)展角度出發(fā)，避免片面的考慮導致各類問題的發(fā)生，從而為企業(yè)和員工個人都獲取雙贏的局面，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。一、薪酬福利管理的目標和原則首先，我們要明確薪酬管理的目標：1 、求才；2 、留才；3 、激勵員工改善績效；4 、控制勞動成本（員工工資總額、社會保險費用、員工福利費用、員工教育費用、勞動保護費用、員工住宿費用、其他人工費用）；這里必須指出的是：控制勞動成本并非

5、是指靠降低員工薪酬待遇來人為壓低成本；其實質(zhì)意義在于：在支付合理薪酬之后，控制員工（特別是經(jīng)營管理層）的在職消費和控制員工（主要指生產(chǎn)管理和生產(chǎn)操作一線）的人為資源耗費（即人為浪費），只有合法合理的控制勞動成本，才可以為企業(yè)贏得更多的利潤；5 、穩(wěn)定勞動關(guān)系。從薪酬管理的目標可以看出：公平合理的薪酬是企業(yè)吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵員工工作積極性、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力的關(guān)鍵，只有付出與得到相宜的薪酬制度才可以為企業(yè)贏得優(yōu)秀的員工和穩(wěn)定的人力資源。其次，我們要明確薪酬管理的原則：1 、對外具有競爭力原則：支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；2 、對內(nèi)具有工正性原

6、則：支付相當于員工工作價值的薪酬；3 、對員工具有激勵性原則：適當拉開員工之間的薪酬差距。從薪酬管理的原則可以看出：客觀、公正、合理的向每一個為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的員工支付報酬，能給員工帶來自我價值的實現(xiàn)感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感以及對公司發(fā)展戰(zhàn)略的認同和支持。如果偏離了這三個原則，企業(yè)的薪酬管理目標也就無法得到實現(xiàn)。第三，科學的薪酬制度能充分反映出企業(yè)的文化建設(shè)，是企業(yè)文化的一個縮影。企業(yè)的薪酬制度關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)和企業(yè)外部輿-論形象。如果企業(yè)能為員工提供合理而又具競爭力的薪酬，就能增強企業(yè)凝聚力，形成良好的企業(yè)文化氛圍。員工在為公司盡力服務(wù)的同時，也會有意或無意識的對外宣傳

7、公司薪酬，對公司樹立正面企業(yè)形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。一個企業(yè)在市場上的薪酬定位直接體現(xiàn)出企業(yè)文化特征，也可看出企業(yè)對不同崗位級別的員工發(fā)展規(guī)劃定位，這也是為什么越來越多的求職人員關(guān)心企業(yè)的文化氛圍的原因之一。我們了解了薪酬管理的目標原則及其企業(yè)文化縮影的性質(zhì)后，我們知道，要設(shè)計企業(yè)新的薪酬福利方案或者完善原有的薪酬福利制度需要考慮的問題也必須給予充分重視。二、要制定和完善薪酬福利制度必須要考慮的問題1 、在薪酬水平定位上，應結(jié)合企業(yè)的支付能力、企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略目標，于不同發(fā)展階段采取不同的薪酬福利策略。一般來說，企業(yè)支付的薪酬福利標準應相當于或高于勞動力市場一般水平

8、。任何撇開成本控制問題而設(shè)計超過企業(yè)支付能力極限的“超級薪酬”是和企業(yè)的設(shè)立目的相違背的，是對企業(yè)盈利能力的嚴重削弱。但是，企業(yè)薪酬的設(shè)置還要考慮員工的心理承受范圍，即員工可以接受的最低薪資水平。低于這個水平，員工就會選擇離職，從而造成企業(yè)大量人才的流失及崗位的空置，既影響企業(yè)的勞動效率，也容易在職員工導致“人心惶惶”及蠢蠢欲動的局面，非常不利于企業(yè)開展工作。這里特別要注意的基層員工的工資設(shè)置必須要相當于或不低于企業(yè)所在地的勞動和社會保障部門確定的當?shù)亍白畹凸べY標準”，低于這一標準，不僅是違法的，也是悖離社會道德的。2 、薪酬制度的變動，要遵循對外具有競爭力原則、對內(nèi)具有公正性原則、對員工具有

9、激勵性原則；薪酬中工資是具有一貫性和高剛性的，因而要以薪酬的總體穩(wěn)定為前提。不遵守這三項原則，薪酬制度就不能正常發(fā)揮作用，也失去了它存在的意義。有的企業(yè)，在人力資源部門負責人更換時候或者企業(yè)高管更換時，會對現(xiàn)有的薪酬福利政策進行大改革，甚至是對原有政策方向的翻天覆地式的改革，造成短時間內(nèi)大量人才的流失及崗位的空缺，這是非常不可取的。筆者這里描述的“總體穩(wěn)定”，是指在現(xiàn)行薪酬福利制度沒有失去現(xiàn)實基礎(chǔ)和尚具備可操作性之前，應該采用局部完善的辦法，在局部變動的同時維持整體的穩(wěn)定和可執(zhí)行性。薪酬福利制度的顛覆式變革，容易在一定時間給企業(yè)的薪資管理造成無序，也容易造成人員的流失和動蕩，最終傷害企業(yè)的發(fā)展

10、，這是筆者所不贊成的。3 、要注意適當區(qū)別薪酬級差。薪酬級差，主要是確定企業(yè)內(nèi)最高等級和最低等級的薪酬比例關(guān)系以及其他各等級之間的薪酬比例關(guān)系，差距太小，不能體現(xiàn)薪酬分配的激勵性原則，會影響員工的積極性；差距過大可能會造成員工的不團結(jié)，也可能會使企業(yè)支付成本過大。由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大，所以，在高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，在低級別的崗位之間的薪酬級差要小一些。4 、要注重不同級別及不同性質(zhì)的崗位采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例。一個合理組合的薪酬結(jié)構(gòu)應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能工資或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工

11、資、獎金等?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)為了更好的激勵高級管理人員和企業(yè)的骨干人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，即在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定的薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期激勵薪酬部分外，還有股票期權(quán)、股票增值、虛擬股票等長期激勵部分。一般情況是，高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵部分比重較大，而中級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵部分比重較小。5 、不同的崗位性質(zhì)及級別應采用不同的考量指標。由于每個崗位負責的工作及側(cè)重點不同，所以沒有任何一套考量指標可覆蓋所有崗位。企業(yè)工作崗位可以按工作性質(zhì)分為多類崗位，如操作性崗位：生產(chǎn)操作；事務(wù)性崗位：行政后勤管理；技術(shù)性崗位：技術(shù)研發(fā)；銷售性

12、崗位：市場銷售等等。在制度設(shè)計上，對操作性崗位，應著重于以產(chǎn)量考核為主；對事務(wù)性崗位，要建立以崗位和貢獻為主要指標，同時和產(chǎn)能及公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤的薪資福利制度。對技術(shù)性崗位，要以技術(shù)職稱級別、崗位等確定薪資，實行能力薪酬和相對高薪制。對于銷售性崗位，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出業(yè)績對薪酬水平的決定作用。三、制訂新的薪酬福利制度和完善原有薪酬制度時要注意的問題1、薪酬的約定是勞動雇傭關(guān)系中最核心的約定，是基于勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為。法律賦予企業(yè)在允許的范圍內(nèi)自主制訂適合本企業(yè)的薪酬福利制度，但是，企業(yè)應該知道，薪酬福利管理是勞動雇傭關(guān)系中最核心的約定，任何薪酬福利制度的變動都

13、可以說是“牽一發(fā)以觸動全身”。所以，薪酬福利制度制定、完善和創(chuàng)新都不應當視為企業(yè)單方面的行為，任何不和員工共同探討不做市場調(diào)查閉門造車而制訂的薪酬福利制度都會在企業(yè)發(fā)展中會造成內(nèi)外部環(huán)境的極大傷害，這是我們必須避免的。我國是個人口眾多的國家，勞動力資源充足，但是結(jié)構(gòu)性供求關(guān)系還是嚴重失衡，勞動者作為弱勢群體，用法律去保護和維護個人權(quán)益的意識薄弱，被侵權(quán)現(xiàn)象時有發(fā)生。企業(yè)隨意的侵權(quán)行為最終只會導致人才的流失和企業(yè)聲譽上的損害。2、要注意避免企業(yè)薪酬福利制度過度頻繁的變動。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會失去其一貫性和穩(wěn)定性，不單企業(yè)在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據(jù)可依的局面，員工原來的考核及預

14、期收益約定也無法實現(xiàn)，同時會給員工造成“企業(yè)不守信用，朝令夕改”的影響，導致員工對企業(yè)失去信心，也就不可能有和企業(yè)共同進退共同發(fā)展的意念，這樣的企業(yè)文化傳到外面，對企業(yè)吸引外來人才的加入，會形成極大的壁壘，對企業(yè)也是致命的傷害。企業(yè)薪酬福利制度具有其一貫性和穩(wěn)定性，不適合輕易改變。但是不表示其是是一成不變的，從其設(shè)計開始，薪酬福利制度就應該隨著社會的發(fā)展，市場的變化及物價生活指數(shù)的提高進行相應的完善和創(chuàng)新。采用完善創(chuàng)新的企業(yè)薪酬福利制度，建立起以崗位工資為主的基本工資制度。提倡推行各種形式的崗位工資制，如崗位績效工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等，以崗位測評為依據(jù)，結(jié)合崗位勞動貢獻大小形

15、成崗變薪變的分配制度形成靈活多樣的工資支付方式。創(chuàng)新型的薪酬福利制度要體現(xiàn)企業(yè)、員工和社會三方利益，例如：采用實行董事會經(jīng)理層成員按職責和貢獻取得報酬的辦法；探索進行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點；試行勞動分紅辦法、利潤分享等等。總之，薪酬福利制度的完善和創(chuàng)新，要用專業(yè)方法和科學態(tài)度。在專業(yè)薪酬福利調(diào)查機構(gòu)發(fā)布的數(shù)據(jù)指引下，可以聘請專業(yè)的機構(gòu)對本企業(yè)薪酬制度進行診治后根據(jù)專業(yè)意見進行企業(yè)薪酬福利管理與薪酬福利制度建設(shè)。切忌由企業(yè)高層或人力資源部門負責人，單方面只考慮企業(yè)的利益，制訂出損害勞動者利益的薪酬福利制度的行為。任何以損害勞動者利益來獲取企業(yè)利潤的行為都是短視行為，任何沒考慮到企業(yè)利潤需要員工來創(chuàng)

16、造的，企業(yè)應該誠實守信公正等價的支付員工薪酬的行為最終都是以阻礙企業(yè)發(fā)展為代價的。薪酬制度的完善與創(chuàng)新2015-09-0213:26|#2樓一個不完善的企業(yè)的管理模式，直接影響著公司與員工之間的相鋪相成的關(guān)系。要如何才能更好的實現(xiàn)出自身的價值？企業(yè)薪酬制度案例也是個關(guān)鍵，必須做到薪酬制度的完善與創(chuàng)新。在原有的計劃經(jīng)濟體制下，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)及事業(yè)單位都實行的傳統(tǒng)的薪點制，薪酬確定的依據(jù)主要是職務(wù)（崗位），實行的是職級工資，薪酬與崗位（職務(wù)）的嚴格掛鉤，只要崗位（職務(wù)）不變，要實現(xiàn)增薪那是不可能的。隨著經(jīng)濟體制改革的深入，逐漸出現(xiàn)了崗效工資制，這只是薪點制的延伸而已，將薪酬中的一部分稱為效益工資，

17、即隨組織的效益、個人的工作業(yè)績波動，這在當時來說，已經(jīng)具有了較大的激勵性，體現(xiàn)了薪酬體系對個體因素的重視。在外觀上看變身后的薪點制似乎達到了"以崗定薪"的目的，但是提薪還只有職位晉升一條路。但隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以扁平化的到來，致使傳統(tǒng)的以職位等級為特征的垂直型薪酬管理體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，員工個人直接通過升職達到漲薪的希望越來越渺茫，薪酬的激勵性也就大打折扣了。寬帶薪酬體系就是在這樣的背景下發(fā)展起來的，寬帶薪酬體系是近幾年來比較盛行的一種新型的薪酬體系，同國內(nèi)原先傳統(tǒng)的薪點制、崗效薪資制度都有較大的不同。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力

18、導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。本文主要從寬帶薪酬體系的構(gòu)建及其與組織績效的有效銜接方面展開論述。一、（寬帶）薪酬體系構(gòu)建的前提：工作分析要是實現(xiàn)薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基礎(chǔ)工作。工作分析（1）是通過對各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責任、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識、技能、條件進行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析，以科學系統(tǒng)的描述并做出規(guī)范化記錄的過程。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，它的

19、作用貫穿于組織架構(gòu)設(shè)計及人力資源管理的始終。具體進行工作分析的方法很多，比較常用的有：訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法、抽樣測評法、現(xiàn)場觀察法等，在工作中可根據(jù)具體情況選擇使用。工作分析有三個層次的內(nèi)容：首先，基于對企業(yè)的使命進行分解，即企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、職能分解所涉及的各項工作的種類和屬性進行的分析。這種分析所產(chǎn)生的結(jié)果是企業(yè)進行組織設(shè)計和崗位設(shè)置的前提和依據(jù)，它有利于理順企業(yè)內(nèi)部的管理流程，合理的界定部門與崗位的工作職責，以追求效率最大化為原則，盡可能的減少不必要的中間環(huán)節(jié)，精簡高效的進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位設(shè)置。所以在這個層次上的工作分析可稱為基于流程所進行的分析，是最終確定組織內(nèi)某一崗位價值

20、大小的基礎(chǔ)。其次，針對具體崗位的任職資格、工作范圍、工作條件、權(quán)限以及任職者所應具備的知識技能和生理、心理上的要求所進行的分析。這種分析的結(jié)果主要以崗位說明書和勝任力模型的形式體現(xiàn)，崗位說明書及勝任力模型可以為員工招聘、績效考核以及員工培訓提供依據(jù)，是人力資源管理其他工作開展的基礎(chǔ)。第三，也是工作分析的最后一個層次，就是針對某個崗位某項具體的操作過程、步驟所進行的分析，它的主要目的在于分解具體工作的每一個環(huán)節(jié)，使之形成一種定勢、一種規(guī)范或章程。這種工作分析的結(jié)果雖然不直接對薪酬設(shè)計本身有重要作用，但是可以在員工的崗位培訓、績效考核、安全管理等應用。只有到了這一步"以崗定薪”中的崗位才

21、算明確了，以往薪點制中的“以崗定薪”往往更多注重崗位（職務(wù)）的級別高低，而沒有從崗位本身對組織發(fā)展的相對重要性以及對其任職人的特殊要求出發(fā)。二、一個有效的薪酬體系的兩個保證內(nèi)部公平和外部公平（一）內(nèi)部公平崗位價值評估是在組織設(shè)計和部門（崗位）職能梳理的基礎(chǔ)上，確定某一崗位在組織內(nèi)部各個崗位之間的相對價值，得出崗位的等級序列，是實現(xiàn)薪酬體系內(nèi)部公平的主要手段。在這中間需要根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇適合本企業(yè)的崗位價值評估模型（方法），崗位價值評估模型是基于組織內(nèi)各崗位的共同特點建立起來的一系列評價要素的組合，它的主要作用在于解決不同崗位之間的可比性。具體的崗位價值評估的方法有多種：有崗位排列法、崗位

22、分類法、要素比較法、要素計點法等，每種方法適用于不同的企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)自身實際情況選擇適用于本企業(yè)的崗位價值評估方法。崗位價值評估的對象是崗位，并不是目前在崗的人員。筆者推薦使用因素計點法，此方法適用于崗位區(qū)別較大，同時崗位設(shè)置不穩(wěn)定的企業(yè)，但是這種辦法的評價結(jié)果是比較客觀的，精度較高，主要是從對企業(yè)的影響、解決問題、責任范圍、監(jiān)督、知識經(jīng)驗、溝通、環(huán)境風險等7個崗位價值系統(tǒng)要素及21個子要素，對每一個崗位的相關(guān)因素進行逐一打分評價。評估結(jié)果中剔除無效數(shù)據(jù)，通過技術(shù)處理，用量化的形式在組織內(nèi)各崗位之間得出每個崗位的崗位價值。崗位價值評估是實現(xiàn)內(nèi)部公平的基礎(chǔ)，最終的內(nèi)部公平還是需要員工勝任力評估

23、以及績效管理來保證和實現(xiàn)。（二）外部公平外部公平是薪酬體系對外具有競爭力的直接體現(xiàn)，實現(xiàn)薪酬與市場接軌，主要解決企業(yè)對人才吸引力問題。一般而言，外部公平往往是通過薪酬調(diào)查來實現(xiàn)的，具體調(diào)查的方法很多，有企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、調(diào)查公開信息及問卷調(diào)查等，在調(diào)查目標企業(yè)的選擇上一般以同地區(qū)或夸地區(qū)同行業(yè)或相近行業(yè)為主，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平。然后結(jié)合本企業(yè)的財力狀況以及企業(yè)所處的發(fā)展階段，及本企業(yè)的人力資源策略，確定適合本企業(yè)采用何種市場薪酬水平，是90%分位值、75%分位值，還是50%分位值、25%分位值。三、薪酬寬帶設(shè)計在已經(jīng)確認的崗位價值中，在組織的設(shè)定的每一個管理層

24、級中用崗位價值最高值減去崗位價值最低值，用差額除以設(shè)定未來的薪酬層級數(shù)得出級差，在管理層級內(nèi)形成崗位價值等差數(shù)列，再將管理層級中具體崗位價值用等差數(shù)列中的最接近值替換，從而便形成了組織崗位價值趨勢圖。然后在所有的崗位價值序列中，分別除以崗位價值最低值的，確定出每一崗位的崗位價值系數(shù)，而這個價值系數(shù)就是該崗位相比較其他崗位的崗位價值大小的量化體現(xiàn)，根據(jù)組織及管理層級的特點，可以選擇確定合理崗位寬帶薪酬的薪酬層級數(shù)，這也是寬帶設(shè)計的關(guān)鍵所在。根據(jù)確定的薪酬市場分位值及市場平均年收入，結(jié)合崗位價值系數(shù)的平均值，確定合適的薪酬K值（也可以不同的管理層級設(shè)定不同的分位值，設(shè)定不同的薪酬K值），以該崗位的

25、崗位價值與薪酬的K值的乘積便形成該崗位的標準年薪，并以此作為該崗位薪酬的中位值，在崗位價值的等差數(shù)列中以該崗位對應的崗位價值系數(shù)上下浮動一定的層級數(shù)，這樣便形成了該崗位的寬帶薪酬。四、員工個人職業(yè)能力測評與薪酬定位：工作分析的完成形成了崗位說明書和勝任力模型，其中某一崗位的任職資格都是從多方面進行了確定，以這些要求為主形成基于勝任力的評估表，對在崗人員逐一進行勝任力評估，對評估結(jié)果進行處理，根據(jù)企業(yè)薪酬問題的層級確定組織內(nèi)部員工的勝任力分布的等級與比例，然后采用強制分布的辦法將員工與崗位寬帶薪酬中的層級對應起來，這樣就完成了薪酬定位，每個員工對他在該崗位的薪酬提升的空間都有了一個清楚的了解，引

26、導員工為這個目標去努力。此外，寬帶薪酬還體現(xiàn)"同工不同酬”的新觀念，體現(xiàn)了對員工個體因素的重視與尊重。定位的結(jié)果會在不同管理層級或同一管理層級不同崗位人員之間的薪酬交叉問題。這個問題在寬帶薪酬中是經(jīng)常會出現(xiàn)的，在同一個管理層級中的若干薪酬層級，包含了該管理層級所有崗位的薪酬帶寬，由此可以想到，不同崗位之間在新酬肯定會存在交叉現(xiàn)象。在不同的管理層級中，崗位價值比較接近的崗位薪酬也會出現(xiàn)交叉。而這種交叉現(xiàn)象正是寬帶薪酬的特別之處，它適應了組織結(jié)構(gòu)扁平化的要求，在組織結(jié)構(gòu)扁平化的條件下，企業(yè)沒有很多可供員工職位上晉升的通道，在原來的薪點制結(jié)構(gòu)下，員工的增薪是不可能的，但在寬帶薪酬體系下，崗

27、位薪酬有多個帶寬，使崗位（職位）在不變的情況下，增薪成為了可能。五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計公司薪酬制度對員工個體而言，有兩個基本作用，其一是滿足生活基本需要，即保健性；其二是體現(xiàn)工作價值，激勵員工更好的工作，即激勵性。兩者總體而言是互為消長的，而如何妥善的協(xié)調(diào)兩者的關(guān)系，就要用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計來完成的，到底是采取高保健低激勵還是高激勵低保健，主要是以組織所處的發(fā)展階段和具體實際需要而定的。目前比較常用的薪酬結(jié)構(gòu)有以下幾種：績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)、以工作為導向的薪酬結(jié)、以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)以及組合薪酬結(jié)構(gòu)。隨著體制改革的不斷推進，在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中有了不少新的內(nèi)容，諸如股票、期權(quán)以及虛擬股份等，增加了薪酬的長

28、期激勵作用。六、寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬體系相比的優(yōu)劣性寬帶薪酬最直接的作用就是用寬帶的方式增加員工薪酬提升的空間，打破原來只有晉升才能提薪的做法，提升薪酬對內(nèi)部員工激勵性和凝聚力，引導員工重視個人技能的增長和能力的提升，有利于學習型組織建立。在傳統(tǒng)的薪點制薪酬中，薪酬是以崗位、職務(wù)直接聯(lián)系的，即使個人的能力達到了較高的水平，只要員工本人的崗位、職務(wù)沒有變化，或者說，上升方向的職位沒有出現(xiàn)空缺，員工仍無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系下，即使崗位不變，在同一個薪酬寬帶內(nèi)，由于員工本人狀況的改變，企業(yè)為員工提供的薪酬變動范圍也可能會比在新點制中多個薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，也就是說即使崗位不變，只要自身能力提高了，照樣也可以獲得較高的薪酬待遇。所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的提升。同時也避免了因競爭高薪酬職位而引發(fā)的員工隊伍的不穩(wěn)定。止匕外，寬帶薪酬還解決了一個薪點制苦惱的問題，在傳統(tǒng)的新點制下，員工的崗位變動經(jīng)常會造成不小的風波，關(guān)鍵還在崗位薪酬，原因就是薪酬與崗位、職位掛鉤，對于一個能力比較強的員工，但因工作需要，要調(diào)到一個薪酬比較低的崗位上工作