行政管理(?？?畢業(yè)作業(yè)答案

1、管理學基礎案例一、湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃答湯姆就任后制訂的計劃屬于指令性計劃。制訂的計劃內(nèi)容是成本控制計劃。二、你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么答湯姆控制失敗的原因在于計劃制定缺乏調研基礎使目標與實際差距過大光有計劃沒有控制方法和措施各部門沒有把控制目標與措施逐步分解落實到各崗位和個人。三、湯姆的控制標準屬于什么標準答湯姆的控制標準屬于定量標準因為他規(guī)定在一年要把購買原材料的費用降低10-15把用于支付工人超時間工作得費用從原來的11萬美元減少到6萬美元把廢料運輸費用降低3。他把這些具體目標告訴了下屬有關方面的負責人。四、湯姆制定的明年的目標能完成嗎為什么答未必能完成目標因為如果他

2、不改變上述原因就不可能完成?？刂剖且罁?jù)計劃進行檢查，監(jiān)督，糾正偏差的管理活動，控制的標準是計劃，這里涉及兩個問題：其一，計劃制訂得水平如何將決定控制的質量。一個沒有具體操作方案，只有數(shù)字目標的計劃或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計劃或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個操作者認可和接受的計劃，都不是完整的計劃。完整的計劃工作要有目標、有安排、有措施、有方法，并且每個相關人員都可以熟悉掌握并切實實行。其二，控制僅有目標是遠遠不夠的，僅僅告訴員工你們應該達到什么樣的工作水平，是起到任何作用的，有效控制的要求是在計劃的基礎上，制定明確，詳細、科學、客觀的控制指標或標準，之后對照計劃和控制標準衡量

3、各項工作，如果發(fā)現(xiàn)偏離計劃和標準的情況應馬上研究，并時行糾正偏差的操作，這才是完整的控制過程?？梢?，光靠喊口號，擺數(shù)字是不夠的，必須有標準、有方法，才能達到控制的要求。二、公共行政學案例廣州慧靈弱智服務機構廣州慧靈弱智服務機構（以下簡稱慧靈）是一家主要為弱智弱能人士提供服務的非營利組織，創(chuàng)辦于1990年2月。作為一家自下而上的民間非營利組織，慧靈走過了一條坎坷的發(fā)展道路。現(xiàn)任董事長女士曾是廣州一家家具工廠的工會干事，1985年她與一批熱心的青年人及弱智人士的家長們，共同創(chuàng)辦了一家致力于向弱智弱能人士提供服務的民辦機構廣州至靈學校。由于各種原因，女士在1989年第二次創(chuàng)業(yè)，籌辦了“慧靈弱智青年訓

4、練中心”。在經(jīng)歷了年的風風雨雨之后，目前，廣州慧靈已從最初的“慧靈弱智青年訓練中心”發(fā)展成為擁有幼兒園、學校、職業(yè)訓練中心、托養(yǎng)中心和研究所的綜合服務機構，吸收了不同年齡、不同類別的智障弱能人士，形成了多元化的一條龍服務模式。在整個發(fā)展過程中，慧靈得到國際和國內(nèi)社會的大力支持，來自中國香港（如香港大學、香港理工大學、“扶康會”等）、意大利、英國等許多地區(qū)和國家的大批捐助者，成為慧靈發(fā)展的堅強后盾。同時，慧靈不斷改進與完善自身的管理與服務，將社會工作專業(yè)的基本價值理念“以人為本”及一些專業(yè)手法和技巧融入日常工作中，大大提高了服務質量。慧靈的宗旨是：提供機會讓弱智人士發(fā)揮潛能，盡可能獨立自顧，并且

5、融入社會生活，成為社會的真正一分子?；垤`每年都要派出員工到國內(nèi)外同行那里學習，也有不少國內(nèi)外的業(yè)內(nèi)人士親臨慧靈指導，給慧靈不斷注入新鮮血液，使其服務質量日益提高?；垤`事業(yè)欣欣向榮，她所作的努力與成績得到了社會及政府有關部門的關注、認可，有很多機構都給予了慧靈資助和項目。慧靈的財務是公開的，每年年終由會計作財務報告，雖然沒有嚴格的審計，但他們堅持把收支狀況刊登在廣州慧靈通訊上，以此方式向家長匯報資金使用情況，力求做到透明化。如，2000年慧靈的收費標準如下：托養(yǎng)中心：根據(jù)學員能力程度不同和選擇的宿舍不同分為：A宿舍600元/月800元/月，B宿舍1000元/月。廣州市弱智人士辦理終生托養(yǎng)公證手續(xù)

6、時須借出2萬元，外地人士借出5萬元，到該弱智人士亡故后歸還。職訓中心：300元/月。慧靈一校：590元/月幼兒園：普通走讀生330元/月；智障走讀生550元/月；智障住宿生750元/月。研究所：每個自閉癥兒童1500元/月。每到節(jié)假日，不接走學員的一天多收30元。根據(jù)慧靈的成本核算，如果按照服務成本，起碼要增加收費30%。但由于機構非營利的服務宗旨，使收費標準設定在服務對象普遍可承受的程度內(nèi)，并對困難家庭實行一定的減免費用或助學助養(yǎng)等措施?；垤`的經(jīng)濟來源于社會，其創(chuàng)辦者并不是投資者，只是發(fā)揮個人智慧去籌集資金，并不具備財產(chǎn)所有權，因此慧靈章程明確規(guī)定：若日后機構不得不停辦關閉，除了還清債務外，

7、剩余資產(chǎn)用于慈善事業(yè)，以防止歸屬不明的弊端。結合上述案例和有關非政府公共組織的理論，談談你對非政府公共組織特點和作用的認識，以及如何使我國的非政府公共組織健康發(fā)展。答：本案例中的非政府公共組織廣州慧靈弱智服務機構，其宗旨、運作過程、管理規(guī)章、收費標準、財務管理等，充分反映了非政府公共組織的特點和作用，即非政府性、公益性（非營利）、正規(guī)性和專門性以及廣泛性、針對性和中介性。為使我國的非政府公共組織健康發(fā)展，可以從以下幾方面著手：（1）政府應積極培育和發(fā)展非政府公共組織，以承擔政府轉移的部分職能，為社會公共事業(yè)提供服務，并依法給予其自主權和自制權，營造利于非政府公共組織發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境。（2）正確認

8、識非政府公共組織在社會中的重要作用，樹立和強化公民參與公共事務管理的責任和意識，提高非政府公共組織的社會地位。（3）建立健全法律、法規(guī)，以法律的形式保護非政府公共組織的健康發(fā)展和正常運行，如組織人員構成、資金來源等，形成規(guī)范，保護其組織中的所有成員和志愿者的個人利益，鼓勵其為社會公共事業(yè)所做出的努力和貢獻。三、行政組織學案例機構設置與工作效率到了1986年，該市又將農(nóng)林局，”簡（稱“市農(nóng)技中心”、）“市畜禽技術農(nóng)技中心”與“農(nóng)林局”為正縣級，隸某市農(nóng)林局是歷經(jīng)二分二合后而設置的一個政府職能部門。分解為，“市農(nóng)林局”、“市農(nóng)業(yè)科學技術研究推廣中心研究推廣中心”簡（稱“市畜禽中心”這）三個單位。其

9、中，屬市農(nóng)委領導，“市畜禽中心”為副縣級，隸屬市農(nóng)林局領導（實際是一個人、財、物都獨立的單位）。正是由于“市農(nóng)委”、“市農(nóng)林局”，“市農(nóng)技中心”這個三角關系的存在，從而使該市的農(nóng)、林、牧工作逐漸步人到一個不能自拔的境地。一是行文關系不通。因全省各地、市的“農(nóng)技中心”，都是隸屬農(nóng)業(yè)（林業(yè)）局領導的事業(yè)單位，所以，省農(nóng)牧廳歷次下發(fā)的公文只對市農(nóng)林局一家，而不管什么農(nóng)委、農(nóng)技中心，這就給開展正常的工作帶來了許多的不便。1987年12月底，省農(nóng)牧廳下發(fā)了一份“關于填報食用菌情況的通知”的文件，該文到市農(nóng)林局之后，局長考慮到本局沒有具體的人員去抓這項工作，同時，市農(nóng)技中心設置有專門的食用菌科室，于是就在

10、公文處理單上簽到“請交市農(nóng)委領導閱示”。但一直到1988年2月份，經(jīng)市農(nóng)委多次協(xié)調后，才勉強由農(nóng)林局匯總上報省農(nóng)牧廳。二是業(yè)務工作不協(xié)調。在1988年的7月底，原市畜禽中心所轄的市奶牛場，接連幾天就死掉奶牛15頭，該場找到市農(nóng)委匯報此事。市農(nóng)委說，這關系到業(yè)務技術方面的問題，請與市畜禽中心聯(lián)系，讓他們負責處理。等到了畜禽中心，該中心說：我們隸屬市農(nóng)林局管，你們讓農(nóng)林局通知我們，我們再去。等到了農(nóng)林局，農(nóng)林局說：我局的農(nóng)牧科是個空架子，總共才兩個人，并且都是搞農(nóng)業(yè)的；畜禽中心名義上歸我們領導，實質上已是一個人、財、物全部獨立的經(jīng)濟實體，級別又和我們差不多，我們怎么能安排得了他們呢后來經(jīng)過再三的要

11、求，農(nóng)林局才勉強找到畜禽中心，等說明原由后，市畜禽中心就說：奶牛場直屬領導是市農(nóng)委，你們真是多管閑事。為此，農(nóng)林局的同志感到非常難堪。最后還是通過市農(nóng)委、市農(nóng)林局、市畜禽中心三家共同協(xié)商后，才達成了解決問題的協(xié)議。案例思考機構設置與工作效率是什么關系某市將農(nóng)林局一分為后為什么出現(xiàn)效率滑坡機構設置怎樣才算合理案例分析機構的多少與效率的高低到底是什么關系是正比還是反比這個問題似乎很難簡單地予以回答。但機構設置的合理程度與工作效率的高低卻有直接的關系。機構設置得合理，則工作效率高，反之則低，這恐怕是一條難以推翻的鐵的規(guī)律。從“機構設置與工作效率”這個案例來看，某市將歷經(jīng)二分二合后設置的市農(nóng)林局一分為

12、三，變成“市農(nóng)林局”、“市農(nóng)技中心”、“市畜禽中心等三個機構，從表面上看，這種做法使管理職能分解得更細了，各部門的管理相應來說也更專了，因而其工作效率似乎也應更高一些。但結果適得其反，市農(nóng)林局一分為三，并沒有帶來效率的增長，卻帶來了行文關系不通”和業(yè)務工作不協(xié)調”，致使該市的農(nóng)林牧工作逐漸步人一個不能自拔的境地”。為什么會出現(xiàn)這種局面呢從根本上看，恐怕還是由于該市把農(nóng)林局一分為三本身是不合理的。因為，原來該市管農(nóng)、林、牧的只有一家，管理職能綜合，其內(nèi)部關系則相對單一，因而也好協(xié)調。而現(xiàn)在將其分為三家，且隸屬關系不一，隨著職能的分解，其內(nèi)部關系變成了外部關系，因而協(xié)調起來也相應困難一些，效率也隨

13、之滑坡了。那么，是否可以從這個案例得出結論說職能越綜合，機構越少則效率越高呢不行。假如我們把這個案例與分分合合幾時休”作一對照，我們會發(fā)現(xiàn)這兩個案例所表現(xiàn)出來的結果是沖突的。這就告訴我們，效率的高低，不在于機構多少，而在于機構設置得合理與否。要想有較高的工作效率，必須有較合理的機構，而合理的機構設置必須遵循功能決定構造”的原則。就機構設置與工作效率”和分分合合幾時休”這兩個案例來說，如果農(nóng)、林、牧的功能是一樣的，那么它們的管理機構就只能是一個構造；如果防治與醫(yī)療的功能是不一樣的，那么他們的管理機構就不能是一個構造。將上述觀點推而廣之，我們似乎不難發(fā)現(xiàn)，我國機構改革之所以不能跳出分分合合”、精簡

14、一一膨脹”的怪圈，其根本原因是我們沒有明確分析各類管理機構的功能，因而，也就難以設計與其相應的合理構造之所致。四、人力資源管理案例陳先生是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡自己力量幫助下屬，如：當員工出現(xiàn)經(jīng)濟困難時，.臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關終于過去了。分析要求：1、C對下屬考核存在什么問題2、如何避免C的考核做法3、考核工作還有哪些常見問題，如何解決這些問題參考答案：1、C對下屬考核中存在的問題主要表現(xiàn)在：l感情用事，不是以業(yè)績等為標準。l對考核的目的和考核的指標等不完全理解，造成了很多不公平。如給C低分。l考核的制度不完善，沒有考核溝通和申訴機制。2、避免這些考核的誤區(qū)，

15、可采用如下方式：l考核的主體應多樣，不能由主管一言堂?？杀苊獠糠终`差。l建立員工考核的溝通及申訴機制。因為我們不能把考核僅看作是一次發(fā)現(xiàn)錯誤的機會，而應看作是解決問題的機會。3、考核中存在的常見問題有：感情用事、顧及面子；存在偏見；刻板印象解決這些問題要從評價主體多樣、加強考核培訓等方面入手解決。五、辦公室管理案例文員小曹向分管營銷業(yè)務的孫副經(jīng)理請示了業(yè)務處理的意見后，又遇到了負責宣傳的張副經(jīng)理，小曹又向他作了請示，結果兩位領導的意見很不一致，小曹無所適從，兩位領導也因此矛盾加深。孫認為小曹與張關系親近些，支持過張，認為小曹有意與他作對；而張認為此業(yè)務是他引介的，小曹應先同他通氣。請你分析小曹

16、這樣做對不對錯在哪里面對這種情況小曹應該怎么辦答案一、答：小曹的做法是錯誤的。違反了誰分管向誰請示的工作原則。她不應該把業(yè)務上的問題向分管宣傳的領導請示。即使這項業(yè)務是由不是分管業(yè)務的領導引進的也沒有必要對其請示。面對這種情況，小曹的做法最好就是裝聾作啞，千萬不要去解釋與誰關系更好，那樣會把事情越弄越糟的。答案二、（1）小曹犯了各頭請示的錯誤.遵照領導職權分工、單向請示的原則，既然向主管領導請示了，就應按孫的意見辦*不應多頭請示K5分）（2）在工作中不應過分親近或疏遠某領導，以至落到尷尬的境地“彳分）（防兩位領導都作了指示，如果張通情達理，小曹應向他說明只能按職權分工辦事求得諒堀后按孫的意見辦

17、扌（4分）（4）如果不能求得諒解時，小曹應向兩位領導分別自我檢討再建議兩位商議個方法遵照執(zhí)行;（4分）（5）如果矛盾不能統(tǒng)一.應向總經(jīng)理請示，遵照總經(jīng)理的盍見辦，并請他對孫或張作解釋。這是文員執(zhí)行主要決策人的意見-（4分）六、個人與團隊管理案例王偉2007年4月加盟柯凡公司擔任軟件實施顧問。他工作認真負責，服務態(tài)度極佳，輔導客戶上線成功率達100%,從未被客戶投訴過。2009年1月調入業(yè)務部，從1月份至9月份，王偉獨立做單20件，成交額達400萬元人民幣，是柯凡公司最優(yōu)秀的業(yè)務員之一。2009年10月，王偉因業(yè)績突出被任命為一分公司的區(qū)域經(jīng)理兼電腦培訓學校校長，負責管理5名老師、8名業(yè)務員。當

18、時情況較為緊急，王偉未經(jīng)過任何培訓就走馬上任了。上任后，王偉立即著手打造一支高效的團隊。但是24歲的他并沒有管理經(jīng)驗，在成為經(jīng)理不到三個月就表現(xiàn)出與所在的團隊格格不入。員工的反饋顯示，王偉試圖掌控每個人的銷售情況及學校管理的每一個環(huán)節(jié)，甚至于學校后勤的柴米油鹽、衛(wèi)生打掃等小事都由其本人負責監(jiān)督管理，這使得他所領導的老師及業(yè)務人員極為清閑，工作熱情極為低下，成員士氣十分低落。王偉的下屬抱怨說，他每次開會都像個農(nóng)村的長舌婦一樣對大家喋喋不休，同樣的問題重復多次，對下屬未做好的工作，除了批評抱怨還是抱怨，從來不會表揚下屬的優(yōu)點、成績與進步，在工作之余也從來不主動與下屬進行溝通交流。王偉本人也感覺在分公司工作非常疲憊，找不到做一個團隊主管的樂趣，為此他感到非常痛苦。61、案例中，徐先生曾經(jīng)是一名很優(yōu)秀的員工，但升為管理人員后，卻遇到了很多麻煩，造成徐先生目前局面的最大原因在于(A)。(A) 他沒有實現(xiàn)好角色的轉變(B)