KPI指標(biāo)體系構(gòu)建PPT學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1KPI指標(biāo)體系構(gòu)建指標(biāo)體系構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核績效考核經(jīng)營管理經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵（1）通過成功關(guān)鍵因素通過成功關(guān)鍵因素和和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計劃進行經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計劃進行分解，并且根據(jù)分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)指標(biāo)體系動態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效體系動態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀況。變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進行）該體系是企業(yè)進行績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵淘果最終將與企業(yè)的激勵淘汰機制掛鉤。汰機制掛鉤。（3）更為重要的是，企）更為重要的是，企業(yè)通過該體系

2、進行經(jīng)營檢業(yè)通過該體系進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，作為下一期的考核內(nèi)容，同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改同時納入到企業(yè)的經(jīng)營改進計劃之中。進計劃之中。第1頁/共28頁績效績效考核考核制度制度企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃劃CSF(成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素)財務(wù)財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立指標(biāo)庫的建立 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關(guān)提。戰(zhàn)略實

3、施要點通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達成共識，關(guān)鍵，并就此達成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過并且通過KPI指標(biāo)體系，將指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形部門，直至員工，最終形成以成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。責(zé)任體系。第2頁/共28頁源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素v實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對策措施實

4、現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對策措施v所要建立的關(guān)鍵能力（核心競爭力）所要建立的關(guān)鍵能力（核心競爭力）v不可或缺的關(guān)鍵資源不可或缺的關(guān)鍵資源v關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的各層次的CSF設(shè)計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限設(shè)計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各成員企業(yè)的各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān)與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān) 第3頁/共28頁第4頁/共28頁SSpecific，代表代表“明確可行明確可行”MMeasurable，代表代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表代表“可達成

5、可達成”RRealistic，代表代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTime bound，代表代表“有時間限制有時間限制”第5頁/共28頁綜合平衡積分卡（綜合平衡積分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與與David P. Norton提出的，根據(jù)提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前財富雜志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由在最近由William M.

6、 Mercer公司對公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡法的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面平衡記分卡法的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)

7、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡 之所以叫之所以叫“綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)

8、略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求相關(guān)者之間尋求“平衡平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。第6頁/共28頁經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財務(wù)層面（財務(wù)層面）與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較（

9、客戶層面（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)愿景與戰(zhàn)略略第7頁/共28頁第8頁/共28頁公司績公司績效計劃效計劃部門績部門績效計劃效計劃員工績員工績效計劃效計劃常規(guī)常規(guī)KPI指指標(biāo)標(biāo)改進改進KPI指指標(biāo)標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分分解解分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要

10、項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。歸口的職能管理部門確定。 行為指標(biāo)由與納入考評的改進行為指標(biāo)由與納入考評的改進KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為

11、改進及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進KPI指標(biāo)狀指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進改進KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。評者溝通后確定。 對應(yīng)改進對應(yīng)改進KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績公司績效指標(biāo)效指標(biāo)部門績部門績效指標(biāo)效指標(biāo)員工績員工績效指標(biāo)效指標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項管理要項KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項管理要項KPI指標(biāo)指標(biāo)行為指

12、標(biāo)行為指標(biāo)第9頁/共28頁第10頁/共28頁燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出，以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費收入3000萬元經(jīng)營收入增長

13、率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解第11頁/共28頁KPI指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)

14、200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度部門部門KPI分解分解分解分解員工員工KPI 分解分解第12頁/共28頁1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不良資產(chǎn)比率不良資產(chǎn)比率財務(wù)財務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)年度年度2 2成本費用利潤率成本費用利潤率財務(wù)財務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)年度年度3 3成本利潤率成本利潤率財務(wù)財務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)季度季度4 4天然氣單位成本天然氣單位成本財務(wù)財務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)月度月度3030城市管道氣化率城市管道氣化率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月

15、度月度3131采暖爐發(fā)展戶數(shù)采暖爐發(fā)展戶數(shù)過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3232采暖爐用戶增長率采暖爐用戶增長率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場市場月度月度3333供銷氣差率供銷氣差率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運營運營月度月度3434單位管網(wǎng)工程成本單位管網(wǎng)工程成本過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)財務(wù)財務(wù)月度月度3535管網(wǎng)完好率管網(wǎng)完好率過程管理過程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運營運營月度月度6060用戶滿意度綜合指數(shù)用戶滿意度綜合指數(shù)客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度6161用戶回訪滿意度用戶回訪滿意度客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)呼叫中心呼叫中心月度月度6262工

16、程工期履約率工程工期履約率客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)市場、合同管理市場、合同管理年度年度7070員工流動率員工流動率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7171員工滿意度員工滿意度員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7272員工任職資格晉升率員工任職資格晉升率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7373員工任職資格達標(biāo)率員工任職資格達標(biāo)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7474勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)計統(tǒng)、綜合辦計統(tǒng)、綜合辦年度年度對應(yīng)部門對應(yīng)部門統(tǒng)計來源統(tǒng)計來源數(shù)據(jù)周期數(shù)據(jù)周期達成情況達成情況編號編號指標(biāo)類別指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱第13

17、頁/共28頁該成員企業(yè)該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：年第一季度經(jīng)營狀況如下表：單位單位一季度計劃一季度計劃一季度完成一季度完成一季度完成率一季度完成率經(jīng)營收入經(jīng)營收入萬元萬元918.49437.5947.6%氣量銷售收入氣量銷售收入萬元萬元529.34366.3369.2%民用戶配套收入民用戶配套收入萬元萬元351.1250.2514.3%熱水器配套費收入熱水器配套費收入萬元萬元0采暖爐配套收入采暖爐配套收入萬元萬元0工福戶配套費收入工福戶配套費收入萬元萬元21.318.6087.3%燃器具銷售收入燃器具銷售收入萬元萬元160.885.5%液化氣銷售收入液化氣銷售收入萬元萬元0其

18、他收入其他收入萬元萬元0.70.5375.7%回款率回款率%118.08%106.82%總回款總回款萬元萬元1084.6467.4543.1%氣費回款氣費回款萬元萬元529.4289.8854.8%配套費回款配套費回款萬元萬元298.50176.1559.0%燃器具銷售回款燃器具銷售回款萬元萬元160.885.5%液化氣銷售回款液化氣銷售回款萬元萬元0其他回款其他回款萬元萬元0.70.5375.7%上年欠款回收上年欠款回收萬元萬元240民用戶發(fā)展民用戶發(fā)展戶戶2500720.0028.8%熱水器發(fā)展熱水器發(fā)展臺臺08.00采暖爐發(fā)展采暖爐發(fā)展臺臺2000.000.0%工福戶開口氣量工福戶開口氣

19、量方方500192.0038.4%民用戶安裝民用戶安裝戶戶1596147.009.2%熱水器安裝熱水器安裝臺臺08.00采暖爐安裝采暖爐安裝臺臺04.00工福戶安裝工福戶安裝方方0288.00外網(wǎng)建設(shè)外網(wǎng)建設(shè)公里公里01377.06總氣量總氣量萬方萬方222.94193.6486.9%民用戶民用戶萬方萬方69.9487.14124.6%工福戶工福戶萬方萬方153106.5069.6%液化氣銷售液化氣銷售萬噸萬噸0燃器具銷售率燃器具銷售率%50.13%灶具銷售灶具銷售臺臺80064.008.0%采暖爐銷售采暖爐銷售臺臺0熱水器銷售熱水器銷售臺臺0可控費用可控費用萬元萬元199.59192.789

20、6.6%利潤總額利潤總額萬元萬元195.12-118.00-60.5%綜合毛利率綜合毛利率萬元萬元38%41.00%固定資產(chǎn)收益率固定資產(chǎn)收益率萬元萬元43%指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)工程施工進工程施工進度度管網(wǎng)建設(shè)管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝工福戶安裝民用戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算工程預(yù)算預(yù)算及時率預(yù)算及時率工程設(shè)計工程設(shè)計設(shè)計及時完成率設(shè)計及時完成率設(shè)計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)設(shè)計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計變更量、重大技術(shù)方案失誤責(zé)任性設(shè)計變更量、重大技術(shù)方案失誤量量 客戶客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意

21、度、用戶回訪率用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度用戶檔案完整率、品牌認知度業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場調(diào)研市場開發(fā)市場開發(fā)合同合同回款回款宣傳策劃宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達新指標(biāo)：重要客戶達成率？成率？第14頁/共28頁單單位位 一一季季度度計計劃劃 一一季季度度完完成成一一季季度度完完成成率率經(jīng)經(jīng)營營收收入入萬萬元元918.49437.5947.6%氣氣量量銷銷售售收收入入 萬萬元元529.34366.3369.2%民民用用戶戶配配套套收收入入 萬萬元元351.1250.2514.3%熱熱水水器器配配套套費費收收入入 萬萬元元0采采暖暖爐爐配配套套收收入入 萬萬元元0工工福福

22、戶戶配配套套費費收收入入 萬萬元元21.318.6087.3%燃燃器器具具銷銷售售收收入入 萬萬元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售收收入入 萬萬元元0其其他他收收入入 萬萬元元0.70.5375.7%回回款款率率%118.08%106.82%總總回回款款萬萬元元1084.6467.4543.1%氣氣費費回回款款 萬萬元元529.4289.8854.8%配配套套費費回回款款 萬萬元元298.50176.1559.0%燃燃器器具具銷銷售售回回款款 萬萬元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售回回款款 萬萬元元0其其他他回回款款 萬萬元元0.70.5375.7%上上年年欠欠款款回回收收

23、 萬萬元元240民民用用戶戶發(fā)發(fā)展展戶戶2500720.0028.8%熱熱水水器器發(fā)發(fā)展展臺臺08.00采采暖暖爐爐發(fā)發(fā)展展臺臺2000.000.0%工工福福戶戶開開口口氣氣量量方方500192.0038.4%民民用用戶戶安安裝裝戶戶1596147.009.2%熱熱水水器器安安裝裝臺臺08.00采采暖暖爐爐安安裝裝臺臺04.00工工福福戶戶安安裝裝方方0288.00外外網(wǎng)網(wǎng)建建設(shè)設(shè) 公公里里01377.06總總氣氣量量萬萬方方222.94193.6486.9%民民用用戶戶 萬萬方方69.9487.14124.6%工工福福戶戶 萬萬方方153106.5069.6%液液化化氣氣銷銷售售萬萬噸噸0燃

24、燃器器具具銷銷售售率率%50.13%灶灶具具銷銷售售臺臺80064.008.0%采采暖暖爐爐銷銷售售臺臺0熱熱水水器器銷銷售售臺臺0可可控控費費用用萬萬元元199.59192.7896.6%利利潤潤總總額額萬萬元元195.12-118.00-60.5%綜綜合合毛毛利利率率萬萬元元38%41.00%固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率萬萬元元43%指指標(biāo)標(biāo)名名稱稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)改進改進KPI指標(biāo)指標(biāo)篩選篩選1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不不 良良 資資 產(chǎn)產(chǎn) 比比 率率 2 2成成 本本 費費 用用 利利 潤潤 率率 3 3成

25、成 本本 利利 潤潤 率率 4 4天天 然然 氣氣 單單 位位 成成 本本 3 30 0城城 市市 管管 道道 氣氣 化化 率率 3 31 1采采 暖暖 爐爐 發(fā)發(fā) 展展 戶戶 數(shù)數(shù) 3 32 2采采 暖暖 爐爐 用用 戶戶 增增 長長 率率 3 33 3供供 銷銷 氣氣 差差 率率 3 34 4單單 位位 管管 網(wǎng)網(wǎng) 工工 程程 成成 本本 3 35 5管管 網(wǎng)網(wǎng) 完完 好好 率率 6 60 0用用 戶戶 滿滿 意意 度度 綜綜 合合 指指 數(shù)數(shù) 6 61 1用用 戶戶 回回 訪訪 滿滿 意意 度度 6 62 2工工 程程 工工 期期 履履 約約 率率 7 70 0員員 工工 流流 動動 率

26、率 7 71 1員員 工工 滿滿 意意 度度 7 72 2員員 工工 任任 職職 資資 格格 晉晉 升升 率率 7 73 3員員 工工 任任 職職 資資 格格 達達 標(biāo)標(biāo) 率率 7 74 4勞勞 動動 生生 產(chǎn)產(chǎn) 率率 達達 成成 情情 況況編編 號號指指 標(biāo)標(biāo) 名名 稱稱 KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討員工改進員工改進KPI行為指標(biāo)行為指標(biāo)第15頁/共28頁第16頁/共28頁類型適用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進指標(biāo)考評，述職評價述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門負責(zé)人 專業(yè)技術(shù)類專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管季度作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管月度 1. 1. 員工分類：員工分類： 管