聯(lián)想國際人力資源管理

1、Lenovo聯(lián)想 主講：張明輝主講：張明輝成員：劉德元成員：劉德元 陳炳榕陳炳榕 王凱王凱 馬明君（人管馬明君（人管12-1） 蓸樂賓蓸樂賓 朱桂孟朱桂孟 黃鵬黃鵬 張明輝（人管張明輝（人管12-2） 聯(lián)想控股作為聯(lián)想系企業(yè)的旗聯(lián)想控股作為聯(lián)想系企業(yè)的旗艦，承擔公司總體融資和資金配備、艦，承擔公司總體融資和資金配備、總體資產(chǎn)布局，以及子公司戰(zhàn)略方總體資產(chǎn)布局，以及子公司戰(zhàn)略方向的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與指導(dǎo)等戰(zhàn)略功能。向的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與指導(dǎo)等戰(zhàn)略功能。 在過去的二十多年里，聯(lián)想控在過去的二十多年里，聯(lián)想控股走出了一條有中國特色的高科技股走出了一條有中國特色的高科技產(chǎn)業(yè)化道路；立足中國本土市場，產(chǎn)業(yè)化道路；立足中

2、國本土市場，在和國外企業(yè)競爭中取勝，促進了在和國外企業(yè)競爭中取勝，促進了民族民族IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；成功實施了國有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；成功實施了國有股份制改造；打造了一支出色的人股份制改造；打造了一支出色的人才隊伍，探索出以才隊伍，探索出以“管理三要素管理三要素”為核心的具有聯(lián)想特色的企業(yè)管理為核心的具有聯(lián)想特色的企業(yè)管理理念和方法，并成為核心競爭力。理念和方法，并成為核心競爭力。集團簡介 公司創(chuàng)立 分拆為聯(lián)想集團、神州數(shù)碼 聯(lián)想投資、融科智地成立 弘毅投資成立 聯(lián)想控股新戰(zhàn)略出臺 計劃整體上市聯(lián)想控股重要的發(fā)展階段 聯(lián)想集團并購IBM PC業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)天使投資基金投資及管理少數(shù)股權(quán)投資資產(chǎn)管理融資及資金

3、管理聯(lián)想之星孵化器投資聯(lián)想控股業(yè)務(wù)布局IT房地產(chǎn)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)化工核心運營資產(chǎn)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)2003年，聯(lián)想集團啟用集團新標識年，聯(lián)想集團啟用集團新標識“Lenovo”2005收購收購IBM PCD1997中國第一中國第一1999亞太第一亞太第一1994 成立成立 微機事業(yè)部微機事業(yè)部發(fā)展歷程發(fā)展歷程發(fā)展歷程發(fā)展歷程1984創(chuàng)立創(chuàng)立全球行業(yè)全球行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)先企業(yè)1994 成立成立 微機事業(yè)部微機事業(yè)部1997中國第一中國第一1999亞太第一亞太第一2005收購收購IBM PCD發(fā)展歷程發(fā)展歷程1984 創(chuàng)立創(chuàng)立全球行業(yè)全球行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)先企業(yè)1994 成立成立 微機事業(yè)部微機事業(yè)部1997 中國第一中

4、國第一1999亞太第一亞太第一2005收購收購IBM PCD發(fā)展歷程發(fā)展歷程1984 創(chuàng)立創(chuàng)立全球行業(yè)全球行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)先企業(yè)1994 成立成立 微機事業(yè)部微機事業(yè)部1997中國第一中國第一1999 亞太第一亞太第一2005收購收購IBM PCD發(fā)展歷程發(fā)展歷程1984 創(chuàng)立創(chuàng)立全球行業(yè)全球行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)先企業(yè)1994 成立成立 微機事業(yè)部微機事業(yè)部1997中國第一中國第一1999亞太第一亞太第一2005收購收購IBM PCD全球全球行業(yè)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展歷程發(fā)展歷程1984 創(chuàng)立創(chuàng)立1994 成立成立 微機事業(yè)部微機事業(yè)部1997中國第一中國第一1999亞太第一亞太第一2005收購收購

5、IBM PCD全球行業(yè)全球行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)領(lǐng)先企業(yè)發(fā)展歷程發(fā)展歷程1984 創(chuàng)立創(chuàng)立成熟市場集團成熟市場集團美國、加拿大、日本、西歐、美國、加拿大、日本、西歐、澳大利亞澳大利亞/ /新西蘭、以色列，墨新西蘭、以色列，墨西哥以及全球大客戶西哥以及全球大客戶新興市場集團新興市場集團中國、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基中國、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲斯坦、埃及、非洲( (包括南非包括南非) )、俄羅斯、俄羅斯, ,中亞。中亞。全球業(yè)務(wù)布局全球業(yè)務(wù)布局全球總部全球總部營銷中心營銷中心研發(fā)中心研發(fā)中心全球分支機構(gòu)全球分支機構(gòu)制造中心制造中心以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于

6、成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化投資控股公司。公司愿景北京運營中心大和研發(fā)中心北京研發(fā)中心捷克斯洛伐克服務(wù)中心美國羅利運營研發(fā)中心財富全球五百強企業(yè)財富全球五百強企業(yè)營業(yè)額：營業(yè)額：216億美元億美元( (2010全財年財年) )截至截至20112011年第一財季：中國市場占有率：中國市場占有率：31.7% 穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位全球市場占有率：全球市場占有率：12.2% 位列全球第三位列全球第三連續(xù)連續(xù)7個季度在全球五大電腦廠商中增長最快個季度在全球五大電腦廠商中增長最快聯(lián)想集團的創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新的個人電腦產(chǎn)品+移動互聯(lián) 憑借創(chuàng)新的產(chǎn)品、高效的

7、供應(yīng)鏈和強大的戰(zhàn)略執(zhí)行憑借創(chuàng)新的產(chǎn)品、高效的供應(yīng)鏈和強大的戰(zhàn)略執(zhí)行，聯(lián)想集團專注于為全球用戶提供創(chuàng)新性的個人電腦和，聯(lián)想集團專注于為全球用戶提供創(chuàng)新性的個人電腦和移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品 面向中國市場，聯(lián)想推出了全新一代移動互聯(lián)手機面向中國市場，聯(lián)想推出了全新一代移動互聯(lián)手機“樂樂Phone”Phone”和平板電腦和平板電腦“樂樂Pad”Pad” 北京時間北京時間20052005年年5 5月月1 1日下午日下午3 3點聯(lián)想正式宣布完成收購點聯(lián)想正式宣布完成收購IBMIBM全球全球PCPC業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)，任命楊元慶接替柳傳志擔任聯(lián)想集團董事局主席，柳傳志擔任非執(zhí)行董事。任命楊元慶接替柳傳志擔任聯(lián)

8、想集團董事局主席，柳傳志擔任非執(zhí)行董事。前前IBMIBM高級副總裁兼高級副總裁兼IBMIBM個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬- -沃德（沃德（Stephen WardStephen Ward）出任聯(lián)想出任聯(lián)想CEOCEO及董事會董事。合并后的新聯(lián)想將以及董事會董事。合并后的新聯(lián)想將以130130億美元的年銷售額一億美元的年銷售額一躍成為全球第三大躍成為全球第三大PCPC制造商。制造商。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)并購后的跨文化人力資源管理1 1、并購后的跨文化人力資源挑戰(zhàn)、并購后的跨文化人力資源挑戰(zhàn)2 2、跨文化人力資源管理的措施（具體步驟）、跨文化人力資源管理的措施（具體步驟

9、）一、并購后的跨文化人力資源挑戰(zhàn) 聯(lián)系與聯(lián)系與IBMIBM的的PCPC資源雖然合二為一，但不等于人才的的融合。由于兩家資源雖然合二為一，但不等于人才的的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在巨大的差異。方面都存在巨大的差異。IBMIBM的的PCPC部門擁有部門擁有1000010000多名員工，分別來自數(shù)十多名員工，分別來自數(shù)十個不同的國家，擁有不同的生活特點、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則。個不同的國家，擁有不同的生活特點、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則。*HRHR人員的兩個挑戰(zhàn)人

10、員的兩個挑戰(zhàn) 收購伊始，收購伊始，擺在聯(lián)想擺在聯(lián)想HRHR人員面前最基本也是最直接的挑戰(zhàn)首先是來自人員面前最基本也是最直接的挑戰(zhàn)首先是來自語言的挑戰(zhàn)，即英語溝通能力。不過，這個挑戰(zhàn)不難克服，聯(lián)想人平均年語言的挑戰(zhàn)，即英語溝通能力。不過，這個挑戰(zhàn)不難克服，聯(lián)想人平均年齡不到齡不到3030歲，有比較好的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)，而且很愿意學(xué)習(xí)，在每天的工作溝通歲，有比較好的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)，而且很愿意學(xué)習(xí)，在每天的工作溝通中，英語水平提高很快。中，英語水平提高很快。 第二個挑戰(zhàn)，也是更大的挑戰(zhàn)，就是跨地域的工作知識積累與跨文化第二個挑戰(zhàn)，也是更大的挑戰(zhàn)，就是跨地域的工作知識積累與跨文化工作方式的學(xué)習(xí)。比如制定政策時就不能

11、僅從中國情況出發(fā)，必須考慮政工作方式的學(xué)習(xí)。比如制定政策時就不能僅從中國情況出發(fā)，必須考慮政策能不能適合在全球各個國家實行。策能不能適合在全球各個國家實行。“還有，怎樣和遍布在全球的國際同還有，怎樣和遍布在全球的國際同事進行高效的團隊合作，這些都是一個需要長期努力和進步的領(lǐng)域事進行高效的團隊合作，這些都是一個需要長期努力和進步的領(lǐng)域。二、跨文化人力資源管理的措施（一）整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創(chuàng)新過程中建立（一）整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創(chuàng)新過程中建立新的人力資源管理政策。新的人力資源管理政策。（二）選拔適應(yīng)不同文化差異的管理人員。（二）選拔適應(yīng)不同文化差異的管理人員。（三）進

12、行跨文化人力資源培訓(xùn)。（三）進行跨文化人力資源培訓(xùn)。( (四）找準四）找準“保持自我保持自我”與與“適應(yīng)他人適應(yīng)他人”之間的平衡點，實施之間的平衡點，實施本土化經(jīng)營。本土化經(jīng)營。( (五）實施全球?qū)虻膰H人力資源管理（五）實施全球?qū)虻膰H人力資源管理（IHRMIHRM）。）。20042004年年1212月月8 8日，聯(lián)想宣布收購日，聯(lián)想宣布收購IBMIBM全球全球PCPC業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)；20052005年年5 5月月1 1日，完成全球業(yè)務(wù)交接；日，完成全球業(yè)務(wù)交接；20062006年年3 3月，新聯(lián)想提前實現(xiàn)全球組織整合，月，新聯(lián)想提前實現(xiàn)全球組織整合， 整合后整合后設(shè)立美洲區(qū)、設(shè)立美洲區(qū)、E

13、MEAEMEA（歐洲、中東和非洲）、亞太區(qū)、大中國區(qū)等（歐洲、中東和非洲）、亞太區(qū)、大中國區(qū)等四個區(qū)域總部，原聯(lián)想及四個區(qū)域總部，原聯(lián)想及IBMIBM全球全球PCPC業(yè)務(wù)各自的產(chǎn)品運作、供應(yīng)鏈和銷售體業(yè)務(wù)各自的產(chǎn)品運作、供應(yīng)鏈和銷售體系統(tǒng)一整合到全新的組織架構(gòu)中，全球臺式產(chǎn)品中心、供應(yīng)鏈中心全部轉(zhuǎn)移系統(tǒng)一整合到全新的組織架構(gòu)中，全球臺式產(chǎn)品中心、供應(yīng)鏈中心全部轉(zhuǎn)移到中國。到中國。 在這個過程中，人力資源管理方面設(shè)立總部人力資源中心、區(qū)域職能人在這個過程中，人力資源管理方面設(shè)立總部人力資源中心、區(qū)域職能人力資源中心和為業(yè)務(wù)單元提供支持的業(yè)務(wù)伙伴（力資源中心和為業(yè)務(wù)單元提供支持的業(yè)務(wù)伙伴（HR P

14、artnerHR Partner）。）。三、具體步驟( (一一) ) 組織整合與組織整合與HRHR政策整合政策整合l 首先，對于適應(yīng)國際化需要的人才儲備被列上了重要的議事日程。融合首先，對于適應(yīng)國際化需要的人才儲備被列上了重要的議事日程。融合了了IBMIBM的管理經(jīng)驗后，組織和人才繼任計劃比以前更加清晰。的管理經(jīng)驗后，組織和人才繼任計劃比以前更加清晰。l 其次，在薪酬福利方面保持穩(wěn)定、風(fēng)險與業(yè)績導(dǎo)向之間的平衡。其次，在薪酬福利方面保持穩(wěn)定、風(fēng)險與業(yè)績導(dǎo)向之間的平衡。l 最后最后，經(jīng)理人員管理的彈性有了一定程度的增加，讓他們更多的負起管，經(jīng)理人員管理的彈性有了一定程度的增加，讓他們更多的負起管理

15、權(quán)責(zé)。理權(quán)責(zé)。（二）（二）HRHR的的三個變化三個變化p 新聯(lián)想選拔人才所依托的標準是新聯(lián)想選拔人才所依托的標準是“不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績”。p 注重多元文化工作背景注重多元文化工作背景。p 總之，為了引進這些高端的國際化人才，新聯(lián)想不僅與全球一流的獵頭總之，為了引進這些高端的國際化人才，新聯(lián)想不僅與全球一流的獵頭公司合作，還會定期到海外去招聘。公司合作，還會定期到海外去招聘。（三）招聘：選拔國際化人才（三）招聘：選拔國際化人才 隨著大批高端人才和國際化人才進入公司，新聯(lián)想采取了更為互動的隨著大批高端人才和國際化人才進入公司，新聯(lián)想采取了更為互動的“入模子

16、入模子”方式，幫助他們適應(yīng)公司的文化，融入工作團隊。方式，幫助他們適應(yīng)公司的文化，融入工作團隊。l 第一，公司和高級人才相互適應(yīng)。第一，公司和高級人才相互適應(yīng)。l 第二，人力資源部會組織高層管理人員與新入職的高級人才進行互動式第二，人力資源部會組織高層管理人員與新入職的高級人才進行互動式溝通，主要談聯(lián)想的發(fā)展歷史以及他們的角色定位。溝通，主要談聯(lián)想的發(fā)展歷史以及他們的角色定位。l 第三，人力資源部還會對他們進行持續(xù)的跟蹤和關(guān)注，定期進行溝通，第三，人力資源部還會對他們進行持續(xù)的跟蹤和關(guān)注，定期進行溝通，并提供機會讓他們把自己的成功經(jīng)驗與同事分享。并提供機會讓他們把自己的成功經(jīng)驗與同事分享。 （

17、四）（四）高端人才入職：相互適應(yīng)，互動為主高端人才入職：相互適應(yīng)，互動為主 從從2006年開始，新聯(lián)想啟動了一項重點的人力資源戰(zhàn)略項目年開始，新聯(lián)想啟動了一項重點的人力資源戰(zhàn)略項目“發(fā)展發(fā)展年項目年項目”。并具體推出。并具體推出“崗位序列崗位序列”、“PSD培訓(xùn)項目培訓(xùn)項目”、“繼任者計繼任者計劃劃”、“Knowledge Exchange國際輪崗計劃國際輪崗計劃”等子項目，將對員工的等子項目，將對員工的“發(fā)展發(fā)展”落實到這四個項目上。落實到這四個項目上。l 首先，在發(fā)展途徑上，新聯(lián)想基于首先，在發(fā)展途徑上，新聯(lián)想基于“不當官照樣有發(fā)展不當官照樣有發(fā)展”的理念，建立和的理念，建立和完善了聯(lián)想崗

18、位序列體系。根據(jù)不同崗位序列要求，新聯(lián)想將提供具有針完善了聯(lián)想崗位序列體系。根據(jù)不同崗位序列要求，新聯(lián)想將提供具有針對性的培訓(xùn)支持。對性的培訓(xùn)支持。l 同時，大力推進新聯(lián)想同時，大力推進新聯(lián)想“繼任者計劃繼任者計劃”，計劃在未來三年內(nèi)，培養(yǎng)出，計劃在未來三年內(nèi)，培養(yǎng)出100名具備國際化跨文化管理能力和潛質(zhì)的中高層管理者。名具備國際化跨文化管理能力和潛質(zhì)的中高層管理者。（五）發(fā)展年項目：給優(yōu)秀人才職業(yè)成長空間（五）發(fā)展年項目：給優(yōu)秀人才職業(yè)成長空間1、績效考核：強制分布績效考核：強制分布 促進發(fā)展促進發(fā)展 整合后的新聯(lián)想推出了新的績效管理體系整合后的新聯(lián)想推出了新的績效管理體系-P3（即（即Priority，Performance，Pay-目標、績效、獎金）。目標、績效、獎金）。2、國際化薪酬結(jié)構(gòu)軟著陸國際化薪酬結(jié)構(gòu)軟著陸 自自2004年年12月月8日聯(lián)