員工隱性知識(shí)共享及其激勵(lì)機(jī)制

1、員工隱性知識(shí)共享及其激勵(lì)機(jī)制2011/09總第413期商業(yè)研究COMMERCIALRESEARCH文章編號(hào)：1001148X(2011)09007405員工隱性知識(shí)共享及其激勵(lì)機(jī)制李志遠(yuǎn)，王定華(蘭州大學(xué)管理學(xué)院，蘭州730000)摘要:員工知識(shí)分享是企業(yè)實(shí)施客戶知識(shí)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)有效利用內(nèi)部知識(shí)資源的基礎(chǔ).員工隱性知識(shí)分享機(jī)制使員工更加有意愿參與分享知識(shí)的活動(dòng)，藉由員工無私的分享，達(dá)到知識(shí)的散布及學(xué)習(xí)，快速提升員工的能力及問題發(fā)生時(shí)處理的態(tài)度，從而改善組織的知識(shí)分享水平，提高企業(yè)資源利用率.關(guān)鍵詞：隱性知識(shí);知識(shí)共享；激勵(lì)機(jī)制;扁平化組織結(jié)構(gòu)；非正式組織中圖分類號(hào)：F272.92文獻(xiàn)

2、標(biāo)識(shí)碼:AResearchontheTacitKnowledgeSharingamongStaffandtheEstablishmentofItsMotivationMechanismLIZhiyuan,WANGDing-hua(SchoolofManagement,LanzhouUniversity,Lanzhou730000,China)Abstract:KnowledgesharingamongstaffisthekeylinkintheimplementationofCustomerKnowledgeManagementandthefoundationofeffectiveuseofi

3、nternalknowledgeresources.Tacitknowledgesharingmechanismmakesstaffmoreintendtoparticipateintheactivitiesoftheknowledgesharing,andthroughthestaffselflesssharing.achievesknowledgeSspreadandlearning,enhancesstaffScompetenceandprocessingattitudewhenproblemoccursrapidly-SOastoimprovetheorganizationSknowl

4、edgesharinglevel,andimproveenterpriseresourcesutilization.Keywords:tacitknowledge;knowledgesharing;motivationmechanism;flatingorganizationstructure;informalorganization一般認(rèn)為員工知識(shí)分享行為是一種典型的組織公民行為，具有組織公民行為的基本特征.員工知識(shí)分享的實(shí)施和實(shí)際實(shí)施的程度，完全依賴于員工個(gè)人的自愿性.Gladstone指出知識(shí)的產(chǎn)生即是分享的過程，員工必須知道知識(shí)分享勢(shì)在必行，必需積極找出推動(dòng)的方法，才可能把知識(shí)分享的管

5、理工作做好.Davenport和Prusak認(rèn)為私藏知識(shí)會(huì)帶來比分享知識(shí)更大的好處，知識(shí)擁有者不見得會(huì)參與知識(shí)市場(chǎng)的運(yùn)作，成為知識(shí)的供應(yīng)者.在這個(gè)前提下，企業(yè)必須建立有效知識(shí)分享的保障機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，保障機(jī)制是為員工知識(shí)分享的管理活動(dòng)提供文化和制度基礎(chǔ)，激勵(lì)機(jī)制是為員工提供物質(zhì)和精神條件的機(jī)制，以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)中員工知識(shí)分享的動(dòng)機(jī)和意愿，主動(dòng)分享自己所擁有的隱性知識(shí)，促成組織成員之間的知識(shí)分享.一，相關(guān)概念介紹(一)知識(shí)分享(Knowledgesharing)Senge(1998認(rèn)為知識(shí)分享是一種學(xué)習(xí)，在組織內(nèi)部，員工之間知識(shí)分享會(huì)形成一種學(xué)習(xí)氛圍.Hooff和Ridder認(rèn)為，知識(shí)分享行為是個(gè)體相

6、互交換自己的外顯和內(nèi)隱知識(shí)，并共同創(chuàng)造新知識(shí)的過程，通過組織內(nèi)員工之間的知識(shí)分享,可產(chǎn)生以前沒有的新知識(shí).Hendriks認(rèn)為,知識(shí)分收稿日期:20110418作者簡(jiǎn)介:李志遠(yuǎn)(1972),男,;2.1-州人，蘭州大學(xué)管理學(xué)院副教授，研究生導(dǎo)師，研究方向：企業(yè)管理，客戶知識(shí)管理；王定華(1985)，女，四川廣元人，蘭州大學(xué)管理學(xué)院研究生，研究方向:企業(yè)管理，客戶知識(shí)管理.總第413期李志遠(yuǎn):員工隱性知識(shí)共享及其激勵(lì)機(jī)制研究？75?享是將個(gè)體知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略資源的重要通道J.臺(tái)灣學(xué)者認(rèn)為，知識(shí)分享就是員工將自身擁有的外顯和內(nèi)隱知識(shí)，透過書面，語言或示范等方式與他人分享，使其他同事不僅能夠知曉，

7、還能重復(fù)使用的過程.知識(shí)分享是知識(shí)管理的重要環(huán)節(jié)，員工的知識(shí)分享行為是企業(yè)有效利用內(nèi)部知識(shí)資源的重要基礎(chǔ)，員工在知識(shí)分享過程中獲得收益和自我成長(zhǎng)，由此促進(jìn)組織內(nèi)部知識(shí)分享的良性循環(huán).(二)隱性知識(shí)(Tadtknowledge)員工知識(shí)分享包括顯性知識(shí)的分享和隱性知識(shí)的分享.邁克爾？K蘭尼1958年首先在其名著個(gè)體知識(shí)中提出了一對(duì)基本概念：明確知識(shí)和默會(huì)知識(shí).波蘭尼認(rèn)為：人類的知識(shí)有兩種.通常被描述為知識(shí)的，即以書面文字，圖表和數(shù)學(xué)公式加以表述的，只是一種類型的知識(shí).而未被表述的知識(shí)，像我們?cè)谧瞿呈碌男袆?dòng)中所擁有的知識(shí)，是另一種知識(shí).明確知識(shí)與默會(huì)知識(shí)即我們常說的顯性知識(shí)和隱性知識(shí).隱性知識(shí)主要

8、是相對(duì)于顯性知識(shí)而言的，它是一種只可意會(huì)不可言傳的知識(shí)，是一種經(jīng)常使用卻又不能通過語言文字符號(hào)予以清晰表達(dá)或直接傳遞的知識(shí).如我們?cè)谧瞿呈碌男袆?dòng)中所擁有的知識(shí)，這種知識(shí)即是所謂的"行動(dòng)中的知識(shí)"(knowledgeinaction),或者"內(nèi)在于行動(dòng)中的知識(shí)"(actioninherentknowledge).(三)激勵(lì)機(jī)制(MotivateMechanism)激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式.由于員工是理性人，對(duì)自身擁有知識(shí)的獨(dú)占愿望，不愿意主動(dòng)分享自己的隱陛知識(shí)，因此，企業(yè)必須建立一種激勵(lì)機(jī)制，以促進(jìn)組織內(nèi)員工的知

9、識(shí)分享.激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展.激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用.二，隱性知識(shí)的特點(diǎn)(一)非正式性隱性知識(shí)與特定的情景緊密相聯(lián)系，與顯性知識(shí)的明確性和正式性相比，總是依托特定情境中存在，是對(duì)特定任務(wù)和情境的整體把握.非正式性是隱性知識(shí)很重要的特征.(二)非系統(tǒng)性隱性知識(shí)比較偶然，比較隨意，很難捕捉，是在特定的環(huán)境和特定的工作中所積累起來的，所以獲取的時(shí)候就比顯性知識(shí)要困難，缺乏規(guī)范和指導(dǎo),具有非系統(tǒng)性.雖然隱性知識(shí)缺乏系統(tǒng)性，缺乏邏輯結(jié)構(gòu)然而,它

10、是個(gè)體內(nèi)部認(rèn)知整合的結(jié)果,是完整，和諧，統(tǒng)一的主體人格的有機(jī)組成部分，對(duì)個(gè)體在環(huán)境中的行為起著主要的決定作用，其本身也是整體統(tǒng)一，不可分割的.（三）非格式化，非結(jié)構(gòu)化顯性知識(shí)遵循一定的規(guī)范和科學(xué)實(shí)證基礎(chǔ)，在長(zhǎng)期的實(shí)踐運(yùn)用中，形成了格式化，結(jié)構(gòu)化的文字，圖標(biāo)，公式表達(dá)，而隱性知識(shí)是個(gè)人在長(zhǎng)期的工作中積累起來的經(jīng)驗(yàn)和技能，具有非格式化，非結(jié)構(gòu)化的特點(diǎn).（四）缺乏明確的科學(xué)原理實(shí)證顯性知識(shí)是通過人們的“邏輯推理”過程獲得的，有科學(xué)的實(shí)證基礎(chǔ)，因此它能夠理性地進(jìn)行反思,而隱性知識(shí)是通過人們的身體的感官或者直覺,領(lǐng)悟獲得的，因此不是經(jīng)過邏輯推理獲得，缺乏明確的科學(xué)原理實(shí)證.由于隱性知識(shí)的非理性特征，所以

11、人們不能對(duì)它進(jìn)行理性地批判.（五）建立在個(gè)人經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上以個(gè)人認(rèn)識(shí)，洞察力，技能等表達(dá)隱性知識(shí)建立在個(gè)人經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，是通過長(zhǎng)期實(shí)踐積累起來的.一般很難利用文字，圖標(biāo)，公式等進(jìn)行明確地表述與邏輯說明，在媒介中找不到,主要來自實(shí)際操作者，管理者的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，來自交流和創(chuàng)造的過程，它是人類非語言智力活動(dòng)的成果.這是隱性知識(shí)最本質(zhì)的特性.與顯性知識(shí)相比，隱性知識(shí)與觀念，信仰等一樣，不易受環(huán)境的影響改變；它較少受年齡影響，不易消退遺忘；也就意味著個(gè)體一旦擁有某種隱性知識(shí)就難以對(duì)其進(jìn)行改造.這意味著隱性知識(shí)的建構(gòu)需要在潛移默化中進(jìn)行.（六）難以交流和共享由于隱性知識(shí)的非正式性，非格式化，非結(jié)構(gòu)化，使得隱性知識(shí)

12、難以存儲(chǔ)和表達(dá)，因此，更難以交流和共享，隱性知識(shí)的管理需要知識(shí)管理的現(xiàn)代信息技術(shù)手段和知識(shí)轉(zhuǎn)化和共享的交互式技術(shù)平臺(tái).三，員工隱性知識(shí)分享的社會(huì)化過程探析日本著名的管理學(xué)教授野中郁次郎(IkujimNonaka)和竹內(nèi)弘高(HirotakaTakeuchi)認(rèn)為，知識(shí)創(chuàng)造流程的模型必須要對(duì)知識(shí)創(chuàng)造的動(dòng)態(tài)特征有深人了解，必須要對(duì)流程本身進(jìn)行有效管理，基于這兩點(diǎn)，他們提出隱性知識(shí)的社會(huì)化過程，即從個(gè)體隱性知識(shí)到群體隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化是關(guān)鍵，也是員工知識(shí)分享的基礎(chǔ).員工隱性知識(shí)的分享有兩種，一種是單向的知識(shí)交換，接受者只是簡(jiǎn)單?76?商業(yè)研究20l1/09地聽取對(duì)方的語言或觀察對(duì)方的行為，所感受到的隱性

13、知識(shí)與自己本身已有的知識(shí)結(jié)構(gòu)有關(guān)，這表現(xiàn)為吸收能力，自身吸收力越強(qiáng)，感受到的隱性知識(shí)越多；第二種是隱性知識(shí)的互補(bǔ)，分享知識(shí)的雙方具有互動(dòng)性和合作性，這種動(dòng)態(tài)的交流能產(chǎn)生交流前雙方都沒有的新見解，形成新的隱性知識(shí).隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)化要求交換雙方面對(duì)面的交流，這會(huì)產(chǎn)生交換成本，該成本取決于交換的知識(shí)的黏滯性(0&rW1)以及時(shí)間成本，粘滯性是VonHippie(1994)提出的，其核心是知識(shí)流動(dòng)的難度,r越大，表明知識(shí)越難以流動(dòng)，知識(shí)共享的效果越差.在員工交流過程中，每個(gè)員工可以對(duì)是否與對(duì)方共享自己的隱性知識(shí)做出選擇.我們把e0,1作為員工i向員工的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)移，當(dāng)1時(shí)，表明共享，當(dāng)=0

14、時(shí)，表明保留.這里有兩種情況：一是員工共享自己的隱性知識(shí)后對(duì)自身沒有影響，即對(duì)自己在組織中的發(fā)展晉升不會(huì)有負(fù)面作用；二是員工i共享自己的隱性知識(shí)后對(duì)自身有影響，且負(fù)面作用與其他員工共享的數(shù)量成正比.假設(shè)某企業(yè)有IV個(gè)員工，他們能力水平相當(dāng).（一）共享隱性知識(shí)對(duì)自身沒有影響共享自己的隱性知識(shí)對(duì)自身發(fā)展晉升沒有影響，在分享的過程中，既可以對(duì)自己的知識(shí)體系有互補(bǔ)性的增強(qiáng)，又可以接收到來自別的員工的知識(shí)分享，因此每次進(jìn)行知識(shí)分享的成本函數(shù)為：Ci（）=一（1一r）JBE+EXij其中員工i降低成本的方法由參數(shù)反映（主要為時(shí)間成本）,/3表示單向交換系數(shù)，表示互補(bǔ)性交換系數(shù),r（0<r<1）

15、表示這類知識(shí)的黏滯系數(shù)，知識(shí)粘滯性（系數(shù)）越小，越容易轉(zhuǎn)移和共享.表示在員工i向其他員工分享自身擁有的隱性知識(shí)的過程中，其他員工對(duì)員工的知識(shí)分享，表示在員工向其他員工分享自身擁有的隱性知識(shí)的過程中,接受到來自其他員工的反饋，隨自身知識(shí)體系的互補(bǔ)性增強(qiáng).這種情況下，員工分享知識(shí)獲得的收益（1一r）!>Z2XO.可以彌補(bǔ)部分甚至全部時(shí)間成本，員工知識(shí)分享對(duì)所有的員工都可能受益，從而使組織受益.員工間知識(shí)交換是對(duì)稱的，在員工吸收力水平大致相當(dāng)?shù)那疤嵯拢瑔T工是否共享其隱性知識(shí)對(duì)所有其他員工所做出的決策是相同的.即對(duì)于任何*k,都有=如果所有的員工都參與知識(shí)交換，并且共享隱性知識(shí)對(duì)自己的發(fā)展晉升沒

16、有負(fù)面影響，那么每位員工的每次知識(shí)交換成本為：c=一(i一)(口+)(1)在這種情況下，要使得所有員工都樂意共享自己的隱性知識(shí)，組織就必須承諾給員工的預(yù)期收益，并且預(yù)期收益c=(1一r)(/3+)(N一1).相反，如果是除了員工-以外的其他員1T都交換了知識(shí)，員工對(duì)組織內(nèi)所有其他員工都保留了自己的知識(shí)，那么對(duì)于任何iwR1C=一(1一r)(+)(IV2).對(duì)于員Ij,有c=(1一r)(IV1).對(duì)于不樂意知識(shí)共享的員工，如果其成本c,大于共享知識(shí)的員工的成本c=(1一r)(/3+y)(IV2),即c=(1一r)盧(N-1)&gt;C=一(1一r)(/3+y)(IV2),當(dāng)&gt

17、;l/IV2時(shí)，公司就愿意共享自己的知識(shí).推論1:假設(shè)本組織IV位員工都進(jìn)行知識(shí)共享,如果知識(shí)互補(bǔ)性弱也就是T&lt;/3/(N-2),那么此階段博弈的唯一納什均衡是所有員工都保留自己的知識(shí);如果知識(shí)互補(bǔ)性強(qiáng)也就是&gt;(N2),那么有兩種納什均衡：一是沒有員工知識(shí)共享；二是所有的員工知識(shí)共享，且是否進(jìn)行知識(shí)共享與這類知識(shí)的粘滯系數(shù)無關(guān).在重復(fù)博弈條件下，貼現(xiàn)因子為6,如果所有員工都充分合作，共享自己的隱性知識(shí)，每位員工可獲得的收益是7r,共享知識(shí)所獲收益的凈貼現(xiàn)值可表小為:V=JT+(1r)(/3+)(IV1)/(16)在重復(fù)博弈條件下，所有員工都把不樂意分享自身隱性知識(shí)的

18、員Ij排除在外，那么員T.j降低成本的方法只能由參數(shù)反映，即成本就是Cj:,而組織內(nèi)其他員工發(fā)生的成本為C=-(1一r)(/3+y)(IV2),員工的凈現(xiàn)值為V=(7一)/(1一6)”,可見員Ij獲得的收益會(huì)越來越小，直至降低為0,因此,機(jī)會(huì)成本將越來越大，重復(fù)博弈條件下，最終將實(shí)現(xiàn)所有員工的知識(shí)共享.(二)共享隱性知識(shí)對(duì)自身有影響對(duì)擁有核心隱性知識(shí)的員工，知識(shí)分享的意義在于把自身擁有的核心隱性知識(shí)傳授給其他員工，在這個(gè)傳授過程中，對(duì)自己本身的知識(shí)體系有互補(bǔ)性的增強(qiáng)，由于是自身擁有的獨(dú)特的核心知識(shí)，在這個(gè)分享過程中，他并沒有接受到其他員工對(duì)自己的知識(shí)分享，分享自己的核心知識(shí)會(huì)使得自己的競(jìng)爭(zhēng)力下

19、降，因此成本函數(shù)為：c.=a(1r)yE+(1一r)其中為共享自己的隱性知識(shí)后對(duì)自身發(fā)展和?77?總第413期李志遠(yuǎn):員工隱性知識(shí)共享及其激勵(lì)機(jī)制研究晉升有負(fù)面影響的系數(shù).在這種情況下，他們基于理性人的身份，從短期利益考慮，對(duì)自己擁有的核心知識(shí)有很強(qiáng)的獨(dú)占欲望，因此承諾的預(yù)期收益仃二一(1一,)7!>(1r)匯川.四，員工隱性知識(shí)分享的激勵(lì)機(jī)制建立梁?jiǎn)⑷A(2008)在其基于心理契約的企業(yè)默會(huì)知識(shí)管理一書中，對(duì)企業(yè)知識(shí)分享的客觀維度和主觀維度進(jìn)行了簡(jiǎn)單分類和描述，并提出了相應(yīng)的解決途徑.這個(gè)模型對(duì)員工間知識(shí)分享也適用.基于這一模型，要促進(jìn)員工的隱性知識(shí)分享，特別是復(fù)雜型的知識(shí)分享，要根據(jù)知

20、識(shí)特征,實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，培養(yǎng)組織文化，激發(fā)員工認(rèn)知學(xué)習(xí)的欲望創(chuàng)造空間接近的知識(shí)交流平臺(tái)，建立知識(shí)共享的激勵(lì)機(jī)制：(一)建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)扁平化的組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式之一，這種組織結(jié)構(gòu)形式改變了傳統(tǒng)的等級(jí)森嚴(yán)的，金字塔式的科層組織日益暴露出的弊端，改變了原來層級(jí)組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)者之間的縱向聯(lián)系方式，平級(jí)各單位之間的橫向聯(lián)系方式以及組織體與外部各方面的聯(lián)系方式等.從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級(jí)很少，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)生產(chǎn)的結(jié)果負(fù)責(zé)扁平化組織結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)是能夠擴(kuò)大管理幅度，提高溝通效率和管理效率，這種組織運(yùn)行方式保證了在信任基礎(chǔ)上的信息

21、共享并且員工有更大的自主性，極大地滿足了員工對(duì)于工作挑戰(zhàn)性的需要，有利于忠誠(chéng)度的提升.企業(yè)要促進(jìn)員工之間的知識(shí)共享，就要充分授權(quán)給員工,實(shí)行參與管理，增長(zhǎng)下屬士氣，加快信息流通提高決策效率，因此，建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)很有必要.另外，在建立扁平化組織結(jié)構(gòu)的過程中，還要在組織成員比例結(jié)構(gòu)方面，刻意保證組織成員的異質(zhì)性（heterogeneous*、維，才能從不同角度對(duì)知識(shí)共享方案質(zhì)疑，并且貢獻(xiàn)不同角度的知識(shí)，改善組織知識(shí)結(jié)構(gòu)，在體系上有所補(bǔ)充.（二）培育知識(shí)共享的組織文化，激發(fā)員工知識(shí)共享的意識(shí)員工之間的知識(shí)保留，知識(shí)壟斷都不利于隱性知識(shí)的交流和共享.企業(yè)應(yīng)根據(jù)知識(shí)管理的現(xiàn)狀，努力塑造以知識(shí)&qu

22、ot;共享"為核心的組織文化,建立相互間的信任，激發(fā)員工知識(shí)共享的意識(shí)，才能從根本上解決知識(shí)管理中存在的問題.一方面,人與人之間的交往和溝通以相互信任為基礎(chǔ)，而知識(shí)有效轉(zhuǎn)移的前提條件就是知識(shí)轉(zhuǎn)移的雙方必須相互信任，員工隱性知識(shí)只有通過緊密的，值得信賴和持續(xù)的直接交流等才能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移和轉(zhuǎn)化.另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機(jī)會(huì)主義的可能性，從而提高人們合作的效率.我國(guó)企業(yè)員工之間的信任度比較低，機(jī)會(huì)主義傾向嚴(yán)重缺乏主動(dòng)分享自身隱性知識(shí)的意愿，因此，需要在組織中建立新型的組織文化.鼓勵(lì)組織員工主動(dòng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，對(duì)其根本信念，態(tài)度行為，結(jié)構(gòu)安排進(jìn)行調(diào)整，通過組織的記憶和認(rèn)知

23、系統(tǒng)形成并保持組織特定的行為模式，思維準(zhǔn)則，文化以及價(jià)值觀，促進(jìn)長(zhǎng)期效能和生存發(fā)展;形成創(chuàng)造性的條件及環(huán)境以及組織和員工的總體協(xié)調(diào)性創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)合作，相互信任的氛圍，在給定的資源約束條件和目標(biāo)下去追求優(yōu)化，以創(chuàng)造充實(shí)的工作和人生；在和諧共享的組織文化氛圍中，還要鼓勵(lì)員工積極主動(dòng)地將知識(shí)共享貫徹到日常行為中，誘導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)，思考，養(yǎng)成習(xí)慣和動(dòng)機(jī)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果；員工進(jìn)行知識(shí)分享的行動(dòng)后，要總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，也要形成失敗經(jīng)驗(yàn)反思機(jī)制，只有經(jīng)過反思不斷修改管理方式和方法，才能更好地實(shí)現(xiàn)員工的隱性知識(shí)分享；在員工隱性知識(shí)分享的實(shí)踐過程中，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰,組織內(nèi)形成了網(wǎng)絡(luò)式的知識(shí)分享環(huán)境，知識(shí)社區(qū)成為組

24、織結(jié)構(gòu)的有機(jī)組成部分，并作為制度化的規(guī)范存在于組織中.組織文化是組織及其員工行為準(zhǔn)則的判斷標(biāo)準(zhǔn)和體系，它時(shí)刻指導(dǎo)著組織及其員工的行為.組織文化的核心是價(jià)值觀，組織文化的建立應(yīng)以有利于知識(shí)共享的價(jià)值觀為指導(dǎo)，并使這樣的價(jià)值觀融合于組織和組織員工的價(jià)值觀之中.（三）發(fā)揮非正式組織重要性，形成空間接近非正式組織是美國(guó)管理學(xué)家梅奧通過"霍桑實(shí)驗(yàn)”提出的，是人們?cè)诠餐墓ぷ鬟^程中自然形成的以感情，喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的，沒有正式規(guī)定的群體.非正式組織成員感情，性格，愛好相投，不受正式組織的行政部門和管理層次限制，在內(nèi)部形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu).從"緊密性"和"安全

25、性"兩個(gè)維度可將非正式組織劃分為四個(gè)類型，分別為消極型，興趣型，破壞型和積極型.積極型的非正式組織對(duì)組織目標(biāo)，正式群體的建設(shè)及成員成長(zhǎng)起積極作用，如技術(shù)人員自發(fā)形成的攻關(guān)小組，技術(shù)能手小組等.由于隱性知識(shí)的難以表達(dá)性，使其分享要通過面對(duì)面的交流，因此需要?jiǎng)?chuàng)造知識(shí)分享的平臺(tái)，積極型的非正式組織安全性高，聯(lián)系緊密，適宜于組織成員間的知識(shí)共享.員工問心得分享非常重要，而真正的隱性知識(shí)是“閑聊”中實(shí)現(xiàn)的，讓員工有自由地交流的?78?商業(yè)研究2011/09空間，鼓勵(lì)一些無法預(yù)測(cè)，可能含有創(chuàng)意的知識(shí)融合與分享.過去的管理階層認(rèn)為非正式群體的交流和溝通是沒有效率的，甚至影響組織的利益.但非正式群體

26、其實(shí)提供彼此交流共同解決問題的平臺(tái),要實(shí)行寬容式管理和彈性工作制度，便于員工面對(duì)面的知識(shí)分享，分享之后的知識(shí)會(huì)呈倍數(shù)增長(zhǎng).每個(gè)人和其它人心靈交流，會(huì)產(chǎn)生彼此同步進(jìn)化的效果.因此，要注重發(fā)揮非正式組織的重要性,形成空間接近，提供知識(shí)共享的平臺(tái).在發(fā)揮積極型非正式組織的重要性的同時(shí)，也要注意引導(dǎo)消極型，破壞型，興趣型的非正式組織向積極型非正式組織的轉(zhuǎn)化.（四）激勵(lì)員工發(fā)揮知識(shí)分享的積極性根據(jù)Tampoe的研究，知識(shí)工作者將需求依照個(gè)人的重要優(yōu)先級(jí)排列依次為個(gè)人的成長(zhǎng)，工作自主性，任務(wù)成就感和金錢財(cái)富，要激發(fā)員工知識(shí)分享的積極性，就必須要從Tampoe所提出的幾個(gè)方面人手.在組織內(nèi)，要建立員工知識(shí)分

27、享的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，對(duì)所有員工參與知識(shí)分享的態(tài)度彳亍動(dòng)和創(chuàng)新等方面做一個(gè)客觀，公正的評(píng)價(jià)，在晉開，加薪的時(shí)候作為輔助依據(jù).在組織內(nèi)開展培訓(xùn)教育，這是員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉.對(duì)于樂于分享自身所擁有的隱形知識(shí)的員工，適當(dāng)給予其出國(guó)進(jìn)修深造，職務(wù)晉升,專業(yè)技術(shù)研究等方面的機(jī)會(huì)，以調(diào)動(dòng)他們把握知識(shí)和技術(shù)能力的積極性和主動(dòng)性，把個(gè)人成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合，把個(gè)人擁有的知識(shí)主動(dòng)分享,成為組織知識(shí)，同時(shí)不斷更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu).在知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，員工擁有很強(qiáng)的自主能動(dòng)性,要充分授權(quán)，允許員工自主制定工作方法；另一方面，要為他們獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金，物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行.隱性知識(shí)

28、具有難以表達(dá)和難以分享性,在隱性知識(shí)分享的過程中，要遵從自主自愿的原則，并且讓員工自主選擇分享的方式和形式，組織要充分授權(quán)并提供便利，同時(shí)也要對(duì)知識(shí)分享的績(jī)效進(jìn)行考核.對(duì)自主分享自身擁有的隱性知識(shí)的員工委以重任，分配給他們更富挑戰(zhàn)力的工作，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性，激發(fā)他們挑戰(zhàn)環(huán)境,挑戰(zhàn)自己的強(qiáng)烈欲望.在更具挑戰(zhàn)力的工作中,必然會(huì)積累更多的隱性知識(shí)，如此便形成良性循環(huán)，為組織培養(yǎng)更有能力的儲(chǔ)備人才，同時(shí)由于榜樣的力量，易于在組織內(nèi)興起知識(shí)分享的濃厚氛圍.一切需求的基礎(chǔ)都是物質(zhì)需求，因此，在促進(jìn)員工知識(shí)分享的實(shí)踐中，要設(shè)置合理的薪酬體系，在日?？荚u(píng)體系中，加入知識(shí)分享的績(jī)效考評(píng)，對(duì)

29、知識(shí)貢獻(xiàn)要有合理的回報(bào).擁有隱性知識(shí)的員工由于占有最具升值潛力的生產(chǎn)要素一一知識(shí)，在與企業(yè)的付酬博弈中具有較強(qiáng)的談判實(shí)力，他們的市場(chǎng)價(jià)值不斷攀升.參考文獻(xiàn)：1PodsakoffPM,MacKenzieSB,PaineJB.Or.ganizationalcitizenshipbehaviors:acriticalreviewofthetheoreticalandempricalliteratureandsuggestionsforfutureresearchJ.JournalofManagement,2000(26):513-563.2DavenporTH,PrusakL.WorkingKnowl