組織行為學(xué)案例

1、第一章組織行為學(xué)導(dǎo)論1.1 Great Plain Software公司位于北達(dá)科他州法戈市的Great Plain Software(GPS公司,是一個(gè)成功的案例。公司于 1983年成立,時(shí)至今日擁有2200名員工,銷售額為1.95億美元,最近又從微軟獲得了10億美元的銷售額。管理層把公司的成功歸因于“員工第一”的企業(yè)戰(zhàn)略。該公司首席執(zhí)行官鄧·伯格姆(Doug Burgum說,企業(yè)的成長與成功可以歸因于三項(xiàng)指導(dǎo)原則:第一,把公司建設(shè)成一個(gè)員工不愿意離開的理想工作場(chǎng)所,人們會(huì)主動(dòng)上門來參加工作;第二,給所有水平上的員工工作自主權(quán);第三,讓員工成長包括專業(yè)技術(shù)方面和個(gè)人發(fā)展方面。GPS

2、公司都做了些什么來促進(jìn)“員工第一”的企業(yè)文化管理者指出,他們通過組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)措施、對(duì)員工的承諾幫助員工開發(fā)自己的技能和領(lǐng)導(dǎo)力。該公司是扁平的組織結(jié)構(gòu),垂直層級(jí)最少化,主要以團(tuán)隊(duì)為單位完成工作,在這里沒有傳統(tǒng)的職位配置(如高層管理者的停車位,或拐角的辦公室。激勵(lì)措施包括員工參股方案、隨意的著裝標(biāo)準(zhǔn)、兒童入托服務(wù)、課外學(xué)習(xí)課程包括方方面面,從有氧健身到個(gè)人理財(cái)。不過,令管理層最驕傲的還是他們對(duì)于員工開發(fā)的承諾。公司為員工提供了一長串的培訓(xùn)和教育機(jī)會(huì)。而且都利用工作時(shí)間進(jìn)行,旨在幫助員工提高技能水平。該公司的首推培訓(xùn)方案被稱為“隨處可以領(lǐng)導(dǎo)”方案,設(shè)計(jì)它的目標(biāo)是,為了確保公司擁有那些可以在不斷變化

3、的環(huán)境中承擔(dān)新型領(lǐng)導(dǎo)角色的員工。公司強(qiáng)調(diào)課堂培訓(xùn),它們把員工按部門劃分成培訓(xùn)團(tuán)隊(duì),這些團(tuán)隊(duì)中的舵手是“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者”,他們的工作是幫助自己的成員培養(yǎng)新思想和新項(xiàng)目。他們還被期望提供面對(duì)面的工作指導(dǎo)和職業(yè)規(guī)劃建議。幾乎所有的公司員工都有機(jī)會(huì)成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。作為對(duì)“員工第一”信念的支持證據(jù),伯格姆不僅擁有了日益提高的營業(yè)收人,更是成功地保持了員工的滿意感。例如,該公司的離職率極低,每年僅僅5%遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于信息產(chǎn)業(yè)18%25%的平均數(shù)字。問題1.在GPS公司中“把人員放在第一位”的戰(zhàn)略很有成效。既然如此有效,為什么不是所有的公司都采納這一做法呢談?wù)勀愕目捶ā?.你是否認(rèn)為“員工第一”的做法更適于某些特定的

4、企業(yè)或行業(yè)如果是,你認(rèn)為它可能適于哪些企業(yè)或行業(yè)為什么3.你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中工作,可能存在的缺陷是什么4.你認(rèn)為在像GPS這樣的公司中進(jìn)行管理時(shí),可能存在的缺陷是什么5.一些批評(píng)家認(rèn)為“員工第一”的政策不能帶來高利潤,但高利潤允許“員工第一”政策的存在。你是否同意這種說法請(qǐng)解釋你的觀點(diǎn)?！景咐治觥?.“把人員放在第一位”,從企業(yè)長久競爭力來講,員工一定是第一位的。但是,這并不代表所有的行業(yè)都適應(yīng)于此觀點(diǎn)。比如房地產(chǎn)行業(yè),服務(wù)行業(yè),制造業(yè),他們往往更多關(guān)注的是客戶,即“客戶第一”。這主要是“員工第一”與“客戶第一”都存在著利與弊。在不同的行業(yè),他們體現(xiàn)不同的作用。2.我認(rèn)“員工第一”

5、的做法是適合某些特定的企業(yè)或行業(yè)的。例如,銷售行業(yè),軟件生產(chǎn)行業(yè)等都適合“員工第一”的做法。因?yàn)?在這些企業(yè)員工能夠給客戶創(chuàng)造價(jià)值,并且企業(yè)不斷吸引新的客戶也是由員工創(chuàng)造的。3.在該公司工作,員工可能存在感覺無人領(lǐng)導(dǎo),沒有工作壓力,而且容易形成散漫的態(tài)度。4.該公司的管理方式,可能存在領(lǐng)導(dǎo)者不斷的變動(dòng),員工接受培訓(xùn)后出現(xiàn)大量流動(dòng)的現(xiàn)象的缺陷。5.我不同意這種說法。1.2 王麗的煩惱王麗從大學(xué)畢業(yè),情緒高漲地開始了她的新工作聯(lián)想的銷售代表。最初的幾個(gè)月,她忙得不可開交,參加了大量的正式職業(yè)培訓(xùn),了解她將負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品,還要費(fèi)力去理解她那個(gè)高深莫測(cè)、性情多變的上司。這天晚上,下班回家的王麗滿心困擾

6、,輾轉(zhuǎn)難眠。幾周來她在工作中留意觀察,許多問題縈繞腦海:“為什么一些同事會(huì)比另一些更加成功在主要用電腦來交流的今天,當(dāng)我們走出家門走入工作時(shí),怎樣才能像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣共同合作怎樣才能學(xué)會(huì)應(yīng)付完成銷售額的壓力當(dāng)我叫同事李華幫忙的時(shí)候,她為什么不跟我合作為什么經(jīng)理征詢我的意見,但隨后又不理睬我的建議新的聯(lián)想文化和舊的有什么差別它為什么總在不停地變化”王麗為什么感到困擾你能給她一些意見嗎【案例分析】(1王麗的困擾就是沒有很好地對(duì)員工的組織行為進(jìn)行分析,其面臨的問題都是組織行為學(xué)中著重處理的問題。王麗的困擾就是沒有很好地對(duì)員工進(jìn)行組織行為的分析,因?yàn)樯鲜鰡栴}都是涉及組織行為學(xué)中關(guān)于個(gè)體、群體、組織的問題

7、的討論,這三方面是組織行為學(xué)的重點(diǎn)問題。(2如果王麗希望成為一個(gè)好員工,并且日后晉升為管理者,她就必須了解組織是怎樣動(dòng)作的,必須了解人的行為,學(xué)習(xí)如何改善自己的人際交往技能,學(xué)會(huì)處理在工作中與他人的關(guān)系。而這些方面,組織行為學(xué)的知識(shí)對(duì)她提高工作效率、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)有重大幫助。第二章個(gè)體心理與行為2.1 邦尼貝爾工廠的員工平均年齡為70歲邦尼貝爾工廠們于俄州湖木市(Lakewood,工廠的早班包括86名裝配線工人,他們要完成包裝并打包 10 800支口紅的任務(wù)。公司規(guī)定,數(shù)量超過10 000屬于優(yōu)秀水平。不過過,除了他們達(dá)到的生產(chǎn)目標(biāo)令人吃驚之外,這條裝配線還有一個(gè)獨(dú)特之處工人的平均年齡超過70歲,

8、最大的一名工人90歲。這支由老年人組成的生產(chǎn)隊(duì)伍成立于1997年,成立時(shí)并不是為了進(jìn)行某些重要的社會(huì)科學(xué)實(shí)驗(yàn),而僅僅出于一個(gè)實(shí)用性的企業(yè)決策。當(dāng)時(shí)公司需要工人,但勞動(dòng)力市場(chǎng)人員十分緊缺,而年長者的數(shù)量卻相當(dāng)多。公司總裁本人也76歲了,他提出了這個(gè)想法。負(fù)責(zé)生產(chǎn)和打包車間的高層管理者對(duì)此持懷疑態(tài)度。他們覺得年老員工干活太慢,而且在一個(gè)高科技的世界中,一旦出了差錯(cuò)則代價(jià)更大。他們擔(dān)心老年人會(huì)抱怨自己干不了這份工作,或是他們需要更多的休息時(shí)間,或者他們會(huì)感覺不好。公司總裁否定了這些刻板印象,雖然他也不知道是否還有其他公司擁有老年工人隊(duì)伍,但是他說:“讓我們?cè)囈幌掳?這樣才能知道是否可行?！边@確實(shí)可行

9、。現(xiàn)在邦尼貝爾公司共有500名員工,其中將近20%為退休員工。這個(gè)工作群體從事的是那些曾經(jīng)被外包出去的工作,在最初4年里,他們?yōu)楣竟?jié)省了100多萬美元,并且有力地駁斥了對(duì)他們的懷疑態(tài)度。管理層制定并完成了工作目標(biāo)。員工的離職率幾乎是零。而且,只要公司需要,還有一長串的老年人作為候補(bǔ)參加這項(xiàng)工作。老年人用自己的行動(dòng)證實(shí)他們是最理想的新員工資源。老年人不僅證明自己是高生產(chǎn)率和忠誠的,他們還幫助企業(yè)節(jié)省了開支。由于絕大多數(shù)人有社會(huì)保險(xiǎn),他們并不完全依賴這份工作來養(yǎng)活自己。他們無需達(dá)到每小時(shí)1520美元的工資標(biāo)準(zhǔn)就可滿足自己的要求。對(duì)于剛開始時(shí)每小時(shí)7.5美元、1年之后漲至8美元的工資,他們常?？鞓?/p>

10、地接受了。另外,由于不用給這些員工提供醫(yī)療保險(xiǎn),公司又因此節(jié)省了一筆開支。這些工人中絕大多數(shù)享受夫妻醫(yī)療計(jì)劃或醫(yī)療保健,所以無須額外的投資。問題1.這一案例中的實(shí)際情況與本章中有關(guān)年齡的研究之間有何聯(lián)系2.這家工廠是否實(shí)施了一些反年齡歧視的活動(dòng)3.如果年老員工與年輕員工混合在一個(gè)部門,你認(rèn)為這些老員工是否也會(huì)做得一樣好請(qǐng)找到論據(jù)支持你的觀點(diǎn)。4.你是否認(rèn)為邦尼貝爾公司在聘用老員工上的成功可以用到其他公司中無論你的回答是什么,請(qǐng)說明原因?！景咐治觥?.案例中的實(shí)際情況與有關(guān)年齡的研究之間聯(lián)系表現(xiàn)在:(1案例中高層管理者認(rèn)為老員工干活慢,而且出了問題代價(jià)高,但在老員工的實(shí)際工作中卻正好相反,他們

11、的效率很高。(2案例中高層管理者擔(dān)心老年人會(huì)抱怨自己干不了這份工作,或是他們需要更多的時(shí)間休息,或者他們會(huì)感覺不好,但在老員工的實(shí)際工作中不僅證明他們的離職率幾乎是零,并且對(duì)工作非常的忠誠。這正如年齡研究中年齡對(duì)離職率的影響,通過研究得出年齡越大,越不愿意離開現(xiàn)有的工作崗位。2.反年齡歧視指拒絕受雇主提出的年齡限制。在本案例中該工廠雇傭的員工的年齡并無限制,其平均年齡超過了70歲,因此說工廠實(shí)施了反年齡歧視的活動(dòng)。3.如果老員工和年輕員工混合在一部門,老年人在生產(chǎn)率、忠誠度、離職率方面會(huì)和年輕人做的一樣好,甚至比年輕人在某些方面做得更好,但是在缺勤方面可能不如年輕人。4.我認(rèn)為邦尼貝爾公司在聘

12、用老員工上的成功可以用到其他的一些公司。如對(duì)一些需要掌握新知識(shí)的企業(yè),老年人也是適用的。有證據(jù)表明,與其他群體一樣,年老員工希望學(xué)習(xí),他們也完全有能力進(jìn)行學(xué)習(xí)。年齡較大的員工在掌握復(fù)雜的或要求頗高的技術(shù)時(shí),效率似乎不太高。也就是說,他們可能需要的培訓(xùn)時(shí)間更長。但是,一旦完成了培訓(xùn)。他們完成工作的水平完全可以和年輕人媲美。為了在工作中達(dá)到一定的水平而要掌握技能、知識(shí)或行為的能力,即所謂的個(gè)體的可訓(xùn)練性,是大量研究關(guān)注的主題。有證據(jù)表明,人們?cè)诳捎?xùn)練性方面存在差異。研究發(fā)現(xiàn),很多個(gè)體方面的差異因素(如能力、動(dòng)機(jī)、人格對(duì)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)效果有很大影響。但是,并沒有像年齡這一因素會(huì)影響到這些結(jié)果。2.2 三

13、聯(lián)軟件公司在過去的幾年里,其他產(chǎn)業(yè)很少像網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)那樣那樣一直處于混亂狀態(tài)。以得州奧斯汀為基地的三聯(lián)軟件公司(Trilogy Software是這一產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)頭羊之一。該公司于1989年成立,它編制軟件以幫助企業(yè)解決電子商務(wù)問題,如物流管理、客戶服務(wù)、關(guān)系管理和數(shù)據(jù)整合。它擁有1 500名員工,并為很多著名客戶提供服務(wù),包括福特、聯(lián)邦快遞、陸之端(Lands End、嘉信理財(cái)以及摩托羅拉等公司。喬·萊曼特(Joe Liemandt是三聯(lián)軟件公司的總裁兼首席執(zhí)行官,他致力于招募并留住那些能在混亂的環(huán)境中發(fā)揮才干的員工,以及那些愿意進(jìn)行冒險(xiǎn)、不怕長時(shí)間工作的人。萊曼特為公司制定的戰(zhàn)略

14、方針是,在已有經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時(shí)期的高度熱情和沖動(dòng)。這項(xiàng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分是,不斷招募“那些最好的人員”那些畢業(yè)于最好的大學(xué)和商學(xué)院的學(xué)生,或是那些來自最好的企業(yè)中最聰明和最活躍的員工。通過雇用這些最出色的員工,并從工作第一天起就請(qǐng)他們承擔(dān)大量的責(zé)任,使得三聯(lián)軟件公司有充分資源應(yīng)對(duì)競爭的挑戰(zhàn),能夠保持創(chuàng)業(yè)精神長久不衰,能夠?qū)崿F(xiàn)它的目標(biāo)成為充滿活力和影響力的公司。通過招聘面試后的新員工被請(qǐng)到奧斯汀共進(jìn)晚餐,進(jìn)行公司文化和娛樂的旅行,并得到極有競爭力的薪水。而后,這些新成員要經(jīng)歷“新兵訓(xùn)練營的生活在三聯(lián)大學(xué)接受高強(qiáng)度的培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)課程由萊曼特及公司其他老員工主持,第一周要學(xué)習(xí)程序

15、語言、產(chǎn)品規(guī)劃和市場(chǎng)營銷等內(nèi)容。課程從早上8點(diǎn)開始,而且在第一個(gè)月里至少要到午夜才結(jié)束。從第二周開始,新成員分成小型工作團(tuán)隊(duì),給他們3周時(shí)間完成項(xiàng)目。可供選擇的項(xiàng)目范圍很廣,可以是加快某種現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)作速度,也可以是根據(jù)設(shè)計(jì)思想創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。新員工在該項(xiàng)目上取得的成績將影響他們能否被最終留用,還影響他們?cè)凇靶卤?xùn)練營”結(jié)束時(shí)能否得到去拉斯韋加斯旅行的獎(jiǎng)勵(lì)。三聯(lián)公司引入“新兵訓(xùn)練營”的設(shè)計(jì)思想,是為了灌輸公司的價(jià)值觀并塑造新員工的期望。新員工被告知僅有努力是不夠的。萊曼特在一次討論團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的演講中,給新成員看了一張膠片并且不客氣地說,“嘗試不會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)”,他直截了當(dāng)?shù)刂赋?“如果你設(shè)定了一個(gè)困

16、難的目標(biāo)卻沒有達(dá)到它,那和輸有什么區(qū)別呢”這是每一個(gè)新成員必須面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然,如果新成員通過了培訓(xùn)。那么其后在三聯(lián)的生活可以說非常有意義和令人滿足。公司氣氛是工作和娛樂相結(jié)合。三聯(lián)公司讓員工享有責(zé)任和資源,并幫助員工實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)。三聯(lián)的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工最充分地層示自己的熱情、精力和承諾,而且企業(yè)根據(jù)他們的績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。公司福利旨在保持員工的積極性和興奮感,它提供各種福利項(xiàng)目,如設(shè)備齊全的灶具、公司組織的旅行、當(dāng)?shù)伢w育館的打折卡、在兩個(gè)奧斯汀湖上享用公司的劃艇、完整的醫(yī)療及牙科保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、上門家政服務(wù)以照顧家庭事務(wù)等等。問題1.設(shè)計(jì)一份該企業(yè)的管理者可以使用的員工態(tài)度調(diào)查問卷。請(qǐng)記住,

17、你應(yīng)對(duì)態(tài)度問卷進(jìn)行調(diào)整,以適應(yīng)三維公司所尋求的那種員工態(tài)度。2.你能對(duì)三聯(lián)公司員工的工作滿意度做出一些預(yù)測(cè)嗎能做出什么樣的預(yù)測(cè)在三聯(lián)公司,工作滿意度是否影響到工作結(jié)果3.自2000年以來,眾多網(wǎng)絡(luò)公司的瓦解對(duì)三聯(lián)公司的員工可能有何影響管理層可以。做些什么來塑造員工的積極態(tài)度【案例分析】1.員工態(tài)度調(diào)查問卷2.可以對(duì)三聯(lián)歡公司員工的工作滿意度做出預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)結(jié)果是:員工的工作滿意度很高。因?yàn)閷?duì)于影響工作滿意度的幾個(gè)因素,主聯(lián)公司都做得很全面。如:公司為員工提供了富有挑戰(zhàn)性的工作;提供了有競爭力的薪水;提供了各項(xiàng)福利項(xiàng)目等。3.眾多網(wǎng)絡(luò)公司的瓦解對(duì)三聯(lián)公司的員工可能帶來工作環(huán)境的壓力,使員工對(duì)自己的

18、工作失去積極態(tài)度。不再像以前那樣充滿熱情,影響了員工對(duì)工作的滿意度。為了塑造員工的積極態(tài)度,管理者主要是提高員工的工作滿意度,其方法有:(1為員工提供心理挑戰(zhàn)性的工作。(2為員工提供公平的報(bào)酬。(3為員工提供支持性的工作條件。(4為員工提供支持性的同事關(guān)系。2.3 中年人的失落俗話說,四十不惑,可是對(duì)A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭,不知該如何面對(duì),自己該各何處理。A科長今年四十又六,在這個(gè)國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了,沒有大起在落,一切按部就班。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科長干了十年,副科長任上六年,如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上企業(yè)元老,卻也是將青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)。A科長本以

19、為按資歷可以向副廠長的職位作點(diǎn)想象,沒想到上級(jí)的精神卻是要年輕化、高學(xué)歷,新提拔副廠級(jí)以上干部年齡不得超過四十五歲,學(xué)歷不得低于本科。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè),倒霉就在于年齡問題。最后,經(jīng)過考察,另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗(yàn)的B同志被上級(jí)看中并得到提拔。A科長忿忿不平,認(rèn)為自己無論從工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)都比B同志強(qiáng),憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)然而A科長沒有想到的是,更倒霉的事情在后頭。上級(jí)的年輕化精神要貫徹到底,科室負(fù)責(zé)人似乎也要年輕化,A科長甚至還聽到謠言,說他的這個(gè)科長是肯定要被別人取代了。A科長有些坐不住了,連夜去找廠長,沒想到廠長也是含含糊糊,不作正面回答,只是說安心干好工作,廠里暫時(shí)不會(huì)調(diào)

20、整人事,即使有調(diào)整也是微調(diào)。A 長越想越覺得不對(duì)勁微調(diào)不就是沖我來的嗎A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親;想到自己經(jīng)常為工作加班加點(diǎn),吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠;想到前幾年有機(jī)會(huì)跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄;.A科長困惑不解,事到如今我該怎么辦A 科長開始經(jīng)常不按時(shí)上班,常出去很久也不回辦公室,有時(shí)甚至不來辦公室,只是打兩個(gè)電話問問科里的情況。科員向他請(qǐng)示工作,他總是馬馬乎乎就行了?？剖夜ぷ髡娴拈_始馬馬乎乎了。A 科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠.”沒有了,經(jīng)常說“他們.”科里的小年輕則更進(jìn)一步,常說“管他們?cè)趺丛趺础?。思考題:1.A科長失落了什么?A科長的年齡是不是一個(gè)尷

21、尬的問題?2.組織在機(jī)構(gòu)改革中應(yīng)注意哪些問題3.A科長應(yīng)該以怎樣的態(tài)度對(duì)待工作?【案例分析】在本案例中,習(xí)慣于按部就班,穩(wěn)步升職的A科長,面對(duì)社會(huì)的變化,面對(duì)舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺(tái),感到了茫然和沮喪,轉(zhuǎn)而感到憤憤不平,這正是不斷變革的社會(huì)和日趨激勵(lì)的人才競爭使得一部分員工對(duì)組織認(rèn)同感產(chǎn)生動(dòng)搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定,行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會(huì)成為滋長員工焦慮情緒的原因,而這種焦慮嚴(yán)重地阻礙了工人和管理者對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。面對(duì)這些狀況,作為組織的高層管理者應(yīng)該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度和提高他們的組織認(rèn)同感:1、明組織真誠關(guān)

22、心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織的目標(biāo)和利益與員工的個(gè)人的目標(biāo)與利益捆綁在一起,組織表現(xiàn)出對(duì)員工利益的真誠關(guān)心,那么員工也會(huì)以同樣真誠的工作態(tài)度和對(duì)組織高度的認(rèn)同來回報(bào)組織。2、為員工創(chuàng)造更多的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)不一定只有通過升職這一種渠道,還可以通過提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項(xiàng)能力以適應(yīng)社會(huì)等方式來實(shí)現(xiàn)。3、為員工的工作提供更多的自主權(quán),提供更多的參與決策的機(jī)會(huì)。4、對(duì)員工要有及時(shí)和正確的反饋。及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題,提供及時(shí)的幫助,有利于員工形成有益的工作態(tài)度。5、提高員工自身管理的才能。2.4 怎樣看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)王亮是北京大學(xué)的管

23、理第講師,負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。去年他是全校的先進(jìn)教師。他熱愛教學(xué),仔細(xì)研究教法,但在研究與著述方面業(yè)績平平,沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生,改變了教師隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識(shí)面廣,但并不像王老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。他們中最有名的是李強(qiáng),剛滿32歲,博士畢業(yè);來校不足三月,就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。后來有人傳說學(xué)校為了提高知名度,將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn),要十分重視研究成果和著述。對(duì)這種說法王老師并不相信,只認(rèn)為“老師主要是教好書”可在今年年底評(píng)比時(shí),李強(qiáng)被評(píng)為先進(jìn)教師,并獲獎(jiǎng)1000元,而王亮卻沒被評(píng)上,至今他還想不通呢。思考題l.王亮為什么想不

24、通依據(jù)態(tài)度不協(xié)調(diào)理論,你怎樣幫他想通2.王亮是一個(gè)什么性格類型的人他的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)有無問題【案例分析】1.王亮想不通主要是因?yàn)樗麑?duì)教師評(píng)選進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)與學(xué)校的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生了不一致。即王亮認(rèn)為:都好書就能評(píng)先進(jìn)教師,而學(xué)校為了提高知名度,制定的教師先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)是科研好就能評(píng)上先進(jìn)教師。在本例中,要消除這一不協(xié)調(diào)狀態(tài),主要是王亮要改變對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的態(tài)度,認(rèn)識(shí)到科研的重要性,積極努力加強(qiáng)這方面的工作,以符合學(xué)校評(píng)先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)。2.王亮是一個(gè)獨(dú)立型性格的人,獨(dú)立性強(qiáng),善于獨(dú)立思考和解決問題,不易受外的因素所干擾,在緊急和困難情況下,能鎮(zhèn)靜自如,積極發(fā)揮自己的作用。根據(jù)他的性格從事教師職業(yè)不太適宜,而從事

25、辦公室行政管理是比較合適的。因?yàn)榻處熉殬I(yè)要求社會(huì)型的個(gè)性,其特征是富有合作精神、愛社交、和善的、易了解人的,并能掌握人際關(guān)系的技巧等。所以,王亮在自己的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中,應(yīng)根據(jù)自己的性格找對(duì)適合的職業(yè)發(fā)展方案。2.6 尤尼帕特公司的約翰·尼爾在英國汽車行業(yè),盡管大多數(shù)零部件供應(yīng)商都在苦苦掙扎,但有一家公司做得很不錯(cuò)它就是尤尼帕特公司(Unipart。這家身價(jià)為23億歐元的公司之所以能如此成功,很大程度是由于其首席執(zhí)行官約翰·尼爾(John Neill所做出的決策。1974年,約翰·尼爾正值風(fēng)華正茂的29歲,負(fù)責(zé)管理英國利蘭公司(British Leyland的分公司

26、尤尼帕特。他很快就打破了利蘭公司那些保守的高層主管的特點(diǎn),著手發(fā)動(dòng)具有創(chuàng)新特點(diǎn)的市場(chǎng)攻勢(shì),并使分公司的注意力集中在零配件行業(yè)(而不是汽車和卡車上。他把分公司的市場(chǎng)預(yù)算提高了6倍,他創(chuàng)立了零售店方案,改變了產(chǎn)品包裝,并力促分公司生產(chǎn)電視零配件。他的“零配件優(yōu)先”定位與總公司老板的看法并不統(tǒng)一,老板認(rèn)為這對(duì)英國利蘭公司本身的生存能力構(gòu)成了威脅。但是,對(duì)英國利蘭的高級(jí)管理層來說,他們采取行動(dòng)已經(jīng)太晚了。尼爾把尤尼帕特改造成一個(gè)可以獨(dú)立生存的企業(yè),而公司的其余部分后來是英國路華汽車集團(tuán)(Rover Group的一部分卻步履維艱,每年都在不斷失去市場(chǎng)占有率。幾乎從一開始,尼爾就預(yù)料到尤尼帕特公司會(huì)從利蘭

27、公司獨(dú)立出來。1987年,他真的這樣做了。他采取管理層收購的方式,通過談判以8 950萬歐元買下了尤尼帕特公司。然后,他立刻采取措施,讓公司靠自己的力量站了起來。“我知道未來會(huì)更為艱難,”尼爾回憶道,“因?yàn)榻裉斓氖袌?chǎng)占有率比昨天更小。因此,如果汽車配件行業(yè)不進(jìn)行巨大變化,那么無疑會(huì)走下坡路?！痹趥溆门浼矫?尤尼帕特公司致力于樹立一個(gè)非常優(yōu)秀的顧客品牌。今天,尤尼帕特公司在英國成為一個(gè)備受顧客認(rèn)可的品牌。它還涉足眾多的其他行業(yè)。盡管生產(chǎn)和銷售汽車零配件依然是公司的主要業(yè)務(wù),但它同時(shí)還成功經(jīng)營了一家倉儲(chǔ)商店和一家物流公司,并創(chuàng)辦了一個(gè)網(wǎng)上貿(mào)易平臺(tái)。1987年,尤尼帕特公司剛剛獨(dú)立時(shí),向路華公司的

28、銷售占據(jù)企業(yè)的90%,現(xiàn)在則降為3%。尤尼帕特公司的命運(yùn)不再與路華集團(tuán)緊緊聯(lián)在一起。實(shí)際上,目前尤尼帕特最盈利的業(yè)務(wù)是在費(fèi)用基礎(chǔ)上為美洲豹(Jaguar生產(chǎn)全套零配件。盡管尤尼帕特公司在尼爾全盤買下之后運(yùn)作得很成功,但它仍然要面對(duì)艱難歲月。英國的汽車工業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)過剩局面,來自供應(yīng)商方面的劇烈削價(jià)壓力幾乎要吃掉尤尼帕特公司的全部利潤。作為回應(yīng),尼爾擴(kuò)展了尤尼帕特的物流業(yè),他斥資29 200萬歐元買下汽車零部件經(jīng)銷公司帕特可(Partco。這項(xiàng)收購使尤尼帕特一舉成為英國最大的汽車零部件經(jīng)銷公司。尼爾還對(duì)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營,不局限在汽車零部件方向,而是進(jìn)軍電子商務(wù)的前沿陣地。問題1.約翰·

29、尼爾并不聰明,他不過是幸運(yùn)而已。你是否同意這種看法請(qǐng)解釋你的理由d2.在尼爾的決策中知覺具有什么作用請(qǐng)討論之。3.對(duì)比尤尼帕特公司和英國利蘭公司在主要戰(zhàn)略決策上的差異。4.回到1987年,假設(shè)是約翰·尼爾領(lǐng)導(dǎo)著英國利蘭公司,他還會(huì)有同樣的成功嗎請(qǐng)解釋你的看法。【案例分析】1.我不同意這種看法。約翰·尼爾的成功不僅由于幸運(yùn),他的聰明也是主要因素。2.在尼爾的決策中知覺起了重要的作用。(1他能夠憑借直覺,認(rèn)識(shí)到公司需要變革,很快打破利蘭公司那些保守的高層主管的特點(diǎn),著手發(fā)動(dòng)具有創(chuàng)新特點(diǎn)的市場(chǎng)攻勢(shì),并使分公司的注意力集中到零配件行業(yè)。(2憑借他的知覺,尼爾預(yù)料到尤尼帕特公司會(huì)從利

30、蘭公司獨(dú)立出來。因此,他通過管理收購的方式,通過談判買下了尤尼帕特公司。(3對(duì)于尼爾對(duì)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營,不局限在汽車零部件方向上的決策,他的直覺就起到了重要作用。3.尤尼帕特公司和英國利蘭公司在主要戰(zhàn)略決策上的差異:4.我認(rèn)為約翰·尼爾在1987年如果領(lǐng)導(dǎo)著英國利蘭公司,他還會(huì)有同樣的成功。主要原因是:(1在當(dāng)時(shí),汽車配件行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了下坡路,這個(gè)客觀條件為尼爾實(shí)施公司變革提供了基本條件。(2尼爾的聰明決策力使他具有在不同情境下采取不同戰(zhàn)略決策的能力。這兩個(gè)重要條件會(huì)讓尼爾成為一個(gè)成功者。第三章激勵(lì)理論與應(yīng)用3.1 是什么因素在激勵(lì)微軟的員工?巨型公司中(例如,微軟公司,它擁有48

31、 000名員工軟件開發(fā)工作的實(shí)際狀況是,工作中必定包括的一部分內(nèi)容是:整天是枯燥乏味的工作,偶爾還會(huì)有沉悶的幾個(gè)小時(shí)。你基本上把時(shí)間耗費(fèi)在孤立的辦公室中編寫程序,或者以會(huì)議的方式尋找或評(píng)價(jià)程序中成千上萬個(gè)缺陷或潛在的缺陷。但是,微軟公司在發(fā)現(xiàn)并留住軟件程序員方面毫無困難。他們程序員的工作時(shí)間之長令人恐怖,而且為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。微軟的新員工從上班的第一天開始,就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。新雇員都有一個(gè)共同特點(diǎn)他們都是絕頂聰明之人。公司以此為自豪,它對(duì)所有應(yīng)聘者進(jìn)行極度令人疲憊的“連環(huán)面試”,在此過程中,求職者要面對(duì)未來同事提出的各種腦筋急轉(zhuǎn)彎問題,以考查他們的思

32、維水平。只有那些最優(yōu)秀和最聰明的幸存者才有資格成為雇員。公司之所以這樣做,是因?yàn)樗鼈冋娴南嘈盼④浌臼翘厥獾摹＠?它們能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。你會(huì)相信一個(gè)軟件測(cè)試員每天穿著維多利亞時(shí)代的奢華裙子來上班嗎但是,有一種更深層的信念把每個(gè)微軟人聯(lián)系在一起:天降大任于這個(gè)公司來改變世界!每個(gè)程序員所做出的最不重要的決策,也極具重要性,因?yàn)樗鼤?huì)影響到5 000萬人所使用的新版本。微軟員工的工作時(shí)間長是出了名的。一位程序經(jīng)理說:“在我的第一個(gè)5年工作時(shí)間里,我的形象就是人們對(duì)于微軟的刻板形象。維持我生存的是咖啡因、自動(dòng)售賣機(jī)里的漢堡包、免費(fèi)啤酒和每天20個(gè)小時(shí)的工作我沒有其他生活我把這幢大樓以外的所

33、有東西都視為邪惡?！爆F(xiàn)在,情況有了一些變化,雖然在這里依然有很多人每周工作80小時(shí),但更普遍的情況是工作6070小時(shí),甚至有些人僅僅工作40個(gè)小時(shí)。如果不提公司為員工提供的十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案,對(duì)于微軟員工生活的討論就不夠全面。微軟比美國歷史上任何一家公司都更快地制造出數(shù)以萬計(jì)的百萬富翁員工20世紀(jì)90年代末時(shí)已超過10 000人。盡管公司顯然不僅是一個(gè)獲得財(cái)富的地方,不過經(jīng)營人員還是看到了金錢的作用。一位前任經(jīng)理聲稱,人力資源部實(shí)際上就是靠公司的股票價(jià)格來維持員工滿意度的運(yùn)行趨勢(shì)的?！爱?dāng)股票升值時(shí),人力資源就可以高枕無憂,而且每個(gè)人都會(huì)說自己很快樂。但股票下跌時(shí),我們會(huì)給員工安排,而他

34、們會(huì)告訴我們這樣的安撫太殘酷了?！痹诟栉枭降?0世紀(jì)90年代,微軟股票每幾個(gè)月就會(huì)翻一番,而且每年都會(huì)如大家所愿進(jìn)行配股。員工不僅參與到微軟改變世界的大任當(dāng)中,他們還會(huì)在這一過程中致富。但是 2002年春季,伴隨著整個(gè)世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)危機(jī),微軟的股票價(jià)值也一落千丈,微軟產(chǎn)品的成長速度減緩,推動(dòng)員工繼續(xù)為這個(gè)軟件業(yè)霸主服務(wù)的動(dòng)機(jī)也不那么清晰了。問題1.如果你是一名程序員,你是否愿意在微軟工作/說說你的理由。2.這一案例中的哪些活動(dòng)可以與其體的動(dòng)機(jī)珥論聯(lián)系起來請(qǐng)列出這些活動(dòng)以及相應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論,并談?wù)勅绾螒?yīng)用動(dòng)機(jī)理論來說明它們。3.微軟依舊在不斷壯大,但它的增長勢(shì)頭已經(jīng)減弱了,你認(rèn)為它的管理層會(huì)在

35、激勵(lì)活動(dòng)方面做出一些調(diào)整嗎請(qǐng)具體說明。1.如果我是一名程序員,我愿意在微軟工作。原因是微軟公司的激勵(lì)政策吸引我。如:公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為;公司重視每個(gè)程序員的決策;公司為員工提供優(yōu)先認(rèn)股方案,以此來制造出更多的百萬富翁。2.案例中采取的活動(dòng)以及相應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論為:(1公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為。如允許一個(gè)軟件測(cè)試員每天穿著維多利亞時(shí)代的奢華裙子來上班。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是激勵(lì)保健理論。(2對(duì)于每個(gè)程序員所做出的最不重要的決策,也極為重視。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是權(quán)因素理論中的激勵(lì)理論。(3公司用“天降大任于這個(gè)公司來改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是雙因素理論中的激

36、勵(lì)理論。(4公司為員工提供十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案,與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是期望理論。3.作為一名大學(xué)生,我能夠體會(huì)到微軟給人的吸引力,之所以大家愿意去微軟工作,不外乎兩個(gè)方面的原因:一方面是高的薪水,作為跨國公司中的巨無霸,微軟給員工的待id也是極好的;另一方面是自我價(jià)值的肯定,能夠被微軟錄用,本身就是自我價(jià)值的一種肯定,同時(shí)在微軟的工作是能夠改變5000萬人生活的工作,極具挑戰(zhàn)性。但是也有越來越多的人不愿意去微軟工作,原因只有一個(gè):工作強(qiáng)度極大。隨著社會(huì)的發(fā)展,人們的生活越來越富足,同時(shí)服務(wù)業(yè)等第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展給人們提供了更多的休閑娛樂方式。因此,隨著人們生活方式的改變,微軟的激勵(lì)手段也應(yīng)

37、該有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。3.2 上海某發(fā)展有限公司上海某發(fā)展有限公司(以下簡稱公司始建于1991年。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金,就向親屬借了6萬元錢;沒有場(chǎng)地,就從別的公司的營業(yè)場(chǎng)所中租了一張桌子,作為自己的營業(yè)場(chǎng)所;沒有現(xiàn)成的客戶,就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開始介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人,所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干,辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機(jī),當(dāng)時(shí)賣一臺(tái)打印機(jī)的利潤還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來,經(jīng)營情況還很不錯(cuò)。第二年,租了一個(gè)門市,就招了一名員工幫助進(jìn)貨,業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的行情把握得比較好,發(fā)展速度很快,當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他

38、們決定招聘一個(gè)在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司,為了吸引對(duì)方的加盟,他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式,并于1994年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。1996年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年,微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長,人員增加了不少,公司有了自己的獨(dú)立門市,并有點(diǎn)HP專賣店雛形的味道了。1997年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),公司辦公從臨街門市搬到寫字樓,同時(shí)又吸收一名合作者加盟,任銷售部經(jīng)理,公司與他毛利潤二八分成。這樣,整個(gè)公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分,各有一名合伙人負(fù)責(zé),權(quán)責(zé)分明。從公司的發(fā)展過程來看,還是比較順利的

39、。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少:公司各個(gè)部門之間各行其是,除去加盟者之外,其他員工士氣和熱情不高,公司除了物質(zhì)上的刺激外,再無其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法。但現(xiàn)實(shí)的情況是,像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大,因?yàn)槔麧櫬室呀?jīng)很薄了,這是叮產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。其實(shí),即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭痛不已。思考題該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在請(qǐng)用期望理論分析應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)(1該電腦經(jīng)銷公司產(chǎn)生問題的主要原因是公司規(guī)模擴(kuò)大以后,管理的問題日益突出,由此是在激勵(lì)

40、問題上。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就激勵(lì)的形式而言,公司原有的激勵(lì)模式僅靠泛泛地抓一般的激勵(lì)措施,已不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。不抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施,并且不去加大不同人實(shí)際所得有效的差值,不去控制期望概率和實(shí)際概率,結(jié)果是其激勵(lì)效果不明顯。因此導(dǎo)致了員工的工作土氣和熱情都不高。(2根據(jù)弗魯姆的期望理論,為改變這種狀況,公司應(yīng)做到:重新規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu),建立現(xiàn)代企業(yè)制度,以適合企業(yè)發(fā)展的需要;建立責(zé)權(quán)明確、靈活多樣的激勵(lì)方式,獎(jiǎng)罰分明的分配制度,比如可讓貢獻(xiàn)較大的職工人股,和讓其承擔(dān)重要責(zé)任,讓其參與管理工作等,配之于思想政治

41、工作來激發(fā)職工的事業(yè)心、責(zé)任感、企業(yè)主人翁精神及社會(huì)奉獻(xiàn)精神,可使企業(yè)發(fā)展更上一層樓。3.3 為什么高工資沒有高效率A公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速,幾年之后,員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人,業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了,人也多了,但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到,大家的工作積極性越來越低,也越來越計(jì)較。A公司的老總張成一貫注重思考和學(xué)習(xí),為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究,他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話:“經(jīng)營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了

42、,公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡高薪資、高效率時(shí),卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo),而是借著提高薪資,來提高員工的工作意愿,然后再達(dá)到高效率?！彼?公司發(fā)展了,確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇,一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào),另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此,A公司重新制定了報(bào)酬制度,大幅度提高了員工的工資,并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。高薪的效果立竿見影,A公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意,大家的熱情高,工作十分賣力,公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月,大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦A公司的高工資沒有換來員工工作的

43、高效率,公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地,既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢【案例分析】(1A公司出現(xiàn)的這種情況是一個(gè)普遍現(xiàn)象,很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過程,在創(chuàng)業(yè)初期,每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此,甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是,只要企業(yè)一大,大家這種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神沒有了,不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了,關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因有三: 企業(yè)大了,老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事,.或忙于社會(huì)上各種應(yīng)酬,與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了,感情必然疏遠(yuǎn),心理距離必然拉大,以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失;

44、在創(chuàng)業(yè)初期每個(gè)老板可能對(duì)公司員工,尤其是一些核心骨干有過許多承諾,但當(dāng)企業(yè)真的做大之后,老板(或許忘了并沒有兌現(xiàn)這些諾言,因而老員工便產(chǎn)生失望情緒,接下來的自然是消極怠工,或是集體跳槽; 當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模之后,必須走向制度化的管理,而制度給人的感覺總是冷冰冰的,原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡,稱兄道弟不行了,一切都要按級(jí)別來,按公司規(guī)定來,制度容不得感情。(2針對(duì)A公司的現(xiàn)狀,其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng),使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。 薪酬制度設(shè)計(jì)。 配套激勵(lì)措施(3此案例的啟示,有以下幾點(diǎn): 激勵(lì)方式要有針對(duì)性。 沒有長期有效的靈丹妙藥。 建立

45、雙贏的觀念。3.4 固定工資還是傭金制王路在讀大學(xué)時(shí)成績不算突出,老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生,以為他今后無多大作用。他的專業(yè)是日語,畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作,因?yàn)楣べY高,還是固定的,不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金,比人少得太多就會(huì)丟面子。剛上班的頭兩年,王路的工作雖然兢兢業(yè)業(yè),但銷售成績只屬一般。可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉,他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計(jì)自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過這公司的政策,是不公布每人的銷售額,也不鼓勵(lì)互相比較,所以他還不

46、能說很有把握說自己一定會(huì)坐上第一把交椅。去年,王路干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%,到了九月初他就完成了這個(gè)銷售額。根據(jù)他的觀察,同事中間還沒有人完成定額。十月中旬,日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語做的匯報(bào)后,那日方經(jīng)理對(duì)他格外客氣,祝賀他已取得的成績。在他要走時(shí),那經(jīng)理對(duì)他說:“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣的推銷明星就好了?！蓖趼分晃⑽⒁恍?沒說什么,不過他心中思忖,這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃,獨(dú)占鰲頭么。今年,公司又把他的定額提高了25%,盡管一開始不如去年順利,他仍是一馬當(dāng)先,比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì),十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并

47、不舒暢。最令他煩惱的事,也許莫過于公司不告訴大家干得好壞,沒個(gè)反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯,而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào),讓人人知道每人銷售情況,還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員。想到自己公司這套做法,他就特別惱火。其實(shí)一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題,如今卻重視起來了。不僅如此,他開始覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的,一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯應(yīng)該按勞付酬。上星期,他主動(dòng)去找了那位外國經(jīng)理,談了他的想法,建議改行傭金制,至少按成績給獎(jiǎng)金制。不料那日本上司說這是既定政策,而拒絕了他的建議,母

48、公司一貫就是如此,正是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天,令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是,王路辭職而去,到另一家公司了。思考題(1王路為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋(2王路能否算一位高成就激勵(lì)者試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。【案例分析】(1在本例中,對(duì)現(xiàn)有的固定工資制,王路覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多,而報(bào)醐并未增加,這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等,致使小王產(chǎn)生不公平感,因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。(2麥克萊蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn):第一,能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任;第二,善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo),使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中,不斷獲取成

49、就需要的滿足;第三,對(duì)于那些具有高成就需要的人來說,他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷王路算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者,因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作。3.5 建造“大家庭”企業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠為家”、“以公司為家”,試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力,為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”,卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。某證券有限公司,是1988年由李明所創(chuàng)辦,該公司在

50、日成交數(shù)億港元的香港證券市場(chǎng)上,占有30%的份額,公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬元,李明的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。該公司之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績,主要得益于李明的“大家庭”式的經(jīng)營管理哲學(xué)。該公司的執(zhí)行董事郝新介紹說:“在李明的掌管下,公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作,成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大。”實(shí)際情況正如郝新所說,李明的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué),不但使本國職工感到和諧,而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣,一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué),在管理方式上,他十分重視人的作用,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明,

51、服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理,而管理是靠人去實(shí)行的。該集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮,而以擁有一大批有知識(shí)、有能力、有膽量、善于運(yùn)用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。李明的管理哲學(xué)和用人藝術(shù),既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神,又有東方人和諧情趣的氣氛;既有美國現(xiàn)代化管理原則,又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系,融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。在管理原則上,他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量,注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。他在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大政方針決定之前,總是廣開言路,尤其是重視反面意見,然后加以集中,再向全體員工解釋宣傳,使大家齊心協(xié)力。他在實(shí)施公司的決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍”,而在體諒下屬時(shí)又儼然是一個(gè)寬厚的:長者。如果有哪個(gè)職

52、工向他辭職,他首先會(huì)詢問是否有虧待過他的地方,如有,就誠懇道;歉、改正,并全力挽留。因?yàn)樗?失去一個(gè)人容易,但培養(yǎng)一個(gè)人難。在管理作風(fēng)上,他注重以身作則、平易近人。為了使員工心情愉快,他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛,如組織業(yè)余球賽,在周末用公司的游艇觀賞海景,親自參加員工們的“國語”學(xué)習(xí)等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外”,對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任,“大家庭式”的管理,不失為醫(yī)治這種病癥的良方。思考題(1李明是如何提高該證券有限公司凝聚力的(2你從該案例中得到什么啟示該證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施【案例分析】(1李明是以民主的方式來管理企業(yè)的,使職工感受到大家庭的溫暖。他在管理方式上,重視

53、人的作用,做到知人善任,合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性;在管理哲學(xué)和用人藝術(shù)上,強(qiáng)調(diào)東西方結(jié)合,以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍為驕傲;在管理原則上,他能注重團(tuán)結(jié)和廣開言路,營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍;在管理作風(fēng)上,他以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)和平易近人,正是這些,使得該證券有限公司有很高的凝聚力。(2這個(gè)案例給人們的啟發(fā)是: 一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義。在管理中,堅(jiān)持以人為本的哲學(xué),注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。 在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí),要認(rèn)識(shí)到個(gè)體之間的差異,因教育、家庭背景和文化環(huán)境等的不同,某類需要對(duì)某個(gè)特定的人的重要程度或產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力

54、是不同的,不同文化修養(yǎng)的人們對(duì)于各個(gè)需要層次需要程度的認(rèn)識(shí)也可能是不盡相同的。所以,作為領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)下屬進(jìn)行有效的激勵(lì),首先必須了解下屬各個(gè)層次的需要,哪個(gè)層次的需要在起作用,所起作用大小和重要程度如何等,然后才能有針對(duì)性的給以滿足。第四章群體心理與行為4.1 對(duì)時(shí)代華納公司群體決策的分析2000年春季,時(shí)代華納最終完成了它與美國在線的合并。就在批評(píng)者紛紛指責(zé)這場(chǎng)購并活動(dòng)會(huì)帶來難以駕馭的市場(chǎng)壟斷時(shí),你一定以為時(shí)代華納的管理層會(huì)很在意自己在公眾面前的形象。但是,它在4月30日做出的決策使它的形象黯然失色。當(dāng)時(shí),時(shí)代華納正在與沃爾特·迪士尼公司重新談判,確定華納公司使用迪士尼有線電視的3個(gè)

55、頻道需要支付多少費(fèi)用,以及迪士尼公司是否會(huì)更新時(shí)代華納轉(zhuǎn)播ABC新聞網(wǎng)的權(quán)利(ABC隸屬于迪土尼公司。談判在5個(gè)月前就開始了,但卻一直沒有結(jié)果,最后期限被延長了7次。時(shí)代華納公司與迪士尼公司談判者之間的相互仇恨越來越深。到4月底時(shí),它們終止了面對(duì)面的對(duì)話,相互之間的溝通僅僅通過傳真方式來進(jìn)行。4月26日,離最后一次談判的截止日期僅差5天,也是時(shí)代華納在ABC擁有轉(zhuǎn)播權(quán)的到期日,ABC向時(shí)代華納公司發(fā)了份傳真,通報(bào)說,截止日期之后,迪士尼公司希望時(shí)代華納在1個(gè)月的掃描時(shí)段里繼續(xù)轉(zhuǎn)播ABC;節(jié)目直到5月24日,這段時(shí)間電臺(tái)測(cè)查觀眾的意見以決定要選擇的廣告公司的類型。麗時(shí)代華納公司過去一直堅(jiān)持的是8

56、個(gè)月的延長期。這封傳真的口氣使時(shí)代華納公司的些高層經(jīng)營者火冒三丈。他們感到ABC公司以一種命令的口吻在進(jìn)行談判。在時(shí)代華納內(nèi)部,高層經(jīng)營者們開始考慮在他們提供有線電視服務(wù)的350萬用戶中終止A13(3節(jié)目。些人認(rèn)為終止節(jié)目相當(dāng)冒險(xiǎn)。由于有線電視公司并不十分普及,而且常被視為實(shí)行價(jià)格壟斷,所以,些時(shí)代華納的高層人士擔(dān)心,受到指責(zé)的會(huì)是他們自己而不是迪士尼公司。其他人則認(rèn)為,迪士尼公司是問題的導(dǎo)火索。如果時(shí)代華納公司能有效地傳達(dá)這一信息的話,迪士尼應(yīng)該會(huì)受到更多指責(zé),至少也會(huì)受到同樣程度的指責(zé)。同時(shí),他們懷疑,ABC公司會(huì)因此而失去每天300萬美元的廣告收人。他們盤算著,對(duì)ABC信號(hào)的封鎖,可能會(huì)

57、最終使迪士尼公司同意時(shí)代華納的條款。4月30日,星期日,依然沒有達(dá)成協(xié)議,兩家公司之間越來越多的是簡短傳真,沒有一方改變他們的要求。上午8:30,迪士尼的高層人土察覺到,時(shí)代華納采用A13(2節(jié)目對(duì)他們進(jìn)行威脅將會(huì)成為現(xiàn)實(shí),盡管他們感到難以置信。同時(shí),時(shí)代華納的高層人士也相信迪士尼注意到了這一點(diǎn)。“顯然他們并不認(rèn)為我們會(huì)妥協(xié),我們也不認(rèn)為他們會(huì)讓我們妥協(xié),”弗雷德·德斯勒(Fred: Dessler說,他是時(shí)代華納公司的副總裁,同時(shí)又是談判小組的領(lǐng)導(dǎo)人。最后,由于沒有收到迪士尼方面的妥協(xié)協(xié)議,時(shí)代華納的高層人土認(rèn)為自己沒有退路了。時(shí)代華納有線電視公司的總裁打電話給公司CEO杰拉爾德&

58、#183;萊文(GeraldLevin,告訴他說他們要讓工程師終止ABC 信號(hào)。萊文支持了這項(xiàng)決策。5月1日中午12:01,ABC的屏幕出現(xiàn)了靜止?fàn)顟B(tài),而且,在藍(lán)色屏幕上打出了行黃色亮字:“迪士尼公司將ABC訊號(hào)移走”。24小時(shí)之內(nèi),紐約市長對(duì)時(shí)代華納公司這種擠垮競爭對(duì)手的壟斷行為進(jìn)行了抨擊。迪士尼公司急派公司律師至聯(lián)邦通訊委員會(huì)(FCC華盛頓辦公室,要求委員會(huì)出面強(qiáng)制時(shí)代華納公司轉(zhuǎn)接信號(hào)。事件的情況很快明了,在辯論過程中,FCC站在迪士尼一邊。第二天星期二,紐約時(shí)代周刊發(fā)表了一篇文章,指出AOI與時(shí)代華納的合并,對(duì)迪士尼公司的威脅是真實(shí)存在的。現(xiàn)在,時(shí)代華納的高層管理者越來越清晰地發(fā)現(xiàn),在這場(chǎng)戰(zhàn)爭中,他們正在失去公眾的關(guān)系和支持。周二下午,在ABC信號(hào)終止了39刊、時(shí)之后,時(shí)代華納公司召開了一個(gè)新聞會(huì)議,并通報(bào)說它給迪士尼公司提供6個(gè)月的延長談判期。第二天,FCC指出,時(shí)代華納在掃描時(shí)段終止ABC信號(hào)是違反法律的。時(shí)代華納公司的高層人士事后承認(rèn)他們犯了錯(cuò)誤。他們說他們對(duì)律的理