測(cè)評(píng)LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問(wèn)卷和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1、實(shí)用文案LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問(wèn)卷(Leader Adaptability and Style Inventory)題 本說(shuō)明：這是一份用來(lái)了解您的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的問(wèn)卷?？偣灿?12道題目，每道題目代表一種狀 況。在回答問(wèn)題之前，請(qǐng)先仔細(xì)地考慮，您面對(duì)每種狀況時(shí)將如何處理。每個(gè)答案 并無(wú)好壞之別，只請(qǐng)您依“實(shí)際上”您會(huì)如何回答，而不是考慮理論上該怎么做。每題都是單選，回答問(wèn)題時(shí)請(qǐng)?jiān)诖鸢干洗?。十二種狀況：狀況1 :一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒(méi)有多少 工作方法和經(jīng)驗(yàn)。A、指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。B、提出工作要求，也聽(tīng)聽(tīng)下屬的建議。C、詢問(wèn)下屬對(duì)工作目標(biāo)的想法，并予以

2、鼓勵(lì)和支持。D、盡量不干擾他。狀況2:你的下屬經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，只是與前一 階段相比工作動(dòng)力明顯不足。A、友善地加強(qiáng)互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。B、 盡量不做什么。C、盡可能做出一些讓他們感受自己是很重要、且有參與感的安排。D、強(qiáng)調(diào)工作完成的重要性及期限。狀況3 :你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，顯得信心不足，過(guò)去雖然有類似的情況，但在你的鼓勵(lì) 下多半問(wèn)題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。A、加入進(jìn)來(lái)和他們一同解決問(wèn)題。B、讓他們自行處理。C、 盡量糾正他們。D、鼓勵(lì)他們針對(duì)問(wèn)題自行解決，并適時(shí)給予意見(jiàn)。狀況4 :你正計(jì)劃做一項(xiàng)工作程序變革，而你的下屬在這方面

3、有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著改革盡 快實(shí)施。A、讓他們來(lái)共同參與變革，并適當(dāng)提供意見(jiàn)。B、 宣布變革并嚴(yán)密予以監(jiān)督。C、讓他們自行變革，將結(jié)果向你匯報(bào)。D、聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，但決定權(quán)在于你。狀況5 :你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)隊(duì)成員對(duì) 你的到來(lái)充滿了信任和期待。A、讓他們來(lái)決定自己的工作方向與內(nèi)容。B、聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，仍關(guān)注其工作是否達(dá)到目標(biāo)。C、重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。D、讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。狀況6 :幾個(gè)月來(lái)你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷他們也不在意是否達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快 度過(guò)這個(gè)時(shí)期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。A、盡量

4、做些使他們感覺(jué)很重要并有參與感的安排。B、強(qiáng)調(diào)按時(shí)完成工作的重要性。C、盡量不去干擾他們。D、聽(tīng)聽(tīng)他們的意見(jiàn)，鼓勵(lì)并指導(dǎo)他們達(dá)成目標(biāo)。狀況7:你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠 的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問(wèn)題時(shí)他們?nèi)狈ψ銐虻挠職狻、細(xì)心指導(dǎo)并監(jiān)督改變。B、認(rèn)可他們的建議，由大家集思廣益進(jìn)行改變。C、聽(tīng)取他們好的意見(jiàn)，并控制改變的進(jìn)行。D、順其自然，相信他們自己能夠變革成功。狀況8:你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過(guò)問(wèn)，但常常有令你 意想不到的業(yè)績(jī)出現(xiàn)，偶爾你也感覺(jué)到無(wú)法掌握他們的工作方向和進(jìn)度。A、順其自然，由他們自己去完成

5、工作。B、跟他們討論，并著手進(jìn)行需要的改變。C、以明確的態(tài)度，來(lái)批示他們工作的方向。D、為避免傷到上司與下屬間的關(guān)系，不做太多的指示。狀況9 :你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，每次會(huì) 議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決，可你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和 必要的指導(dǎo)。A、順其自然B、聽(tīng)取并采納他們的良好建議，同時(shí)監(jiān)督目標(biāo)的達(dá)成C、重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)D、讓他們加入進(jìn)來(lái)，共同參與目標(biāo)的設(shè)定狀況10 :你的下屬，以往對(duì)工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而受挫折，并對(duì)新設(shè)定 的工作任務(wù)敷衍了事。A、讓他們共同參與目標(biāo)的重新界定B、重

6、新界定工作任務(wù)，并細(xì)心地督導(dǎo)C、 避免施加壓力，造成麻煩D、采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達(dá)成狀況11 :你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)，而下屬多數(shù)情況下能 夠自已處理事務(wù)，并保持和諧，面對(duì)你布置的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。A、以明確的態(tài)度來(lái)指導(dǎo)他們的工作B、讓他們參與決策，并刺激他們作出一些貢獻(xiàn)C、和他們討論過(guò)去的表現(xiàn)，并要求按新程序工作D、順其自然狀況12 :最近下屬間有些內(nèi)在的問(wèn)題，但他們以前表現(xiàn)很好，且維持很長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)成。A、試著和他們T解決問(wèn)題B、讓他們自己解決C、快速地糾正他們D、提供討論的機(jī)會(huì)，但以不傷害上司與下屬關(guān)系為原則答 卷選題 狀況ABC

7、D123456789101112標(biāo)準(zhǔn)文檔實(shí)用文案答案題、 狀況選ABCD1+2+1-1-22+2-2-1+13+1-1-2+24+1-2+2-15-2+1+2-16-1+1-2+27-2+2+1-18+2-1-2+19-2+1+2-110-1+1-2+211-2+2+1-112-1+2-2+1小計(jì)S1計(jì)分卡S2計(jì)分卡選題 狀況ABCD123456789101112S3計(jì)分卡選題 狀況ABCD123456789101112S4計(jì)分卡選題 狀況ABCD123456789101112分?jǐn)?shù)總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)文檔實(shí)用文案?jìng)€(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷LAS I領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)調(diào)查表共有 12個(gè)情景。其中，員工處于D 1、D2、D3和

8、D4 發(fā)展階段（員工從新入職、到成長(zhǎng)、成熟、獨(dú)當(dāng)一面各階段）的各有 3種情況。 即米用命令式的方式3次、教練式的方式3次、支持式的方式3次、授權(quán)式的方 式3次。如果得分是正分，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于下屬的匹配度還不錯(cuò)。分?jǐn)?shù)越高， 說(shuō)明匹配性越強(qiáng)；分?jǐn)?shù)越低，則這種匹配性越弱。如果負(fù)分很多，那么就需要注 意多多提高自身的領(lǐng)導(dǎo)水平。S1、S2、S3、S4重疊的數(shù)字加在一起為12個(gè)。如果在S 1板塊的得分最高， 表明主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是S 1。在這四個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式中，分?jǐn)?shù)最高的就代表主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格，也就是該領(lǐng)導(dǎo)者最習(xí)慣使用的方式；分?jǐn)?shù)第二高的是次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合在一起，就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響區(qū)域

9、。準(zhǔn)確地說(shuō)， 對(duì)于最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最佳分布應(yīng)該是“3、3、3、3”。接近于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分布，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有相當(dāng)?shù)膹椥远?。時(shí)期研究途徑研究主題1940年代以前特質(zhì)論途徑r領(lǐng)導(dǎo)能力是天生的1940 年代到1960年代早期行為論途徑領(lǐng)導(dǎo)效能與領(lǐng)導(dǎo)者行為 的關(guān)連性1960年代晚期到1970年代晚期權(quán)及理論途徑有效領(lǐng)導(dǎo)取決于情境因 素的影響1980年代早期至今新型領(lǐng)導(dǎo)途徑具有愿景的領(lǐng)導(dǎo)者勒溫理論（社會(huì)心理學(xué)之父）專制型民主型放任型權(quán)力分配權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人 手中。權(quán)力在團(tuán)體之中。權(quán)力分散在每個(gè)員工 手中，采取無(wú)為而治態(tài) 度。決策方式領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，所有的 決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己做 出，/、重視下

10、屬成員的意 見(jiàn)。讓團(tuán)隊(duì)參與決策，所有的方 針政策由集體討論做出決 策，領(lǐng)導(dǎo)者加以指導(dǎo)、鼓勵(lì) 和協(xié)助。團(tuán)隊(duì)成員具有完全的 決策自由，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎 不參與。對(duì)待卜屬 的方式領(lǐng)導(dǎo)者介入到具體的工 作任務(wù)中，對(duì)員，在，作 中的組合加以十攻，不讓 下屬知道工作的全過(guò)程，員工可以自由選擇與誰(shuí)共同 工作，任務(wù)的分工也由員工 的團(tuán)隊(duì)來(lái)決定。讓下屬員工 了解整體的目標(biāo)。為員工提供必要的信 息和材料，回答員工提 出的問(wèn)題。影響力領(lǐng)導(dǎo)者以權(quán)力、地位等因 素強(qiáng)制性地影響被領(lǐng)導(dǎo) 者。領(lǐng)導(dǎo)者以自己的能力、個(gè)性 等心理品質(zhì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者， 被領(lǐng)導(dǎo)者愿意聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)者的 指揮和領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺 乏影響力。對(duì)員工評(píng) 價(jià)和反饋

11、的方式米取“個(gè)人化”的方式， 根據(jù)個(gè)人的情感對(duì)員工 的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用懲 罰性的反饋方式。根據(jù)客觀事實(shí)對(duì)員工進(jìn)行評(píng) 價(jià)。將反饋?zhàn)鳛閷?duì)員工訓(xùn)練 的機(jī)會(huì)。不對(duì)員工的工作進(jìn)行 評(píng)價(jià)和反饋。勒溫認(rèn)為這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)造成三種不同的團(tuán)體氛圍和工作效率。 標(biāo)準(zhǔn)文檔專制型的領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)。僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。但 他們對(duì)團(tuán)對(duì)的成員不夠關(guān)心；被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較大；領(lǐng) 導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性；被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者存在戒心和敵意；容易使群體成 員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向。民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)團(tuán)體成員的工作加以鼓勵(lì)和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)體成 員的需要，營(yíng)造一種民主與平等的

12、氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離 比較近。在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下團(tuán)體成員自己決定工作的方式和進(jìn)度、工作效率 比較高。放任型的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無(wú)政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式；對(duì)工作和團(tuán)體成員的需要 都不重視；無(wú)規(guī)章、無(wú)要求、無(wú)評(píng)估；工作效率低；人際關(guān)系淡薄。領(lǐng)導(dǎo)理論代表人物西皇 目兄領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或行為類型勒溫理論勒溫(P.Lewin )德國(guó)心理學(xué) 家專制作風(fēng)民主作風(fēng)放任自流 作風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)行為 四分圖拉爾夫.斯托格迪 爾卡羅爾.沙特爾俄亥俄州立 大學(xué)與密歇 根大學(xué)高定規(guī) 低關(guān)懷高定規(guī) 高關(guān)懷低定規(guī) 高關(guān)懷低定規(guī) 低關(guān)懷管理方格 圖理論布萊克和穆頓美國(guó)德克薩 斯大學(xué)9.1任務(wù)式 的管理9.9 團(tuán)隊(duì)（或戰(zhàn)斗 集體）

13、式管 理1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式的 管理1.1貧乏式的管理領(lǐng)導(dǎo)的四 系統(tǒng)模型倫西斯.利克特教 授和他的同事美國(guó)密歇根 大學(xué)心理學(xué) 家和行為科 學(xué)家專制一權(quán) 威式開(kāi)明一權(quán) 威式協(xié)冏式群體參與 式權(quán)變管理 思想（隨 機(jī)制宜領(lǐng) 導(dǎo)理論）費(fèi)德勒 (FredE.Fiedler )美心理學(xué)家 和管理專家認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)均可能有效，具有效性完全取決于所崔的環(huán)境是否適合。領(lǐng)導(dǎo)生命 周期理論科曼首先提出，后 由保羅.眥四和目 尼斯.布蘭查德予 以發(fā)展美國(guó)管理學(xué) 家S1命令式 領(lǐng)導(dǎo)方式 （高工作- 低關(guān)系）S2說(shuō)服型 領(lǐng)導(dǎo)方式 （高工作- 高關(guān)系）S3參與型 領(lǐng)導(dǎo)方式 （低工作- 高關(guān)系）S4授權(quán)型 領(lǐng)導(dǎo)方式 （低工作

14、- 低關(guān)系）管理方格圖理論1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示主管人員對(duì) 生產(chǎn)關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度。分為 81種管理風(fēng)格。橫軸代表關(guān)心工作，縱軸代 表關(guān)心人員。四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會(huì)得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。任何一位領(lǐng) 導(dǎo)者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、 支持性行為在每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性 行為偏強(qiáng)，有的人支持性行為偏強(qiáng)。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通 過(guò)這樣兩個(gè)軸就會(huì)得出四個(gè)部分的內(nèi)容，也就是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和

15、方法。I支持式數(shù)煉式授釵芯命令式指揮性行為圖71四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1 .命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式指揮多，支持少，這是一種命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。也就是第一種領(lǐng)導(dǎo)類型，用S1表示。S是 什么意思呢？ S (Style)是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的類型。 命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格有什么樣的特征呢?命令式的翅導(dǎo)方式的特征F支持性的行為少，指揮性的行為實(shí)依據(jù)指揮性的書(shū)為做事情決策多半是由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)完成 B上而下的交流，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)下屬聽(tīng)注重虬替2 .教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式見(jiàn)圖7-1,在右上角的部分，這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱為S 2,教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 指揮性行為偏高, 支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。在球場(chǎng)上踢球的時(shí)候踢什么陣 型

16、是教練決定的，但是當(dāng)隊(duì)員球踢得很好的時(shí)候，教練也會(huì)給他支持，給他激勵(lì)，所以他一邊指 揮，一邊激勵(lì)。一邊通過(guò)指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過(guò)支持的方式提升員工的工作狀態(tài)，這就是所說(shuō)的教練的方式。你適合指導(dǎo)什么樣的員工呢？高指揮對(duì)員工的能力有幫助，高支持對(duì)員工的意愿有幫助，什 么樣的員工既缺能力又缺意愿呢？應(yīng)該是第二階段。第二階段的員工能力只有一點(diǎn)點(diǎn)，所以還需 要指揮，工作的意愿相當(dāng)不足。所以，要用高指揮高支持的教練風(fēng)格和方法來(lái)帶動(dòng)第二階段的員 標(biāo)準(zhǔn)文檔實(shí)用文案教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法有這樣一些特點(diǎn):效賽式領(lǐng)導(dǎo)方式的特征：指揮和支恃并重A給子大量的指示，也傾聽(tīng)F居的想法決簞的控制權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)者的手

17、中隨時(shí)提供工作表現(xiàn)好環(huán)的一些反饋面對(duì)第二階段的員工，教練式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去做呢？首先要幫助下屬確定問(wèn)題，下屬可能還不知道問(wèn)題出在哪里。第二，要幫助下屬設(shè)定一些目標(biāo)。第三，務(wù)必說(shuō)清楚決策的理由，同 時(shí)也試圖聽(tīng)一聽(tīng)下屬的想法，促進(jìn)一些新的意見(jiàn)和想法的提出。必要的時(shí)候要支持和贊美下屬的任何意見(jiàn)和建議。但是在決策的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者依然是最后的決策人。這就是S2的領(lǐng)導(dǎo)方式一一教練式適合指導(dǎo)的是第二階段的員工。因?yàn)榈诙A段的員工能力和意愿都不足，正好用雙高的 領(lǐng)導(dǎo)模式來(lái)對(duì)稱地指導(dǎo)他。3 .支持式的領(lǐng)導(dǎo)方式圖7-1左上角這個(gè)部分，用S 3表示，它的特征是什么呢？高支持，低指揮，多支持，少 指導(dǎo)，就是盡量激勵(lì)

18、下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法在決策的 時(shí)候有一個(gè)特點(diǎn)，就是讓下屬參與進(jìn)來(lái)，創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵(lì)下屬提問(wèn)，跟下屬共同做決 定。一個(gè)支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者常常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一起討論問(wèn)題，大家共同做決定。支持性風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從目標(biāo)為導(dǎo)向慢慢地轉(zhuǎn)向了以人際為導(dǎo)向。因 為這種類型的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給予下屬一些認(rèn)可、鼓勵(lì)、支持。支持式風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者他適合指導(dǎo)誰(shuí)呢？高支持對(duì)員工的工作的意愿有幫助，低指揮對(duì)員工的工作能力沒(méi)有什么幫助。正好適合指導(dǎo) 的是第三階段的員工。第三階段的員工的特點(diǎn)是能力較高，不需要去指揮他，他已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)?經(jīng)驗(yàn)，但是他的意愿還不足，總是上下波動(dòng)，面對(duì)一個(gè)上下波動(dòng)的員工，自信心不足的員工，領(lǐng) 導(dǎo)者就要對(duì)他提供一些支持，提供一些激勵(lì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者告訴他這個(gè)問(wèn)題你都不愿意去做，那么 公司可能沒(méi)有人做了。只要用這種支持性的語(yǔ)言，員工就會(huì)得到鼓勵(lì)。4 .授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是授