何對工作進行量化管理

1、如何理在績效考評實務(wù)中，經(jīng)常遇到一個難題一一對難以量化的工作很難考評，在編寫績效指標的時候，定量指標容易編寫，但定性指標很難編寫。發(fā)展式績效管理(DPM綜合了多種績效考評的理論，提出了績效指標設(shè)計的“四化”方法，從“量化、細化、流程化、特征化”四個維度來進行績效指標的思考，打破了單一量化所帶來的困難，對績效考評中的定量和定性指標的編寫都能提供很好的參考價值。量化量化是對績效進行定量考評的一種方式。在績效考評中的應(yīng)用很廣泛。例如出勤率、次品率、銷售人員的銷售額、打字員的打字速度等等，都可以給出一個明確的標準。然后，將被考評人員的實際績效與設(shè)定的標準數(shù)值相比較，以便得出對績效的判斷。量化指標的好處

2、是標準明確、客觀，受主觀因素的影響較小，不同的考評人評價的結(jié)果能夠一致，容易做到公平公正。在考評標準設(shè)定以后，考評人只要將被考評人的實際績效與標準值相比，就可以判斷績效，不需要專門的培訓，操作簡單。正是因為標準客觀，操作簡單，又容易滿足公平公正的需要，所以，量化成了許多績效考評的理論研究者和實務(wù)操作者極力追求的方式。但過度強調(diào)量化，會導(dǎo)致許多問題：例如，在很多服務(wù)性行業(yè)中，要求員工接待客戶時要真誠地微笑。為了對員工的“笑”制定一個標準，經(jīng)至對“笑”都有了量化指標一一露出八顆牙齒。那少了兩顆門牙的怎么辦？是不是要把嘴巴咧得更大？滿嘴黃牙也要這樣展示一下嗎？也許抿嘴一笑更好看。即便是量化標準能夠定

3、義得很精確，也未必能行得通，因為這個制定量化標準的過程往往很復(fù)雜，有許多工作要經(jīng)過多次細分以后才能找到可以量化的指標，這個定義指標的過程投入的精力和財力太大，經(jīng)常是投入大于產(chǎn)出，而且，一旦環(huán)境發(fā)生了一點變化，可能導(dǎo)致很多指標的定義都要修改?？冃Ч芾肀緛淼哪康氖且岣呖冃?，但是標準制定和實施的過程太煩瑣，反而會降低績效。因此，僅僅采用量化的方式還不足以滿足績效考評的需要。那么，除了“量化”的方式之外，是否還有其它的考評方式能夠產(chǎn)生很好的考評效果呢？通過對多種績效管理和績效考評理論的研究，以及對績效管理實務(wù)的經(jīng)驗總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)有另外三種方法：細化、流程化、特征化也能達到很好的考評效果。這三種方法借

4、鑒了多種傳統(tǒng)的績效考評理論的優(yōu)點，并引入了一些新的管理理念，有很好的理論依據(jù)，同時，在實務(wù)應(yīng)用中也得到了很好的驗證。細化ii細化”是對“量化”方法第一個層次的補充。對于很多難以“量化”的工作，可以先將這項工作分解成若干個主要工作要素，針對每個要素制定一個衡量標準，然后衡量員工在每個工作要素上的達標程度。例如：某公司對前臺接待人員有一項要求是：及時主動接待客戶。怎樣衡量一名前臺接待人員是否及時主動呢？該公司把前臺人員經(jīng)常做的工作進行了一些細分：1 .電話響鈴3聲之內(nèi)接聽2 .客戶到大廳門口時主動幫客戶開門3 .客戶到接待室后1分鐘之內(nèi)為客戶倒水4 .客戶離開出門之前說：“謝謝您的光臨，再見5 .

5、提供的服務(wù)超出客戶期望min通過這樣細化了工作之后，就容易找到可以用做指標的考評標準?？荚u的方法也相對簡單，如上例，只要考評員工有沒有做到，做到的項得1分，沒做到的項得0分，最后統(tǒng)計總分，即可以得到此項要求的績效得分。細化的思想是：把一個大的考評項進行細分之后尋找可考評的指標。這里說的可考評，有四種情況：第一、細化以后，可以形成量化指標，例如：電話響鈴3聲之內(nèi)接聽，“3聲”就是一個量化指標；第二、細化以后，可以形成具體的關(guān)鍵行為，例如：客戶到大廳門口時主動幫客戶開門，就是一個具體的關(guān)鍵行為，考評時就只需觀察員工是否有這個行為；第三、細化以后，可以把員工的工作形成一整套流程，例如：客戶到大廳門口

6、時主動幫客戶開門，主動詢問客戶來訪問目的，引領(lǐng)客戶到接待室等候，在客戶進入接待室后1分鐘之內(nèi)為客戶倒水，幫客戶約被訪人客戶離開出門之前說：“謝謝您的光臨，再見?！边@就把前臺“積極主動接待客戶”的工作形成了一套流程。這也是后面將要介紹的“流程化”考評方法的前奏；第四、細化以后，可以形成一些行為特征。這個思路是借鑒了“行為錨定評分法”的思想，但是，又與“行為錨定評分法”有所不同。例如，”行為錨定評分法”可以描述這樣一個典型行為：“一位客戶怒氣沖沖地拿著在本公司另一分店所購買的一雙男士皮鞋，要求退換成另一款式，能很圓滿予以退換，使該客戶大為感動，當場又另購一雙旅游鞋，一雙拖鞋與一雙女士皮鞋”。這種描

7、述方法可以降低績效考評中的主觀性，但在實際操作中，我們會發(fā)現(xiàn)，員工的實際行為能夠與這種描述情形完全匹配的機會很小。因此，我們主張用行為特征描述代替這種典型行為的描述，根據(jù)這個思想，這個例子我們就可以描述為：“以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度消除客戶的抱怨，令客戶感動，并促使客戶在本專柜產(chǎn)生新的購買行為”，這實際上就是把員工的行為細化成一種行為特征。因此，“細化”的方法在“四化法”中既可以作為直接形成指標的方法，也經(jīng)常被作為一個中間環(huán)節(jié)。對于公司戰(zhàn)略，要經(jīng)過細化以后分解成部門目標，對于部門目標，要經(jīng)過細化以后分解成崗位目標；個人的發(fā)展目標要經(jīng)過細化以后才能形成階段目標，這些都是“細化”方法的運用。流程化有了“細

8、化”的方法之后，雖然能夠?qū)Ω嗟碾y以量化的工作進行考評，但仍然存在一些問題。我們來看一個案例：某公司在對文員的崗位要求中有“及時傳遞文件”這一條。但怎樣才算“及時傳遞文件”呢？公司按照細化的思想，有了更明確的規(guī)定：文件分為緊急文件和普通文件，緊急文件在1小時內(nèi)傳遞給文件接收者，普通文件在3小時內(nèi)傳遞給文件接收者。一天，生產(chǎn)部劉經(jīng)理寫了一份緊急的采購申請單，讓文員小趙送給采購部王經(jīng)理。小趙動作很迅速，5分鐘后，小趙就到了王經(jīng)理的辦公室，剛好王經(jīng)理不在，于是，小趙就把文件放到了王經(jīng)理辦公桌上的文件架內(nèi)。等小趙走后3分鐘，行政部的文員小羅也來到王經(jīng)理的辦公室送一份公司新出版的宣傳冊，見王經(jīng)理不在，也

9、把本宣傳冊放在了文件架上，并且壓在小趙送來的文件上面。10分鐘后，王經(jīng)理匆匆忙忙回了辦公室一趟，往文件架上看了一眼，只看到了行政部送來的那份宣傳冊，就沒有理會，然后出門去了。下午快下班的時候，生產(chǎn)部劉經(jīng)理見要采購的東西還沒送來，就打電話給王經(jīng)理，可王經(jīng)理說沒看到采購申請單，等王經(jīng)理回到公司，看到采購申請單后，再給供應(yīng)商打電話，供應(yīng)商那邊已經(jīng)下班了，貨要第二天才能送到，生產(chǎn)部的夜班被迫停產(chǎn)。那么，這件事故的責任人是誰呢？是文員？劉經(jīng)理？還是王經(jīng)理？績效考評時，應(yīng)該如何評分？關(guān)于這個問題的解決，“流程化”的思想就能產(chǎn)生很好的效果。我們繼續(xù)看剛才的案例，公司出現(xiàn)了這個情況以后，對一些文件傳遞的流程做

10、了改進：1 .緊急文件的傳遞必須要加蓋“緊急”章，或者在醒目位置寫上“緊急”兩個字2 .緊急文件送達文件接收人處時，文件接受人必須以文字形式簽收3 .緊急文件送達文件接收人處時，如果文件接收人不在，文員必須立即設(shè)法和文件接收人取得聯(lián)系，告知文件接收人有緊急文件送達4 .如果文件接收人無法立即回來閱讀文件，文員需要通過傳真、掃描后發(fā)郵件、電話告知文件內(nèi)容等方式將文件內(nèi)容傳達給文件接收人5 .緊急文件的發(fā)出人在發(fā)出緊急文件以后，要設(shè)法與文件接收者取得直接聯(lián)系，告知文件接收者有緊急文件發(fā)出通過對流程的更改，使得文件傳遞的流程更科學，更完善。在考評時，只考評文員和文件發(fā)出人是否按照流程來。符合流程的，

11、在此項考評中就給全分，不符合流程的，就扣相應(yīng)的績效分。如果文員的工作完全按照流程行事，而經(jīng)理沒有依據(jù)文件的要求做，或者對文件不予理睬，這是屬于文員不可控的范圍，因此，不能扣文員的績效分。流程化”的考評思想，借鑒了作業(yè)標準法和標準作業(yè)流程的思想，只是把考評的重點放在了“員工是否依據(jù)作業(yè)流程工作”，而不是把員工的績效結(jié)果作為最關(guān)注的事情。因此，“流程化”考評思想的運用，能夠通過績效考評的方法，來發(fā)現(xiàn)組織工作流程中的問題，并且能夠提供足夠的信息和數(shù)據(jù)供決策參考，便于組織改善、發(fā)展和優(yōu)化組織流程。特征化但是，有了流程也不是萬事大吉，因為日常管理中的變數(shù)太多，很難事事都制定一個流程，而且，如果組織僅僅強

12、調(diào)依據(jù)流程行事，則容易出現(xiàn)“鉆流程空子”的現(xiàn)象。更高的境界應(yīng)該是提升員工的責任心、團隊精神、良好的意識等軟性素質(zhì)。但這些指標如何考評？如何制定相關(guān)的考評標準？“特征化”的考評方法便提供了解決的方案。例如：對“團隊合作”的評價，可以有如下的行為特征描述：（1分）不與團隊成員溝通，完全按照個人的設(shè)想來工作（2分）告知團隊自己的設(shè)想，但不響應(yīng)對方提出的意見和要求，固執(zhí)己見（3分）能夠認真聽取對方的意見，修正個人的工作設(shè)想（4分）當和團隊成員發(fā)生分歧的時候，不僅認真聽取對方的意見，而且提出有價值的建議（5分）在協(xié)助他人獲得成功，并達到團隊目標的同時，實現(xiàn)個人目標考評人如果給某位被考評人某個分值，需要提

13、供至少一個關(guān)鍵事件作為例證，來說明自己給被考評人的評分是客觀的在現(xiàn)實中，不可能一個員工所有的行為都是好的，也不可能所有的行為都是不好的，好的行為與不好的行為通常都是交叉出現(xiàn)。因此，我們評判一個人也不能因為他的一次行為符合1分檔就給1分，一次行為符合5分檔就給5分，關(guān)鍵還要看這種行為出現(xiàn)的頻率。在評分時，可以加入出現(xiàn)頻率為權(quán)數(shù)，但在進行績效面談時，對于出現(xiàn)的低分檔的行為卻是一個也不能放過。特征化”的方法，是綜合了關(guān)鍵事件法，行為觀察量表法和行為錨定評分法的優(yōu)點而形成的一種新的績效考評方法。借鑒行為錨定評分法的思想，以特征行為的描述代替“行為錨”；借鑒行為觀察量表法，以員工的行為出現(xiàn)的頻率而不是以單